某大型央企的能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案77页.pptx
各岗位胜任力模型ppt课件
第28页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
材料管理知 识
装饰工程管 理或工程设 计
材料知识
材料经理胜任力模型
等级 高级 高级 高级 中级 专家级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 高级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
协调能力
高级
中级 专家级
第2页
能力素质释义（二）
12、组织协调能力 了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。 13、预期应对能力 采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。 14、客户服务导向 帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。 15、关系建立能力 能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工 作的能力。 16、人际理解力 了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。 17、分析判断能力 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 18、风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 19、市场策划能力 进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。 20、谈判能力 在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。 客户关系管理与维护 能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
高级
素质维度
核心 能力
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
团队管理能力 谈判能力
专业 素质
计划组织能力 人才培养能力
激励能力
项目管理能力
☆某大型国企胜任力素质模型报告
某大型国企素质模型报告目录1.关于素质模型 (4)1.1何谓素质模型？ (4)1.2某公司为什么要发展素质模型？ (4)1.3某公司素质模型的框架是什么样的？ (5)1.3.1素质模型的框架 (5)1.3.2某公司职系、职层划分 (6)1.4素质模型构建的思路和方法 (6)1.4.1素质模型构建思路 (7)1.4.2素质模型构建方法 (9)2素质模型的内容 (9)2.1核心素质 (9)2.1.1定义 (9)2.1.2素质重要性层次表.................................................. 错误!未定义书签。
2.1.3素质概念及行为要求 (9)2.1.4不同职层要求胜任的行为等级 (12)2.2管理通用素质模型 (12)2.2.1定义 (12)2.2.2素质重要性层次表.................................................. 错误!未定义书签。
2.2.3素质概念及行为要求 (12)2.2.4不同职层要求胜任的行为等级 (15)2.3不同职系专业通用素质模型 (16)2.3.1经营职系专业通用素质模型 (16)2.3.1.1定义 (16)2.3.1.2素质重要性层次表 (16)2.3.1.3素质概念及行为要求 (17)2.3.1.4不同职层要求胜任的行为等级 (20)2.3.2物流职系专业通用素质模型 (20)2.3.2.1定义 (20)2.3.2.2素质重要性层次表 (20)2.3.2.3素质概念及行为要求 (21)2.3.2.4不同职层要求胜任的行为等级 (23)2.3.3质检职系专业通用素质模型 (23)2.3.3.1定义 (23)2.3.3.2素质重要性层次表 (23)2.3.3.3素质概念及行为要求 (24)2.3.3.4不同职层要求胜任的行为等级 (25)2.3.4财务职系专业通用素质模型 (25)2.3.4.1定义 (25)2.3.4.2素质重要性层次表 (25)2.3.4.3素质概念及行为要求 (26)2.3.4.4不同职层要求胜任的行为等级 (28)2.3.5商务职系专业通用素质模型 (28)2.3.5.1定义 (28)2.3.5.2素质重要性层次表 (28)2.3.5.3素质概念及行为要求 (29)2.3.5.4不同职层要求胜任的行为等级 (29)2.3.6人力资源职系专业通用素质模型 (29)2.3.6.1定义 (29)2.3.6.2素质重要性层次表 (29)2.3.6.3素质概念及行为要求 (30)2.3.6.4不同职层要求胜任的行为等级 (32)2.3.7行政职系专业通用素质模型 (32)2.3.7.1定义 (32)2.3.7.2素质重要性层次表 (32)2.3.7.3素质概念及行为要求 (33)2.3.7.4不同职层要求胜任的行为等级 (35)3测评标准及测评推荐工具 (35)3.1核心素质测评标准及测评推荐工具 (35)3.2管理通用素质测评标准及测评推荐工具 (35)3.3不同职系通用专业素质测评标准及推荐工具 (35)3.3.1经营职系素质测评标准及推荐工具 (35)3.3.1经营职系素质测评标准及推荐工具............................ 错误!未定义书签。
能力素质模型分析报告(ppt 151页)
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求 • 某某中央平台能力素质模型的维护与调整
