行政管理(专科)毕业作业答案

《管理学基础》案例一、汤姆就任后制订的计划属于什么计划答①汤姆就任后制订的计划属于指令性计划。

②制订的计划内容是成本控制计划。

二、你认为导致汤姆控制失败的原因是什么答汤姆控制失败的原因在于①计划制定缺乏调研基础使目标与实际差距过大②光有计划没有控制方法和措施③各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。

三、汤姆的控制标准属于什么标准答汤姆的控制标准属于定量标准因为他规定在一年要把购买原材料的费用降低10--15把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元把废料运输费用降低3。

他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。

四、汤姆制定的明年的目标能完成吗为什么答未必能完成目标因为如果他不改变上述原因就不可能完成。

控制是依据计划进行检查，监督，纠正偏差的管理活动，控制的标准是计划，这里涉及两个问题：其一，计划制订得水平如何将决定控制的质量。

一个没有具体操作方案，只有数字目标的计划或者有方案，却不具有可行性，操作性差的计划或者虽具有可操作性，却不能真正被每个操作者认可和接受的计划，都不是完整的计划。

完整的计划工作要有目标、有安排、有措施、有方法，并且每个相关人员都可以熟悉掌握并切实实行。

其二，控制仅有目标是远远不够的，仅仅告诉员工你们应该达到什么样的工作水平，是起到任何作用的，有效控制的要求是在计划的基础上，制定明确，详细、科学、客观的控制指标或标准，之后对照计划和控制标准衡量各项工作，如果发现偏离计划和标准的情况应马上研究，并时行纠正偏差的操作，这才是完整的控制过程。

可见，光靠喊口号，摆数字是不够的，必须有标准、有方法，才能达到控制的要求。

二、《公共行政学》案例广州慧灵弱智服务机构广州慧灵弱智服务机构（以下简称慧灵）是一家主要为弱智弱能人士提供服务的非营利组织，创办于1990年2月。

作为一家自下而上的民间非营利组织，慧灵走过了一条坎坷的发展道路。

现任董事长女士曾是广州一家家具工厂的工会干事，1985年她与一批热心的青年人及弱智人士的家长们，共同创办了一家致力于向弱智弱能人士提供服务的民办机构——广州至灵学校。

由于各种原因，女士在1989年第二次创业，筹办了“慧灵弱智青年训练中心”。

在经历了年的风风雨雨之后，目前，广州慧灵已从最初的“慧灵弱智青年训练中心”发展成为拥有幼儿园、学校、职业训练中心、托养中心和研究所的综合服务机构，吸收了不同年龄、不同类别的智障弱能人士，形成了多元化的一条龙服务模式。

在整个发展过程中，慧灵得到国际和国内社会的大力支持，来自中国香港（如香港大学、香港理工大学、“扶康会”等）、意大利、英国等许多地区和国家的大批捐助者，成为慧灵发展的坚强后盾。

