某大型央企的能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案77页.pptx
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• 这两类人员由于其对业务不同的贡献 程度，不同的能力要求和技能特点， 通常将其明确的区分开来，对其采用 不同的管理方法和激励方式
• 美世建议在奥迪经销商经销商中也应 明确区分这两部分人员，对其职责和 激励方式进行定义
销售总监 销售经理 大客户销售 销售顾问
25
支持人员 销售人员
..... 销售计划员
17
能力模型的构建
• 美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分 高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水 平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。
• 美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨 在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的 能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据
业发展
提升
22
为何需要专业序列
• 设立专业序列能够为企业带来以下好处： – 丰富员工的职业通道 • 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间 • 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修 专家 – 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 • 知识的积累和传递 • 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 – 保留优秀人才
美世方法论－美世关于能力模型的观点
可观察的行为 Observable Behavior
知识 Knowledge
技能 Skills 态度和动机 Attitude/ Motivation
倾向/天赋 Aptitude
16
能力 Competencies
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 人岗匹配方案 • 职业生涯方案
薪酬
通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来
未来组织分析 能力建模与评估
人才发展
3
建立与经营目标和战略相统一的能力体系
经营结果/目标
企业关键能力
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估Fra Baidu bibliotek
4
能力体系的发展
胜任能力模型与人力资源管理体系
• 组织分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划
能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
& 网络部, 2008年9月－11月
1
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
2
美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的 基础方法论
通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来
销售支持岗 （含销售计划、库
管员等）
销售实习生
前台人员
20
美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席服务顾问
首席技师
资深服务顾问 服务顾问
助理服务顾问
主任技师 高级技师
技师 助理技师
徒工*
管理序列
服务总监
服务经理、技术经理、备件经理
组织分析 职责分配
职位澄清
个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标分配
通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来
组织调整 组织结构
职位评估
目标设定
企业目标调整 结果分配
绩效评估
通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来
付薪能力分析 总体薪酬结构
23
销售人员的管理序列和专业序列方案
Mercer Human Resource Consulting
美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线
• 在市场上，通常根据销售人员对业务 的不同支持程度，将直接从事销售活 动的员工称为销售人员，将间接从事 经营活动、提供职能支持的人员称为 支持人员
库管员 前台
美世建议在销售人员中设立四级的专业序列
• 根据销售人员的销售能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四 级的专业序列，分别为： – 首席顾问 – 资深顾问 – 顾问 – 助理
• 2007年4月－12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市 场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由 奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求
• 2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。
• 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个 专业序列等级以体现其专业能力水平
对象
专业序列 基于个人
管理序列 基于岗位
等级划分依 根据能力和技能水平的高低，划分 根据职责的不同，划分岗位的等级
据
专业序列等级
设立目的
为了更快的提升能力水平，实现职 为了更好的职责分工和组织效率的
服务顾问类岗位
维修类岗位
服务支持类岗位
服务顾问
维修班组长、 维修工
备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件/附件服务员 、质量检察员、工
具资料管理员
*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师
21
何为专业序列
• 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而 建立的职业等级体系
招聘 招聘
• 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
• 以胜任能力为基 础的培训发展
培训 培训
领导胜任力 模型
专业序列胜任力模型
绩效管理 • 胜任能力与绩效
绩效管理
目标结合
全员核心胜任力模型
职业发展 职业发展
薪资 薪资
• 以胜任能力为基础的工 资提升
• 以胜任能力为基础的职业发展阶段 15
18
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
19
美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业 序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席顾问
资深顾问 顾问 助理
管理序列
销售总监
销售经理、大客户经理
销售类岗位
销售支持类岗位
销售顾问
大客户销售顾问
• 美世建议在奥迪经销商经销商中也应 明确区分这两部分人员，对其职责和 激励方式进行定义
销售总监 销售经理 大客户销售 销售顾问
25
支持人员 销售人员
..... 销售计划员
17
能力模型的构建
• 美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分 高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水 平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。
• 美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨 在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的 能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据
业发展
提升
22
为何需要专业序列
• 设立专业序列能够为企业带来以下好处： – 丰富员工的职业通道 • 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间 • 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修 专家 – 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 • 知识的积累和传递 • 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 – 保留优秀人才
美世方法论－美世关于能力模型的观点
可观察的行为 Observable Behavior
知识 Knowledge
技能 Skills 态度和动机 Attitude/ Motivation
倾向/天赋 Aptitude
16
能力 Competencies
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 人岗匹配方案 • 职业生涯方案
薪酬
通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来
未来组织分析 能力建模与评估
人才发展
3
建立与经营目标和战略相统一的能力体系
经营结果/目标
企业关键能力
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估Fra Baidu bibliotek
4
能力体系的发展
胜任能力模型与人力资源管理体系
• 组织分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划
能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
& 网络部, 2008年9月－11月
1
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
2
美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的 基础方法论
通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来
销售支持岗 （含销售计划、库
管员等）
销售实习生
前台人员
20
美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席服务顾问
首席技师
资深服务顾问 服务顾问
助理服务顾问
主任技师 高级技师
技师 助理技师
徒工*
管理序列
服务总监
服务经理、技术经理、备件经理
组织分析 职责分配
职位澄清
个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标分配
通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来
组织调整 组织结构
职位评估
目标设定
企业目标调整 结果分配
绩效评估
通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来
付薪能力分析 总体薪酬结构
23
销售人员的管理序列和专业序列方案
Mercer Human Resource Consulting
美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线
• 在市场上，通常根据销售人员对业务 的不同支持程度，将直接从事销售活 动的员工称为销售人员，将间接从事 经营活动、提供职能支持的人员称为 支持人员
库管员 前台
美世建议在销售人员中设立四级的专业序列
• 根据销售人员的销售能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四 级的专业序列，分别为： – 首席顾问 – 资深顾问 – 顾问 – 助理
• 2007年4月－12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市 场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由 奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求
• 2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。
• 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个 专业序列等级以体现其专业能力水平
对象
专业序列 基于个人
管理序列 基于岗位
等级划分依 根据能力和技能水平的高低，划分 根据职责的不同，划分岗位的等级
据
专业序列等级
设立目的
为了更快的提升能力水平，实现职 为了更好的职责分工和组织效率的
服务顾问类岗位
维修类岗位
服务支持类岗位
服务顾问
维修班组长、 维修工
备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件/附件服务员 、质量检察员、工
具资料管理员
*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师
21
何为专业序列
• 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而 建立的职业等级体系
招聘 招聘
• 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
• 以胜任能力为基 础的培训发展
培训 培训
领导胜任力 模型
专业序列胜任力模型
绩效管理 • 胜任能力与绩效
绩效管理
目标结合
全员核心胜任力模型
职业发展 职业发展
薪资 薪资
• 以胜任能力为基础的工 资提升
• 以胜任能力为基础的职业发展阶段 15
18
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
19
美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业 序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席顾问
资深顾问 顾问 助理
管理序列
销售总监
销售经理、大客户经理
销售类岗位
销售支持类岗位
销售顾问
大客户销售顾问