18
/ 供讨论 /
某某中央平台核心能力基于企业远景、使命及价值观
远景及使命
愿景:提供多元化、增 值服务的世界一流网 上旅行服务、管理者
能力素质模型
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求 • 某某中央平台能力素质模型的维护与调整
2
能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合
能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合
使命:成为客户欢乐旅 行的使者、合作伙伴 事业成功的良友
核心价值观
感动 创新 共享 诚信 求实
核心能力
客户导向 精诚协作 积极进取 立足创新 求真务实 敬业诚信
19
某某中央平台核心能力－客户导向
客户导向 • 洞察客户：
– 持续寻求对客户需求、心理、行为的理解，并挖掘驱动客户需求的内在原因 • 满足需求：
1 交易结算
0 质量保证
口头沟通能力 书面沟通能力
采购知识
人际关系技巧
市场知识
人际ห้องสมุดไป่ตู้响力
财务知识
谈判能力
计划能力
理解外界环境
分析及解决问题能力
职位要求具备的能力水平
人力资源战略运用胜任力模型实现我国大型国有企业人力资源战略
（人力资源战略）运用胜任力模型实现我国大型国有企业人力资源战略运用胜任力模型实现我国大型国有企业人力资源战略壹、胜任力模型简要回顾1、何为胜任力（competency）及胜任力模型（competencymodel）？"胜任力"（competency）这个概念最早由哈佛大学教授David·McClelland于1973年正式提出，是指"能将某壹工作中有卓越成就者和普通者区分开来的个人的深层次特征，它能够是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何能够被可靠测量或计数的且且能显著区分优秀和壹般绩效的个体特征。
胜任力模型是指构成每壹项工作所必须具备的胜任力总和。
壹个完整的胜任力模型，通常包含了壹个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征均有着壹个描述性定义及3～5级行为描述或于工作中能够展现出这个才能的特定行为。
2、胜任力具有如下特征：①胜任力为企业发展指明方向壹个企业能够利用胜任力来识别其领导团队的行为是否能够带领整个企业达到预定的发展目标。
②胜任力能够衡量胜任力对于预定目标的影响是能够衡量的，企业能够利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前于胜任力方面存于的差距以及未来需要改进的方向和程度。
③胜任力能通过学习获取且发展胜任力壹旦被确定，企业就能够通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
④胜任力使每个企业和众不同也许俩个企业可能于财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，可是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
⑤胜任力会发生改变随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力均于改变。
胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。
二、我国国有企业胜任力模型的应用实践和误区胜任力模型首先于西方国家的政府部门推行，后逐步延伸至学校、医院、研究机构、企业等各类组织，且得到广泛的应用。
员工能力素质及岗位匹配度评估模型教学资料
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
全部知识项目都能 达到要求
全部知识项目都能 达到要求，部分项 目超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业知识为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套 算。
岗位 综合 技能
2
技能非常差，完全 不能独立完成该项 工作。
掌握了最简单的几 项技能，但还不能 有效胜任该项工 作。
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项目都能 达到要求
全部技能项目都能 达到要求，部分项 目超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套 算。
【员工力素质及岗位匹配度】评估记录表(续表)
员工能力评价结果（直接上级填写） （其它补充说明） 无
该员工过去半年关键业绩点描述（直接上级填写）
该员工未来 1 年急需提升改善的关键点描述（直接上级填写）
签名：
评估结论建议：□本岗位继续任用 (说明)：
签名：
员工能力素质及岗位匹配度评估结果建议（评估小组组长填写）
员工能力素质及岗位 匹配度评估模型
精品资料
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
岗位 经验 要求
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
1
基本要求未达到岗 位要求；岗位经 验、行业经验和工 作经验均欠缺。
运用胜任力模型实现我国大型国有企业人力资源战略
运用胜任力模型实现我国大型国有企业人力资源战略一、胜任力模型简要回顾1、何为胜任力（competency）及胜任力模型（competency model）？"胜任力"（competency）这个概念最早由哈佛大学教授David·McClelland于1973年正式提出，是指"能将某一工作中有卓著成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它能够是动机、特质、自我形象、态度或者价值观、某领域知识、认知或者行为技能等任何能够被可靠测量或者计数的同时能显著区分优秀与通常绩效的个体特征。