同时，慧灵不断改进与完善自身的管理与服务，将社会工作专业的基本价值理念“以人为本”及一些专业手法和技巧融入日常工作中，大大提高了服务质量。

慧灵的宗旨是：提供机会让弱智人士发挥潜能，尽可能独立自顾，并且融入社会生活，成为社会的真正一分子。

慧灵每年都要派出员工到国内外同行那里学习，也有不少国内外的业内人士亲临慧灵指导，给慧灵不断注入新鲜血液，使其服务质量日益提高。

慧灵事业欣欣向荣，她所作的努力与成绩得到了社会及政府有关部门的关注、认可，有很多机构都给予了慧灵资助和项目。

慧灵的财务是公开的，每年年终由会计作财务报告，虽然没有严格的审计，但他们坚持把收支状况刊登在《广州慧灵通讯》上，以此方式向家长汇报资金使用情况，力求做到透明化。

如，2000年慧灵的收费标准如下：托养中心：根据学员能力程度不同和选择的宿舍不同分为：A宿舍600元/月~800元/月，B宿舍1000元/月。

广州市弱智人士办理终生托养公证手续时须借出2万元，外地人士借出5万元，到该弱智人士亡故后归还。

职训中心：300元/月。

慧灵一校：590元/月幼儿园：普通走读生330元/月；智障走读生550元/月；智障住宿生750元/月。

研究所：每个自闭症儿童1500元/月。

每到节假日，不接走学员的一天多收 30元。

根据慧灵的成本核算，如果按照服务成本，起码要增加收费30%。

但由于机构非营利的服务宗旨，使收费标准设定在服务对象普遍可承受的程度内，并对困难家庭实行一定的减免费用或助学助养等措施。

慧灵的经济来源于社会，其创办者并不是投资者，只是发挥个人智慧去筹集资金，并不具备财产所有权，因此慧灵章程明确规定：若日后机构不得不停办关闭，除了还清债务外，剩余资产用于慈善事业，以防止归属不明的弊端。

结合上述案例和有关非政府公共组织的理论，谈谈你对非政府公共组织特点和作用的认识，以及如何使我国的非政府公共组织健康发展。

答：本案例中的非政府公共组织——广州慧灵弱智服务机构，其宗旨、运作过程、管理规章、收费标准、财务管理等，充分反映了非政府公共组织的特点和作用，即非政府性、公益性（非营利）、正规性和专门性以及广泛性、针对性和中介性。

为使我国的非政府公共组织健康发展，可以从以下几方面着手：（1）政府应积极培育和发展非政府公共组织，以承担政府转移的部分职能，为社会公共事业提供服务，并依法给予其自主权和自制权，营造利于非政府公共组织发展的优良环境。

（2）正确认识非政府公共组织在社会中的重要作用，树立和强化公民参与公共事务管理的责任和意识，提高非政府公共组织的社会地位。

（3）建立健全法律、法规，以法律的形式保护非政府公共组织的健康发展和正常运行，如组织人员构成、资金来源等，形成规范，保护其组织中的所有成员和志愿者的个人利益，鼓励其为社会公共事业所做出的努力和贡献。

三、《行政组织学》案例机构设置与工作效率某市农林局是历经二分二合后而设置的一个政府职能部门。

到了1986年，该市又将农林局，分解为，“市农林局”、“市农业科学技术研究推广中心”(简称“市农技中心”)、“市畜禽技术研究推广中心”(简称“市畜禽中心”)这三个单位。

其中，“农技中心”与“农林局”为正县级，隶属市农委领导，“市畜禽中心”为副县级，隶属市农林局领导(实际是一个人、财、物都独立的单位)。

正是由于“市农委”、“市农林局”，“市农技中心”这个三角关系的存在，从而使该市的农、林、牧工作逐渐步人到一个不能自拔的境地。

一是行文关系不通。

因全省各地、市的“农技中心”，都是隶属农业(林业)局领导的事业单位，所以，省农牧厅历次下发的公文只对市农林局一家，而不管什么农委、农技中心，这就给开展正常的工作带来了许多的不便。

1987年12月底，省农牧厅下发了一份“关于填报食用菌情况的通知”的文件，该文到市农林局之后，局长考虑到本局没有具体的人员去抓这项工作，同时，市农技中心设置有专门的食用菌科室，于是就在公文处理单上签到“请交市农委领导阅示”。

但一直到1988年2月份，经市农委多次协调后，才勉强由农林局汇总上报省农牧厅。

二是业务工作不协调。

在1988年的7月底，原市畜禽中心所辖的市奶牛场，接连几天就死掉奶牛15头，该场找到市农委汇报此事。

市农委说，这关系到业务技术方面的问题，请与市畜禽中心联系，让他们负责处理。

等到了畜禽中心，该中心说：我们隶属市农林局管，你们让农林局通知我们，我们再去。

等到了农林局，农林局说：我局的农牧科是个空架子，总共才两个人，并且都是搞农业的；畜禽中心名义上归我们领导，实质上已是一个人、财、物全部独立的经济实体，级别又和我们差不多，我们怎么能安排得了他们呢后来经过再三的要求，农林局才勉强找到畜禽中心，等说明原由后，市畜禽中心就说：奶牛场直属领导是市农委，你们真是多管闲事。

