第7章-供应链需求预测
供应链管理第6版习题与案例集第7章--供应链管理环境下的采购管理
第7章供应链管理环境下的采购管理思考与练习1.如何界定采购的定义？举例描述采购的过程。
2.传统采购模式的主要特征是什么？3.比较分析供应链环境下的采购管理模式与传统采购管理模式之间的特点。
4.简述战略采购对供应链协调运作的意义和价值。
5.如何理解不同的供应商管理的原则？6.讨论供应商管理中的竞争关系模式和双赢关系模式之间的异同。
7.供应商的选择受哪些因素的影响？试建立相应的评价指标体系。
8.供应商选择的一般步骤包括哪几个阶段？9.实地调研一家企业，分析其在供应商关系管理方面的经验及问题。
10.准时采购的意义和特点是什么？准时采购应该遵循什么原则？讨论案例 L公司的零星采购问题L公司是国内一家有名的民营汽车制造企业。
为了改善公司各职能部门和车间的工作流程，进一步提升公司内部管理，公司在每年的年终都会举行一次为期4天的公司级沟通交流会。
参会人员为公司总经理、职能部门全部工作人员以及车间班组长以上人员（包括班组长）。
这不，在今年的年终沟通交流会上，涂装车间（以下简称“涂装”）的班组长们正在向总经理抱怨着他们的服务部门——零星采购部（以下简称“零采”）给他们的工作带来的种种不便。
涂装A：现在零采的喷枪到货时间越来越长了，误了不少事儿，有时采购回来的东西还不是我们要的。
涂装B：并且采购回来的工作服、手套，还有防毒面具质量越来越差了，工作服一穿上就起毛球。
涂装C：是呀，客户对汽车的表面质量是很看重的，它就好比人的一张脸，所以在涂装车间里，对工作环境洁净度要求很高，工作服表面的毛球对车身表面质量影响很不好，会引起颗粒，还得我们返工，很麻烦，并且导致我们的一次下线通过率很低。
涂装B：其实，我们有时觉得某一批工作服的质量还可以，可下一次零采给我们送的工作服牌子又换了，工作服的牌子和供应商变了很多个，所以质量也很不稳定。
总经理：你们可以跟零采的工作人员说呀，让他们采购你们以前用过的质量较好的工作服。
涂装C：这些都不知道跟他们说了多少次了，可每次零采的人都说现在给你们采购回来工作服已经不错了，还挑三拣四的，这样我们也不知道给线上的员工怎么交代，只好让他们每天到公司先把工作服洗了，用风机吹干。
供应链系统规划与设计智慧树知到答案章节测试2023年山东大学
第一章测试1.供应链,就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。
（）A:对B:错答案:A2.供应链系统模型由哪三个相互关联的部分组成？（）A:供应链业务评价B:供应链网络结构C:供应链管理要素D:供应链业务流程答案:BCD3.以下属于供应链系统设计的基本要求的是（）A:客户优先B:定位明确C:防范风险D:量力而行答案:ABCD4.自顶向下是一种集成的过程,而自底向上则是系统分解的过程。
（）A:对B:错答案:B5.作为供应链系统市场参与者，不必对竞争对手的物流竞争力做分析。
（）A:对B:错答案:B6.供应链成员的选择是供应链设计的基础。
（）A:对B:错答案:A7.分析的目的不在于评价供应链系统设计策略中哪些更重要和更适合,而是着重于研究供应链系统设计的方向或者说设计定位。
（）A:对B:错答案:A8.下列哪一项不属于供应链系统的设计步骤？（）A:分析市场竞争环境B:只考虑自己公司情况C:明确供应链系统设计的目标D:分析企业现状答案:B9.供应链网络结构指确定供应链上的关键成员企业及其相互之间的关系。
（）A:错B:对答案:B10.供应链是静态的，不需要随市场环境的变化而调节。
A:错B:对答案:A第二章测试1.在物流系统中，整体效益和其中子系统各环节的效益有时并不一致，但局部效益要服从整体效益。
（）A:对B:错答案:A2.对一个物流系统方案进行优选时，如果只顾当前利益而忽视长远利益，就有可能造成投资周期过长，给当前的经济发展带来沉重的负担，不利于物流系统的运行和利用。
（）A:错B:对答案:A3.一个制造业物流系统分析，需要考虑（）等。
A:组织机构B:生产规模C:设备状况D:职工技术水平的高低E:管理机制答案:ABCDE4.物流系统的外在特征可以描述为以物流的效率和效益为目标，将适当的物品以适当的数量、适当的价格、适当的质量在适当的时间送到适当的地点。
（）A:对B:错答案:B5.推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户，分销商和零售商处于被动接受的地位。
7-供应链管理环境下的生产计划与控制
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
第二节 供应链管理下的企业生产计划与控制
一、概述 有效的供应链计划系统集成企业所有的计划 和决策业务，包括需求预测、库存计划、资 源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计 划、物料需求与采购计划等