胜任力模型是指构成每一项工作所务必具备的胜任力总与。
一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或者多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或者在工作中能够展现出这个才能的特定行为。
2、胜任力具有如下特征：①胜任力为企业进展指明方向一个企业能够利用胜任力来识别其领导团队的行为是否能够带领整个企业达到预定的进展目标。
②胜任力能够衡量胜任力关于预定目标的影响是能够衡量的，企业能够利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距与未来需要改进的方向与程度。
③胜任力能通过学习获取并进展胜任力一旦被确定，企业就能够通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
④胜任力使每个企业与众不一致也许两个企业可能在财务结果（同时也包含员工成长与客户进展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依靠于根据其战略与企业文化设定的胜任力。
⑤胜任力会发生改变随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都在改变。
胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职涯层级、与环境等不一致而是完全不一致的。
二、我国国有企业胜任力模型的应用实践与误区胜任力模型首先在西方国家的政府部门推行，后逐步延伸至学校、医院、研究机构、企业等各类组织，并得到广泛的应用。
某公司能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案
明确晋升标准：设定明确的晋升标准，如 业绩、能力、经验等
公平公正：确保晋升机制的公平公正，避 免人为因素干扰
透明公开：公开晋升机制，让员工了解晋 升条件和流程
激励措施：提供晋升后的激励措施，如加 薪、晋升、培训等
定期评估：定期对员工进行评估，确保晋 升机制的有效性
反馈机制：建立反馈机制，让员工了解晋 升过程中的问题和改进方向
制定能力模型：根据能力模型要素 制定能力模型，包括能力维度、能 力等级等
确定能力模型：根据公司战略和岗位需 求，确定能力模型
设计评估工具：设计问卷、面试、观察 等评估工具
实施评估：对员工进行能力评估，收集 数据
分析评估结果：对收集到的数据进行分 析，得出员工能力水平
制定培训计划：根据评估结果，制定针 对性的培训计划
评估标准：知识、技能、态度、经 验等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
评估结果：能力等级、胜任力模型、 职业兴趣等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
评估方法：面试、笔试、行为观察、 360度评估等
评估应用：招聘、培训、晋升、绩 效管理等
评估候选人的能力和经验 考虑候选人的职业兴趣和职业规划 评估候选人与岗位的匹配度 推荐最适合的候选人
定期评估：每季度或半年进行一次能力评估 调整依据：根据评估结果，对能力模型进行调整 调整内容：包括能力项、权重、评分标准等 调整流程：由人力资源部门牵头，各部门配合完成
Part Three
岗位描述：明确岗位的职责、技能要求和工作流程 岗位需求：分析岗位所需的知识、技能和经验 岗位匹配：根据岗位需求，评估员工的能力和素质 职业生涯规划：根据岗位匹配结果，制定员工的职业生涯规划
添加标题
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
能和 企业 经济
优 带 效
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项 达到要求
目都能
全部技能项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
1
职业素养非常差，其 行为、理念完全背离 了公司的价值观。
基本要求中，重点 考虑岗位经验和行 业经验。
岗位 综合 知识
1
岗位知识掌握非常 欠缺，完全不熟悉该 岗位工作。
对该岗位 知识掌握 认知。
有少 和片
量的 面的
具备了胜任该岗位 基本具备了胜任该 所要求的一部分知 岗位所要求的大部 识，还有部分知识待 分的知识，但都处于 进一步学习和提高。普通状态。
具备了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的知识，而且有些方 面已经比较出色。
职业素养偏低，自我 控制力较弱，经常有 出现背离公司要求 的行为。
职业素养一般，比较 自我，需要进一步提 高。
职业素养处于普通 状态，基本能按公司 要求实现自我控制 和管理。
具备了良好的职业 素养，经常得到他人 称赞。
具备优秀的职业素 养，以榜样影响身边 的人。
以优 影响 人。
秀的人 着公司
格魅 的每
的初
基本上能实现岗位 的业绩要求，但有待 于提高。
能实现岗位的业绩 要求，表现一般。
比较良好的实现了 岗位业绩要求。
出色地完成了岗位 的业绩要求。
超额完成了 业绩要求。
岗位
的
合计
/
/
/
/
/
/
/
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
岗位胜任力模型ppt课件
能力的概念
表
水下部分,通常
象
称为潜能,从上
的
到下的深度不
同,则表示被挖
掘与感知的难
易程度不同.水 下越深,通常越
不容易被挖掘 与感知.水上表
潜
象部分,即人的
在
知识与技能,则
的
易于被感知.