为此，农林局的同志感到非常难堪。

最后还是通过市农委、市农林局、市畜禽中心三家共同协商后，才达成了解决问题的协议。

[案例思考]机构设置与工作效率是什么关系某市将农林局一分为后为什么出现效率滑坡机构设置怎样才算合理[案例分析]机构的多少与效率的高低到底是什么关系是正比还是反比这个问题似乎很难简单地予以回答。

但机构设置的合理程度与工作效率的高低却有直接的关系。

机构设置得合理，则工作效率高，反之则低，这恐怕是一条难以推翻的铁的规律。

从“机构设置与工作效率”这个案例来看，某市将历经二分二合后设置的市农林局一分为三，变成“市农林局”、“市农技中心”、“市畜禽中心”等三个机构，从表面上看，这种做法使管理职能分解得更细了，各部门的管理相应来说也更专了，因而其工作效率似乎也应更高一些。

但结果适得其反，市农林局一分为三，并没有带来效率的增长，却带来了“行文关系不通”和“业务工作不协调”，致使“该市的农林牧工作逐渐步人一个不能自拔的境地”。

为什么会出现这种局面呢从根本上看，恐怕还是由于该市把农林局一分为三本身是不合理的。

因为，原来该市管农、林、牧的只有一家，管理职能综合，其内部关系则相对单一，因而也好协调。

而现在将其分为三家，且隶属关系不一，随着职能的分解，其内部关系变成了外部关系，因而协调起来也相应困难一些，效率也随之滑坡了。

那么，是否可以从这个案例得出结论说职能越综合，机构越少则效率越高呢不行。

假如我们把这个案例与“分分合合几时休”作一对照，我们会发现这两个案例所表现出来的结果是冲突的。

这就告诉我们，效率的高低，不在于机构多少，而在于机构设置得合理与否。

要想有较高的工作效率，必须有较合理的机构，而合理的机构设置必须遵循“功能决定构造”的原则。

就“机构设置与工作效率”和“分分合合几时休”这两个案例来说，如果农、林、牧的功能是一样的，那么它们的管理机构就只能是一个构造；如果防治与医疗的功能是不一样的，那么他们的管理机构就不能是一个构造。

将上述观点推而广之，我们似乎不难发现，我国机构改革之所以不能跳出“分分合合”、“精简——膨胀”的怪圈，其根本原因是我们没有明确分析各类管理机构的功能，因而，也就难以设计与其相应的合理构造之所致。

四、《人力资源管理》案例陈先生是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，..脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。

分析要求：1、C对下属考核存在什么问题？2、如何避免C的考核做法？3、考核工作还有哪些常见问题，如何解决这些问题？参考答案：1、C对下属考核中存在的问题主要表现在：l感情用事，不是以业绩等为标准。

l 对考核的目的和考核的指标等不完全理解，造成了很多不公平。

如给C低分。

l考核的制度不完善，没有考核沟通和申诉机制。

2、避免这些考核的误区，可采用如下方式：l考核的主体应多样，不能由主管一言堂。

可避免部分误差。

l建立员工考核的沟通及申诉机制。

因为我们不能把考核仅看作是一次发现错误的机会，而应看作是解决问题的机会。

3、考核中存在的常见问题有：感情用事、顾及面子；存在偏见；刻板印象解决这些问题要从评价主体多样、加强考核培训等方面入手解决。

五、《办公室管理》案例文员小曹向分管营销业务的孙副经理请示了业务处理的意见后，又遇到了负责宣传的张副经理，小曹又向他作了请示，结果两位领导的意见很不一致，小曹无所适从，两位领导也因此矛盾加深。