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
（1）供应链企业计划的方法与工具 方法与工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。
（2）供应链企业计划的优化方法 TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线 性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
（3）供应链企业的计划类型 根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供 应链计划和局部供应链计划。
供应链企业同步计划通过改进MRPII或在ERP中加入新 的技术来实现。必须使供应链中信息达到同步共享。
同步化计划的提出是为了挑战供应链运行中的各类约 束。一方面要建立不同供应链系统之间的有效通信标 准，另一方面要建立协调机制和冲突管理服务。
实现同步化计划，必须建立透明的合作机制。合作方 式：同时同地、同时异地、异时同地、异时异地。合 作模式：同步、异步、分布式同步、分布式异地
左重右要。控实制施点物和流作业供点应，链提看出板看运板输样后本，和库看存板水平
降运低行到所2需4套要左的人右员。、平设均备库、存物水品平、同面比积降、低环90％，
减境少配了套库等存资资源金需求占，用从。而在确此保基整础个上过，程神运龙行公司
开有始序逐。步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显
的经济效益。
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个 信息流的闭环，而且都在企业的内部：
第7章 JIT供应链管理模式
9.
据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆 全年的零部件订单用于2万6千辆卡车的生产
10. 采购部做好了全年采购单并直接向有关供应商发出
11. 生产车间的流水线源源不断开始生产，于8月底将2
万6千辆卡车全部生产完毕
12. 销售部年初将销售目标分配到各地销售分公司，各
分公司力争努力完成目标，完成任务者可获销售奖 金 客户
供 应 商
采购
分销
制造
JIT配送到工位
最 终 用 户
生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束
物流 信息流
图 JIT与供应链管理体系
JIT采购管理
JIT采购目标
供应商 数量 品质
JIT采购管理
不同物料的采购管理策略组合
战略性物料 瓶颈物料 重要物料 一般物料
稳定、长期 一般合作关系 一般交易
案例：江铃福特供应链改进
•
背景简介
福特成立于1903，是世界第二大汽车公司，居世界500 强前茅，生产设施遍布世界30多个国家，有140家整车生产 厂，产品行销200多个国家和地区，拥有8大著名品牌：福特、 水星、林肯、马自达、阿斯顿马丁、沃尔沃、陆虎。全球员 工37万 。 福特公司1995年底购买了江西南昌江铃汽车股份有限公 司20%的注册股份，后于2000年增购到30%。福特中国按照 福特全球标准在中国生产全顺车，并进行生产管理和市场运 作，1998年3月全顺车全面上市 。
开发高附加值产品：基本模块+可选项 柔性制造实现B2X定单
物流
商流/海外推
顾客 需求
营 销 服 务 网 络
创 造 客 户 需 求
配送系统
图 业务流程重组
第7章-供应链需求预测
• 距离顾客越远，信息失真就越多
– 牛鞭效应
第三节 需求预测的影响因素
• 预测很困难
– 并非无中生有。 – 需要识别影响未来需求的因素，并这些因素
与未来需求之间的联系。
影响需求的因素有哪些？
需求预测
通过对历史的、现在 的销售数据进行分析， 同时结合市场调查的 统计结果，对未来的 市场情况及发展趋势 做出推测，指导今后 的销售活动和企业生 产活动。
到90年代，油漆供应链的结构发生了变化，调色活动在 消费者发出订货之后由零售商来承担。换句话说，在底漆活 动和包装活动都保持推式阶段的情况下，调色活动从推式变 成了拉式。
结果：消费者可以按他们的要求来选择颜色，在供应链 中的油漆成品库存得以降低。
具体供应链往往是推拉结合的流程
– 为什么？
笑话： 最新鲜的鸡肉
根据已知推出未知影响需求预测的因素需求需求产品生命周期竞争者的行为商业周期顾客偏好随机影响顾客的购买行为时间输出反馈企业努力输入输入服务的设计需求的影响因素需求的影响因素第四节预测的基本步骤
第 七 章 供应链需求预测 Nhomakorabea第开一篇节思考概：述
• 如何提高及时交货率？？
