采购供应商管理培训手册

明确需求 编制供应商开发进度表
寻找新供应商资料 初步联系 初步访厂 报价
开发新供应商流程图 订单转移
正式接纳为合格供应商 批量试产 样品认证
正式工厂审核
供应商评价与选择的步骤
成
确
立
定
供
全
应
部
商
的
评
供
估
应
和
商
选
名
择
单
小
组
列
评
综
出
估
合
评
每
评
估
个
分
指
供
并
标
应
确
并
商
定
确
的
供
定
履
应
权
行
商
重
能
力
供应商评价步骤
供应商评价体系标准
（二）员工能力
员工支持和保证及持续完善质量的程度
劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训）
员
员工与管理人员关系的状况
工
劳动力弹性
能
力
员工道德
劳动力的人事变动率
员工为提高供应商的业绩作贡献的机会和意愿
供应商评价体系标准
（三）成本结构
成本结构
直
间
接
接
人
人
工
工
成
成
本
本
物
制
总
料
造
制
成
或
以最低价买到所 需产品
合作的货源,少量存货,买 卖双方互为伙伴,实现“双 赢”
采购总成本降低； 供应商关系管理； 采购专业化； 整体供应链管理； 供应商参与产品开发
市场国际化,不断调 整双方伙伴合作关 系,在全球经济中寻 求平衡与发展
供应商策略管理； “上游”控制管理； 共同开发与发展； 供应商优化； 信息、网络化管理 全球“共同采购”
供应商开发信息的来源
供应商开发信息wenku.baidu.com源
（1）国内外采购指南；
（6）利用专业顾问公司；
（2）国内外产品发布会、展销会； （7）媒体广告；
（3）国内外新闻传播媒体；
（8）同行市场调查；
（4）政府组织的各类商品订货会； （9） 厂商介绍；
（5）国内外行业协会、企业协会； （10）供应商自行找上门
供应商开发的操作流程
第三节 供应商的评价方法
三、定性分析与定量分析相结合的分析选择方法
定性与定量相结合方法
层
人
次
工
分
神
析
经
法
网
络
算
法
供应商关系的发展
特征
20世纪60-70年代 竞争对手
供应商关系的发展 20世纪80年代 合作伙伴
20世纪90年代 探索/全球平衡
市场 特点
采购 运作
许多货源,大量存 货,买卖双方是竞 争对手
供应商关系分类
造
本
工
费
艺
用
运
成
营
本
成
本
供应商评价体系标准
（四）财务能力和稳定性
财务能力和稳定性
流
运
动
营
比
比
率
率
获
负
利
债
能
比
力
率
比
率
具体指标见表6-6
供应商评价体系标准
（五）工艺和技术能力
工 艺 和 技 术 能 力
工艺流程 供应商用以研究和发展的资源 供应商的设计能力
供应商评价体系标准
（六）符合环境规章
环境规章
第三节 供应商的评价方法
一、定性分析选择方法 主要是根据以往的经验，凭借以前
的关系来选择供应商。
定性分析选择方法
直
招
协
观
标
商
判
法
选
断
择
法
法
三种定性方法的比较
方法 直观判 断法
招标法
协商选 择法
三种定性方法的比较
优点
缺点
适用范围
直接、简便、快 捷
公平、公正、公 开; 充分竞争,优 中选优; 提高质 量, 降低成本
第二节 供应商评价指标体系
• （八）信息体系能力
•
电子交流的能力：EDI、条码、ERP、CAD/CAM等
• （九）地理位置
• （十）更长期的潜在关系
• （1）对发展长期合作关系表达出意愿和保证；
• （2） 保证一些资源将不用于其他客户；
• （3） 参加产品设计；
• （4）给双方的合作关系带来了益处；
第三节 供应商的评价方法
二、定量分析选择方法
依据供应商在各标准上的得分乘以该标准的权重 得到的综合评分对供应商评价选择
定量分析选择方法
直
直
观
观
判
判
断
断
法
法
ABC成本法
鲁德霍夫和科林斯于1996年提出的基于活动的成本分析法。 用来分析企业因为采购活动而产生的直接和间接的成本的 大小。
其总成本模型为： SiB (Pi Pmin )Q CBj DiBj
供应商评价体系的确定原则
评价体系确定原则
灵
灵
灵
灵
活
活
活
活
可
可
可
可
操
操
操
操
作
作
作
作
性
性
性
性
原
原
原
原
则
则
则
则
供应商评价体系标准
（一）供应商管理能力
供应商管理能力
（1）经营管理层是否实行长期规划； （2）管理层能否保证全面质量管理以及持续完善； （3）管理人员的变动率是否过高； （4）管理层是否具有职业经验； （5）有多少采购专业人士被授予采购经理； （6）企业未来方向的前景如何； （7）管理人员/工人关系如何； （8）管理人员是否为员工提供培训和发展机会； （9）管理人员是否了解战略资源的重要性。
（1）环境记录的公开
（5）回收物流计划
（2）危害废弃物管理
（6）环保产品包装
（3）有毒废弃物污染管理 （7）破坏臭氧层的物质
（4）ISO14000认证
（8）危害气体排放管理
供应商评价体系标准
（七）生产计划和控制体系
生产计划和控制体系
（1）供应商利用的物料需求计划体系能否确保所需零部件的 可能性； （2）供应商追踪物料和生产周期时间，并是否将之与绩效目 标或标准相比较了； （3）生产计划体系能否支持买方的及时需求； （4）生产计划和控制体系需要多长的前置时间 ； （5）即时交付绩效的历史如何； （6）确定对供应商已经完成其计划和生产的控制程度 。
订购双方可充分 协商, 能有效保 证货物质量和交 货期
太具主观性、容易 导致选择结果的不 公正
手续复杂, 时间长, 不能适应紧急订购 的需要, 订购机动 性差
选择范围有限, 不 一定能得到价格最 为合理、供应条件 最有利的供应商
适用于非主要原材 料的合作伙伴
订购数量大, 合作伙 伴竞争激烈
采购时间紧、投标 单位少、竞争程度 小、订购货物规格 和技术条件复杂
供应商管理手册
学习目标
重点掌握 ☆供应商开发流程 ☆供应商评价的主要内容 ☆供应商的评价方法 ☆供应商的合作伙伴关系
一般掌握 △供应商的评价原则与标准 △供应商衡量选择 △供应商管理
第一节 供应商的评价与选择
供应商开发的概念
小词典：
供应商的开发是指从无到有地寻找新的供应商，建 立起适合于企业需要的供应商队伍。
• （5）如果出现问题，愿意进行谈判解决；
第二节 供应商评价指标体系
• （6）是否真正有兴趣共同解决问题； • （7）高级管理人员是否保证采购过程是战略关系的一部分； • （8）双方之间做到自由公开地交换信息； • （9）多大程度上愿意共享未来规划； • （10）是否有迫切的需求信息的机密条款； • （11）双方共同的相互水平如何； • （12）对买方的产业和业务了解程度； • （13）是否共享成本资料。