能力的内容包 括水下的潜能 部分,还包括水 上‘人的知识 与技能部分’.
如客户满意 如自信 如灵活性
如成就导向
企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!
9
员工专长技能与企业的核心能力
构建基于核心竞争力 要求的战略目标
核心能力
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
员工素质模型
企业竞争优势 来源于持续建 立一个比竞争 对手制造更好 的产品和服务, 并能更快适应 外部环境变化, 通过不断学习, 及时行动的组 织.而这一些, 都依赖于组织 核心人力资源
1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征 2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面 优劣的个人特征 3、胜任力是刚性不变的
29
美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：
在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年 给出了一个较完整的定义，即胜任力就是—— “能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区 分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或 行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并 且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
32
90
的麦 企克 业利 通兰 用上 能世 力纪 素 质年 模代 型建
立
33
企业战略与胜任力模型相结合
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
【精品】人力资源部各岗位素质能力模型+实例说明【一份十分经典的专业资料,打灯笼都找不到的好资料】
【精品】人力资源部各岗位素质能力模型+实例说明【一份十分经典的专业资料，打灯笼都找不到的好资料】人力资源部各岗位素质能力模型目录1.核心素养 (6)1.1.主动性61.2.成就导向101.3.服从性131.4.责任心161.5.学习能力192.通用能力 (22)2.1.管理能力222.1.1.计划编制能力222.1.2.计划组织能力252.1.3.制度编制能力282.1.4.资源整合能力302.2.专业能力322.2.1.分析归纳能力322.2.2.非专业学习能力352.2.3.分析判断能力373.职业能力 (40)3.1.管理能力403.1.1.资源协调能力403.1.2.成本控制能力433.1.3.团队建设能力453.1.4.影响力483.1.5.激励能力503.1.6.团队管理能力533.2.专业能力563.2.1.信息收集能力563.2.2.信息沟通能力593.2.3.分析判断能力错误!未定义书签。
3.2.4.预见性613.2.5.职业规划能力653.2.6.风险评估能力683.2.7.人际交往能力713.2.8.授课能力741.核心素养1.1.主动性●定义描述⏹原意参考：个体按照自己规定或设置的目标行动，而不依赖外力推动的行为品质。
⏹概念定义：以履职为基础，工作积极主动，有热情。
●分级描述（1）第一级，优秀能主动思考，提出工作的建议和想法，并积极组织实施。
●公司现有核心人员的流动性较大，人力资源部针对人才留用和开发提出人力资源人才规划计划，确保了公司阶段性目标的实现。
●小王利用对招聘的精通，主动开发了N个岗位的结构化面试方案，并形成相应的面试评估标准，大大提高了公司面试的效率。
（2）第二级，良好能主动提出工作的建议和想法，并有计划。
●小王看到很多员工的社保没有在公司交，存在用工风险，像公司提出建议，要求统一社保缴纳。
●小王对现有的招聘流程提出建议，建议应规范面试人员标准，提高面试效率。
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
/
注：公司级保密资料，严禁外传（最高 84 分）第 1 页共 2 页
一、未达到岗位任职要求的岗位经验项目有： 二、未达到岗位任职要求的岗位知识项目有：
【员工力素质及岗位匹配度】评估记录表(续表)
员工能力评价结果（直接上级填写） （其它补充说明） 无
三、未达到岗位任职要求的岗位技能项目有： 四、未达到岗位任职要求的职业素养项目有：
该员工过去半年关键业绩点描述（直接上级填写）
该员工未来 1 年急需提升改善的关键点描述（直接上级填写）
签名：
评估结论建议：□本岗位继续任用 (说明)：
签名：
员工能力素质及岗位匹配度评估结果建议（评估小组组长填写）
评估结论建议：□岗位异动至：
能和 企业 经济
优 带 效
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项 达到要求
目都能
全部技能项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
1
职业素养非常差，其 行为、理念完全背离 了公司的价值观。
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
自评 复评 审订
备注
岗位 经验 要求
1
基本要求未达到岗基本要求部分达到
位要求；岗位经验、岗 位 要 求 ； 岗 位 经
国有企业如何设计员工能力评价模型
国有企业如何设计员工能力评价模型国有企业如何设计员工能力评价模型随着国有企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了国有企业的稳步快速发展，加之为响应国有企业减编号召，公司将人员减编提上议程。
但是应该“减”哪些员工，如何进行科学准确的员工能力评价模型，就成为国有企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的员工能力评价模型对于国有企业来说就显得迫在眉睫。
科学规范的能力素质模型可以公平、公正的对国有企业员工进行能力评价，起到人员配置的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的能力素质模型是国有企业实现科学员工能力评价，精简员工的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某国有企业进行员工能力评价，搭建能力素质模型的项目纪实。
某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。
公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。
公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。
经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。
该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。
公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。
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业发展
提升
22
为何需要专业序列