保持足够的库存量 生产效率足够高，速度快 少接单，保证现有客户的交货率
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
表2 货运量预测结果 (单位: 万吨)
周次
货运量
10周前
205.6
9
234.9
8
189.5
7
151.4
6
119.4
5
226.8
4
265.3
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
物流管理概论(7) 供应链管理概述
2.供应链的结构模型
供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链
第1节
供应链的概念
2.供应链的结构模型
供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链
第1节
供应链的概念
2.供应链的结构模型
供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链
第1节
供应链的概念
3.供应链的认识发展历程
供应链管理的基本内容
供应链管理的主要领域与主要内容（掌握）
第1节
供应链的概念
——“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是 供应链与供应链之间的竞争。任何一个企业只有与别的企 业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。”
1.供应链的概念
国家标准物流术语(CB／ T18354-2001)对供应链的概 念定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供 给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构”
第一阶段：早期的观点认为供应链是制造企业的一个内部过程。
制造企业
采购
内部操作层
销
第二阶段：其后发展起来的供应链概念注意了企业间的联系
供 制 分 零
注意了企业联系
第三阶段：更加注重围绕核心企业的网链关系。
制造企业 销售企业 ？？？ ？？？
“网 链”
核心企业
第1节
供应链的概念
3.供应链的认识发展历程
供应链是人类生产活动的一种客观存在
第1节 1.供应链的概念
供应链的概念
相互 依存 战略 联盟
供应商
生产加工型企业
销售商
供应商
制造商
分销商
零售商
消费者
“供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资 金链，而且还是一条增值链”。
供应链管理第七章实验报告
实验项目名称：供应链设计规划技术应用实验项目性质：普通所属课程名称：供应链管理（英文教材）实验计划学时：6一、实验目的1、在理解供应链战略及网络设计的基础上，熟悉供应链设施规划建模及求解2、掌握供应链需求预测的基本方法，包括静态、动态时间序列法，用Excel提供的预测统计工具，进行需求统计分析及预测，为供应链综合规划作基础；3、建立供应链综合规划模型，用Excel提供的规划工具，进行优化求解。
二、实验内容和要求请上机利用Excel求解以下题目，要求独立求解，课后形成实验报告上交。
1.教材第7章课后练习题1-2和案例分析题.（（2学时）三、实验主要仪器设备和材料微型计算机，Excel程序实验报告要求要求每位学生各自将以上各题的实验成果简要记录下来，形成.xls 和.doc文档，内容包括：1、所采用的工具、函数或公式；2、主要结果及图表表示、主要结论。
练习1 静态预测法预测第六年的需求根据表7-3把他转化成以下的表格形式由表7-3可知，p=12，第t 期剔除季节性影响后的需求值=t D =[∑+--+=+-++)2/(1)2/(1)2/(2/(2p t p t i p t p t Di D D ）] /2p =7D[]D 2D [D 122131∑=++i i ]/24剔除前面六个需求原始值后，C8单元格：(B2+B14+2*SUM(B3:B13))/24生成图表后：利用回归分析工具，生成回归分析表格。
