物流工作流程图大全

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物流部工作流程图

物流部工作流程物流部人员架构部门货品部部门负责人物流部长直属领导营运总监部门组织结构图部门编制部长1人主管级1人物流部长定单员仓管员储运员司机出库检质员进销存入帐员主管发货流程表短信话术XX总您好！我是XX公司物流部XX，您在XX时间订的货今天已发出，货单号XXXXXX，运费XX元，预计XX时间到达，货到时请当面点清总数量和检查包装，如有疑义，及时与我联系。

收到短信请回复，谢谢！调换货流程表提货流程表货物运费流程举例：1、客户首期发货运费由公司承担，续货费用由客户自行承担2、补发欠货费用由公司承担3、服装需要维修的客户，自行承担单程的快递邮费，维修好返回时由公司承担快递费用补发欠货流程新货到货过季货品退仓（退厂）物流中心主管岗位工作流程职责1、负责仓库的接货工作，按照到货单清点数量、检查质量、入库并做好记录和账目输入工作。

2、接到公司系统订单后，严格按公司物流部制定的发货流程发货，确保货物安全、准确、及时地到达。

3、负责货物调配工作4、采取日报制，每日向物流部记账员上传库存货品的数据5、做好紧急货品及物料的预警工作，如有紧缺，及时上报物流部经理6、每月底根据财务要求做好各项数据报表（总进货、总出货、剩余库存），配合财务进行月度结算和汇总工作7、做好欠货的统计工作仓库管理员的岗位工作流程责任制职责：1、公司货物的进库工作，根据发货清单清点到货数量，负责根据验货标准验收到货质量，达不到入库标准货物可拒绝入库，同时第一时间呈报物流经理。

2、负责公司库房管理工作，仓库井然有序，分类别、分品种、分型号地摆放整齐，明确物品状态，将损坏的货物妥善处理、安置。

3、每月、每周做好仓库实物数与自行登记的手工帐核对工作，并于本月底次月初与结算人员核对。

4、负责报表正确、及时、完整的上报到物流经理。

5、负责公司销售出库，必须见订单方能出货，无订单一律不出货。

要保证发货准确性、及时性、完整性。

6、借货管理工作（借货单上必须有部门经理签字仓库方能借出），做好借货的还回验收工作。

物流中心作业流程图

荣盛便利收货流程荣盛便利收货验货标准相关部门：物流中心、门店1.拒绝接受未经批准的货物。

2.拒绝接受损坏的货物。

3.公司库房拒绝接受超过三分之一保质期的货物；门店拒绝接受过二分之一保质期的货物。

4.要求厂商在送货时必须携带随货同行单。

5.如厂商送无条码货物拒绝收货，必须贴自制条码签方可入库。

6.检验厂商所持机打订单商品与货物是否对应，商品编码、商品名描述、订购单位及数量，条码是否准确，如有错误则拒绝接货此商品。

（多条码可在数据库中进行多条码验证）7.验收商品质量，出现质量问题或三无产品，则拒绝接货。

8.验收送货质量，即使货物已装箱密封，也须打开核准，如果数量过多，可隔箱抽查，送货数量与订单数量不符，按实收数量为核算依据，如进货数量少或赠品数量短少，需在实收数量如实填写。

9.遇到进价与厂家的不同按照就低不就高的原则收货，并通知总部采购。

10.工作完毕时，由验收人员和厂商签字认可并加盖公章。

11.验收标准祥见公司商品验收管理规定关于赠品的收货处理⑴送A赠A，赠品收货在赠品栏填入数量，增加库存，进货成本不增加。

或制零进价入库单并在单上著明赠品不结算标示。

⑵送A赠B，赠品收货进价栏填如“0”，⑶绑增也是“送A赠A”的一种，是供货商防止赠品流失的变通方法，如遇此商品则只需按“主”商品进行点收，被绑赠商品忽略不计。

收货相关人员：物流：库管+供货商门店：店员+供货商订单实收数量书写规范：在实收数量一栏中用大写数字进行书写验收单签字生效条件：物流：库管 + 供货商 + 收货章门店：店长或门店带班 + 供货商 + 门店公章验收单传送：配送：供货商一联、配送一联 + 随货同行单 + 原订单门店：供货商一联、门店一联 + 随货同行单 + 原订单流程（相关部门：物流、门店）有订单不要没多到没有供应商送货到收货站有无订单物流或门店按收货验货标准收货货商与里手联系是否需要所送商品拒收送货商品是否多到？里手确认是否多收货，门店执按订单数量执行票据室按实收数量打印验收单入仓库房或门店检查是否有退、换货商品与里手联系是否进行退货荣盛便利统配流程荣盛便利配送制度1.门店在每日12：00将要货单发送至总部2.14：30-15：00里手审核要货单，系统进行备货、生成拣货单，配货员持单拣货，复核员持配送单复检，录单员根据实出数量生成配送单，配送单审核后打印一式两联，第一联留存，第二联与配送司机随货到店。