• 设立专业序列能够为企业带来以下好处： – 丰富员工的职业通道 • 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间 • 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修 专家 – 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 • 知识的积累和传递 • 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 – 保留优秀人才
销售支持岗 （含销售计划、库
管员等）
销售实习生
前台人员
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美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席服务顾问
首席技师
资深服务顾问 服务顾问
助理服务顾问
主任技师 高级技师
技师 助理技师
徒工*
管理序列
服务总监
服务经理、技术经理、备件经理
美世方法论－美世关于能力模型的观点
可观察的行为 Observable Behavior
知识 Knowledge
技能 Skills 态度和动机 Attitude/ Motivation
倾向/天赋 Aptitude
16
能力 Competencies
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 人岗匹配方案 • 职业生涯方案
服务顾问类岗位
维修类岗位
服务支持类岗位
服务顾问
维修班组长、 维修工
备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件/附件服务员 、质量检察员、工
具资料管理员
*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师
21
何为专业序列
• 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而 建立的职业等级体系
18
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
19
美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业 序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席顾问
资深顾问 顾问 助理
管理序列
销售总监
销售经理、大客户经理
销售类岗位
销售支持类岗位
销售顾问
大客户销售顾问
• 这两类人员由于其对业务不同的贡献 程度，不同的能力要求和技能特点， 通常将其明确的区分开来，对其采用 不同的管理方法和激励方式
• 美世建议在奥迪经销商经销商中也应 明确区分这两部分人员，对其职责和 激励方式进行定义
销售总监 销售经理 大客户销售 销售顾问
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支持人员 销售人员
..... 销售计划员
组织分析 职责分配
职位澄清
个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标分配
通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来
组织调整 组织结构
职位评估
目标设定
企业目标调整 结果分配
绩效评估
通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来
付薪能力分析 总体薪酬结构
能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
& 网络部, 2008年9月－11月
1
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
2
美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的 基础方法论
通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来
23
销售人员的管理序列和专业序列方案
Mercer Human Resource Consulting
美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线
• 在市场上，通常根据销售人员对业务 的不同支持程度，将直接从事销售活 动的员工称为销售人员，将间接从事 经营活动、提供职能支持的人员称为 支持人员
薪酬
通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来
未来组织分析 能力建模与评估
人才发展
3
建立与经营目标和战略相统一的能力体系
经营结果/目标
企业关键能力
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估
4
能力体系的发展
胜任能力模型与人力资源管理体系
• 组织分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划
• 2007年4月－12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市 场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由 奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求
• 2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。
招聘 招聘
• 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
• 以胜任能力为基 础的培训发展
培训 培训
领导胜任力 模型
专业序列胜任力模型
绩效管理 • 胜任能力与绩效
绩效管理
目标结合
全员核心胜任力模型
职业发展 职业发展
薪资 薪资
• 以胜任能力为基础的工 资提升
• 以胜任能力为基础的职业发展阶段 15
库管员 前台
美世建议在销售人员中设立四级的专业序列
• 根据销售人员的销售能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四 级的专业序列，分别为： – 首席顾问 – 资深顾问 – 顾问 – 助理
• 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个 专业序列等级以体现其专业能力水平
对象
专业序列 基于个人
管理序列 基于岗位
等级划分依 根据能力和技能水平的高低，划分 根据职责的不同，划分岗位的等级
据
专业序列等级
设立目的
为了更快的提升能力水平，实现职 为了更好的职责世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分 高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水 平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。
• 美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨 在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的 能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据