得到L= 5997.2605，T=70.245784t D t 70.2457845997.2605+=算出剔除季节性影响后的预测需求以及季节系数P=12，r=5个年度循环，利用公式计算季节系数如下：5/)(49372513161S S S S S S ++++=季节系数S61=单元格E62==(E2+E14+E26+E38+E50)/5再根据季节系数，需求水平需求趋势估计接下来一年的需求（橘红色阴影部分为预测需求）TS,MSE,MAD,MAPE 的估计值练习2 Hot 比萨 移动平均法&指数平滑法1. 四周移动平均法需求水平预测值L 和预测值FN D D D N t t t /)(L 11t +--+⋯⋯++= t t L F =+1F13=F14=F15=F16=L12=99.25，因此未来四周预测的需求是99.25TS ，MSE ，MADT 和MAPE 的值如下图：2. 简单指数平滑法∑==ni Di NL 101 =0L106.3333333在观测到t+1期的实际需求后，对需求水平的预测值进行修正：t t t L D L )1(11αα-+=++预测值F：F13=F14=F15=F16=L12=104.4583，因此未来四周的需求是104.4583,TS，MSE，MADT和MAPE的值如下图：对比后发现用简单指数平滑法算出的MAD，MAPE，MSE和TS总体上比移动平均法的小，因此我更倾向于用简单指数平滑法案例分析—特种包装公司（上）详情见Excel文件，此处只分析哪种方法的预测误差更小。
第七章供应链管理环境下的生产管理
生产进度
生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的 重要依据,也是滚动制定生产计划过程中用于修 正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应 链管理环境下,生产进度计划属于可共享的信息 。
生产进度信息意义在于它可以避免企业与企业 之间出现供求脱节的现象,从而保证了供应链上 的整体利益。
生产能力
任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具 有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并 不等于最优生产负荷。
供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几 个概念的新拓展
供应链管理对资源(resource)概念内涵的拓展
供应链管理对能力（capacity）概念内涵的拓 展
供应链管理对提前期（Lead Time）概念内涵 的扩展
供应链管理环境下生产管理组织模式
企业代理 车间代理
Internet/EDI
体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到 订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单 来运作；
业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信 息跟踪与维护；
顾客需求订单转化为生产计划订单采用模糊预 测理论和QFD相结合，使生产计划执行更靠近 顾客需求；
体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想，在 供应链的横向以订单驱动的方式，而在纵向则 采用MRP/OPT基于资源约束的生产控制方法 。
4) 提前期管理
供应链环境下的生产控制中,提前期管理是实现快速响应用户需求的有效 方法。缩小提前期,提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性 的关键因素。
通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间
以前的供销联合
不了解需求 （信息过时）
生产计划 不当
经常发生 生产变更 （应付缺货）
整个生产 时间长
供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必需的零 部件。
第七章供应链综合计划
Role of Aggregate Planning in a Supply Chain
The main objective of aggregate planner is to identify the following operational parameters over the specified time horizon:
Outline
Role of aggregate planning in a supply chain The aggregate planning problem Aggregate planning strategies(三种策略) Aggregate planning using linear programming Implementing linear programming for aggregate
– Overtime (加班量): the amount of overtime production planned.
– Machine capacity level (机器生产能力): the number of units of machine capacity needed for production.
Chase strategy (追逐战略）– using capacity as the lever
Time flexibility （弹性时间）from workforce or capacity strategy – using utilization as the lever
《物流与供应链管理》第7章 仓储管理
作为物流仓储管理的基础设施，仓库可以分为不同的类型。
（1）按仓库功能不同可以分为：
• 储存型仓库 主要对货物进行保管，解决生产和消费的不均衡。
物流大厅的员工们也很高兴，因为piLIFT SMART升降机产生的噪音只有57 db(A)，远远低于物 流中心由自动拣选设备发出的噪音水平。“由于在物资入库区和新建的库区中使用了ParceLifts升 降设备，因此大大减轻了物流员工腰背的疲劳程度、放松了椎间盘，减少了膝盖半月板的磨损。在 装卸桥上装卸集装箱和载重卡车时，任何缓解劳动强度的措施都是非常受欢迎的。”Simon Poek 先生总结道。
“另外，我们还发现通过Piab公司出售的Vaculex系列产品在技术上的应用也是非常出色的， 对我们很有帮助，我们以最快的速度联系到了当地的负责人。在Piab公司员工来我们这里现场视察、 了解情况时，很快做出判断在我们的物流现场不能安装桥式起重机，因为安装桥式起重机之后会阻 碍叉车和其他运输车辆地自由行驶。Piab公司的研发团队专门为我们设计了一套悬吊在天花板上的 导轨系统。这一解决方案使用起来非常灵活、方便。例如物流大厅不同的区域位置处的货运托盘都 可以用这套导轨式真空起吊设备来装卸货物。”Simon Poe期、缺货 缺货 生产
（1）运输整合功能
企业有时会面临原材料和产成品的零 担运输问题，而长距离零担运输货物的费 用比整车运输要高得多。通过将零担货物 运送到附近的仓库，再从仓库运出，仓储 活动就能够使企业将少量运输合并成大量 运输，从而有效地减少运输费用。
如图所示，对于进货物流系统，仓库 能将不同供应商的零担运输结合起来形成 整车运输运送到企业的工厂。对于出货物 流系统，仓库则可以整合来自不同工厂的 货物运输，然后再分解成零担运输运送到 不同的市场。
第7章供应链生产管理之延迟制造讲解
4
延迟技术最早提出----1950 Alderson《营销效率 和延迟原理》
延迟，即是为了降低时间所造成的风 险及需求的不确定性，消除因为市场 的不同所造成的浪费，而这些不确定 性都是由于产品本身或存货地理位置 分散所造成。
5
6
7
延迟制造的例子
例如有一家大型的羊绒毛衣生产 厂家，以前是由总部将所有的毛衣生 产出来并进行着色和包装，然后送到 分销商和零售商手中。
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延迟制造的例子
这里面临的一个很重要的问题就 是对各种不同颜色毛衣的消费者群体 很难准确预测。这必然会使总部的库 存大大增加，造成存货持有成本的大 幅度上升。
的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零 部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用确定 的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通 用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成 品。这一点通常就是产品差异点。
12
延迟的实质
延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使 产品差异点延迟。
13
延迟技术
基于一个事实：随着预测点与需求发生点的接近，对 需求量的预测就会越准确。
41
敏捷制造 敏捷制造的企业具有以下特征： 1.产品系列具有相当长的寿命 ２.信息交换迅速准确 ３.以1、将从根本上改变工业竞争的内容和意义。 2、敏捷制造企业重要的是如何千方百计加大科 研开发的投入，增强创新能力，扩大创新队伍，这 样为了竞争大大加大科技的投入，必将大大推动科 技的发展，加速社会各方面的进步。 3、未来敏捷制造企业对员工素质的要求将大大 推动教育的发展。 4、近几年的实践证明，作为提供给最终用户的 产品变化快，但作为构成产品的部件相对变化较慢
第7章 供应链中的需求预测(全部)
5期需求水平。 n L5= (D5+D4+D3+D2)/4=70500
汽车与交通工程学院
7.6 本章小结
汽车与交通工程学院
汽车与交通工程学院
时间序列预测方法
n
任何预测方法的目的都是预测需求的系统成分并估计 随机成分
–
系统成分的计算公式 乘法型：需求水平 ×需求趋势×季节性因素 加法型：需求水平 + 需求趋势+ 季节性因素 混合型：(需求水平 + 需求趋势) ×季节性因素
汽车与交通工程学院
静态时间序列预测方法
n n
系统成分中的需求水平、需求趋势和季节性因素的估 计不随新观察到的新需求变动 假定需求的系统成分是混合型的
表7-1 太浩盐业的历史季度需求
年份 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 季度 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 时期t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 需求量Dt 8000 13000 23000 34000 10000 18000 23000 38000 12000 13000 32000 41000
汽车与交通工程学院
例子：太浩盐业的需求预测
剔除季节性因素的影响： 当 t = 3时: D3 = {D1 + D5 + Sum(i=2 to 4) [2Di]}/8 = {8000+10000+[(2)(13000)+(2)(23000)+(2)(34000)]}/8 = 19750 D4 = {D2 + D6 + Sum(i=3 to 5) [2Di]}/8 = {13000+18000+[(2)(23000)+(2)(34000)+(2)(10000)]/8 = 20625
(自考)供应链管理复习要点(全)
供应链管理第一章绪论 (1)第二章供应链绩效评价与管理 (4)第三章供应链战略管理 (5)第四章供应链管理组织结构 (7)第五章供应链物流网络规划 (8)第六章供应链计划管理 (11)第七章供应链信息管理 (13)第八章供应链库存控制 (15)第九章供应链关系管理 (16)第十章全球化供应链管理 (19)第一章绪论第一节供应链管理的产生21世纪全球竞争环境体系出现了以下几个方面的特点：1全球经济一体化趋势加强,企业竞争加剧2对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高3产品的创新和研发难度问题日益突出4顾客地位不断上升,对产品个性化、多样化要求越来越高纵向一体化管理模式的弊端1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险横向一体化管理模式横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有上下游企业的“链条”。
将所有链条上的企业进行整合，同步、协调运行,形成一种战略同盟关系来达到双赢甚至多赢局面,于是便产生了供应链管理（SCM）外包外包是供应链管理思想的进一步发展第二节供应链概念、结构与类型我国《物流术语》对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
物流、资金流、信息流分别为供应链的三种不同形态，简称为供应链中的“三流"。
之间的关系供应链的类型：推式供应链和拉式供应链有效性供应链（也称效率型供应链）和反应性供应链集成供应链和分散式供应链敏捷供应链第三节供应链管理的概念、作用与内容供应链管理的作用：1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。
2供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应,创造竞争的时间和空间优势。
3供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。
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③识别影响需求预测 的主要因素；
确定预测目标
搜集2014以及之前
收集分析资料
每年的销售量，市 场环境的变化等多
定性or定量 方法
方面影响因素。
选择预测方案
修正和确认预测结果
数据导入得出结果
不 合 理
进行预测
分析预测结果
输出预测结果
合 理
第五节 预测方法的分类
• 定性法
– 依赖于人的主观判断，当历史数据较少时可采用。
结果：消费者可以按他们的要求来选择颜色，在供应链 中的油漆成品库存得以降低。
具体供应链往往是推拉结合的流程
– 为什么？
笑话： 最新鲜的鸡肉
– 优秀如戴尔，也不可能完全采用拉动型供应 链运作模式
需求预测：
时间
• ①预测什么？ 物品
客户 数量
• ②怎么预测？
（方法模型）
定性：德尔菲，头脑风暴 定量：时间序列，移动平均
Ft1 xt (1 )Ft
解决两个问题： 1、F0是多少？
2、a是多少？
若时间序列数据充 足且比较可靠，可 采用部分数据的平 均值作为F0 ，否则 定性预测法。如专 家打分法。
需要主观判断： a越大预测越偏向当前的实际值， 对模型的变化越敏感，否则越平 稳，一般在物流运输需求预测中， 我们将a的值选在0.01~0.3之间。
第 七 章 供应链需求预测
第开一篇节思考概：述
• 如何提高及时交货率？？
保持足够的库存量 生产效率足够高，速度快 少接单，保证现有客户的交货率
预测（猜）客户需求
供应链的类型
推动流程：预计顾客订货，始于需求预测
拉动流程：响应顾客订货，始于客户订单
思考： 是否只有推式供应链才需要需求预测， 而拉式供应链不需要？
• ③拿什么来预测？ 数据：以前的，现在的
第二节 预测的特点
• 预测通常是不准确的 • 长期预测的准确性通常比短期预测要低 • 综合预测通常比分解预测要更准确
– 综合性越高，预测进度就越高 – 如：一个国家或省市的预测往往比一个企业的要难
• 距离顾客越远，信息失真就越多
– 牛鞭效应
第三节 需求预测的影响因素
=0.2预测值
186.6 173.1 183.9 200.1 200.9 208.7 217.1
=0.3预测值
182.2 163.3 182.4 207.3 206.2 216.3 226.7
影需响求需的求影预测响的因因素素
顾客偏好 商业周期 竞争者的行为 产品生命周期
随机影响 顾客的购买行为 时间
输入
输出 反馈
需求
企业努力
产
广推 告销
努 力
商 业 信 誉
产品 或
服务 的设计
信 用 政 策
品 质 量
第四节 预测的基本步骤：
①把供应链的需求计
划和预测整合起来； ②了解和识别顾客群；
如：2016年各月份销售量
• 预测很困难
– 并非无中生有。 – 需要识别影响未来需求的因素，并这些因素
与未来需求之间的联系。
影响需求的因素有哪些？
需求预测
通过对历史的、现在 的销售数据进行分析， 同时结合市场调查的 统计结果，对未来的 市场情况及发展趋势 做出推测，指导今后 的销售活动和企业生 产活动。
根据已知 推出未知
案例：油漆行业供应链的推动/拉动流程 油漆生产需要经过底漆、调色和包装三个过程。
直到20世纪80年代，这些都是由大型工厂承担，油漆 桶被运送到商店，这些可以看成推动流程。
到90年代，油漆供应链的结构发生了变化，调色活动在 消费者发出订货之后由零售商来承担。换句话说，在底漆活 动和包装活动都保持推式阶段的情况下，调色活动从推式变 成了拉式。
• 时间序列法
– 假设：过去需求是未来需求的指示器。
• 因果关系法
– 假定需求与某些外界因素高度相关
• 仿真法
– 模拟消费者的选择行为来预测需求。
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5、1 时间序列预测法
• 需求数据的系统成分包括
– 需求水平
– 需求趋势
– 季节系数
• 系统成分的计算公式
– 乘法型
– 加法型
具体取决于需求的性质
– 混合型
一次指数平滑预测方法
Ft1 xt (1 )Ft
• t ——本期的时间； • Ft——对t时刻的预测值；
实际值和预测值 加权平均
• Ft+1——在t+1时刻的一次指数平滑值（即在t时刻<<1；
• xt——在t时刻的实际值。
表1 货运公司过去10周中的货运量
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
表2 货运量预测结果 (单位: 万吨)
周次
货运量
10周前
205.6
9
234.9
8
189.5
7
151.4
6
119.4
5
226.8
4
265.3
3
203.9
2
239.9
1
250.8
下一周(预测值)
=0.1预测值
191 183.8 188.1 195.8 196.6 201 205.9
序号
1 2 3 4 5
周
货运量(万吨)
10周前 9 8 7 6
205.6 234.9 189.5 151.4 119.4
序号
6 7 8 9 10
周
货运量(万吨)
5周前 4 3 2 1周(本周)
226.8 265.3 203.9 239.9 250.8
根据上表，利用一次指数平滑预测方法预测出下周的货运量。