物流流程图

采购物流生产物流销售物流回收及废弃物物流物料流信息流图2-1 企业物流水平结构图图2-2 订货批量、储存费用和订货费用之间的关系图2-3 生产物流和信息流的示意图信息流物料流 WC 一工作中心图2-4 物流推进控制模式图信息流物料流 WC 一工作中心图2-5 物流拉引式控制模式图图2-6 广义的第三方物流图2-7 狭义的第三方物流图3—1 拼装作业图3—2 分类作业图3—3 交叉作业图3—4 一般作业流程图3—5 不带储存库的配送中心作业流程图3—6 加工配送型配送中心作业流程图3—7 批量转换型配送中心作业流程图3—8 配送中心作业管理（基本流程）v1.0 可编辑可修改80EKRT——05008CN ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．收货人代号1234 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．参考号NEW YORK ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．目的地图4-1 运输包装收发标志图5—1 标准单面木制托盘图5—2 柱式托盘、箱式托盘、轮式托盘图5—3 通用集装箱图图5—4 手拉葫芦和电动葫芦图5—5 桥式起重机和臂架类起重机图5—6 滚柱输送机、辊道输送机、链式输送机、悬挂输送机图5—7 PDF-417线性堆迭式二维码图5—8美国环境资源研究所开发的ArcLogistics Route系统画面图 PDCA循环的八个步骤示意图图供应链的网链结构模型图供应链设计的步骤模型图图7-1 企业传统组织结构图 7-2 作业活动型物流管理组织流通经路顾客服务数据交换订单处理制造供给成品仓储采购物料仓储增加库存品频繁少量制品搬出迅速处理订货销售地仓库保管减少库存品低费用处理订货少量的仓库保管大批量制品搬出工厂仓库保管增加仓储侍机低成本购入物流责任物流目的图 7-3 企划型物流管理组织图 7-4 作业与企划结合型物流管理组织v1.0 可编辑可修改图7-5 生产型企业物流管理组织结构模型图7-6 第三方物流企业物流管理组织结构模型图7-7 配送中心物流管理组织结构物流公司总经理市场营销客户服务价格管理规划设计信息技术电子商务统计分析信息编辑质量管理后勤管理订单处理仓储运输报关市场经营部业务操作部企业管理部研究开发部副总经理（业务）副总经理（技术）。

物流流程简易图

物流系统简易流程1、根据销售部所下订单召开订单评审会议。

1.1参与部门有生产部、销售部、物流部、品质部、技术部（老产品且稳定已投产产品技术部可不参加）。

1.2对产品结构、加工过程、产品质量预估及配置进行评估。

1.3根据评审结果由销售部与财务部进行价格评审（主要考虑产品配置所影响的价格因素等）。

1.4订单评审必须通过书面的订单评审表，且评审部门必须签字确认。

以免及时落实部门责任。

2、物流部结合订单评审情况对物流进行整理。

2.1采购根据订单要求向物控提出采购申请。

2.2物控根据仓储提供的所有物料现有库存做出物料需求计划并返回采购部落实采购。

（结合品质部提供的零部件损耗率给予余量考虑）。

3、计划的生成。

3.1由物流计划结合销售交期、采购交期、生产交期做出物流月计划。

3.2根据销售的所有订单交期进行单个订单排序，结合物料的实际到位情况做出生产周计划。

4、生产的落实。

4.1生产根据物流提供的车间计划进行排产。

4.2生产必须落实车间的进度跟踪和相关异常的解决。

4.3当异常影响到计划的进度时，生产必须及时通知物流对计划进行变更和落实异常解决的时效性。

5、各部门沟通的时效性。

5.1订单评审经各部门协调必须在1天内完成。

（从接单日起不超过3天）。

5.2采购申请必须在订单评审完成的第2天完成。

5.3物控的物料需求计划必须在接到采购申请的2个工作日内完成。

（采购在第三个工作日内必须给供应商下达采购订单。

）5.4物流月计划必须在每月的20日前完成下月的月计划。

（特殊订单除外）5.5生产周计划必须提前一周完成。

5.6生产过程中，异常解决必须在3小时内给予回复、1个工作日内解决。

（特殊情况除外）5.7当生产过程中出现异常时，并且预估会影响交期的。

生产必须在第一时间通知物流部，以便物流及时的跟销售协调并调整计划（在下午2点之前的必须当日完成计划调整并下发生产，在下午2点以后的必须在次日上午10:00之前完成计划调整并下发车间）。

物流工作流程图大全

UPS 总部总裁事务部运输部财务部企管部人事部发展部安管部监审部组织部宣传部工会武装部盘点库存合理化货物的验收货物的接收货物的入库库存补给库存管理货物出库。

货物接收步骤：联系与发货单位货物验收步骤：货物入库步骤：前期准备工作验收操作时间检验数量检验质量检验货物入库拒收记录验收结果记录不合格原因货物堆放货物入账货物入库盘点：货物质量货物数量清点盘点现场清理库存资料盘点人员培训盘点其准备确定盘点时间确定盘点方法保管条件货物出库步骤：出库准备核对出库凭证备货拣货的方式：（1）订单捡取：库存商品及储位信息接受订单拣货信息传递按订单拣货（2）批量捡取：出货单库存商品及储位信息按订单单位包装按订单分类作业批量组合按商品品种统计拣货单按统计数量拣货接受订单配货步骤：配货步骤：贴标签分货送货步骤：货物费用车辆送货时间限制客户的个体位置交通状况根据货物的性质形状体积重量客户的交货时间货物特征客户分布地点完成车辆配载确定配送顺序车辆安排选择配送线路划分基本配送区域车辆配送暂定配送先后顺序核证。

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信合物流工作流程图

1，美的仓管员将物料点收准确无误后，当面签单； 2，如有异常，及时向发货班长汇报解决； 3，并在抄写回单表的口中打V确认
1，跟单员将当天回单及回单表整理完整后，次日早上9点前统一交至帐务处，双方签字确认； 2，帐务员将交回的回单表登记在《回单完成统计》中，以便查询
帐务员根据回单单据录入系统
帐务员将录好的回单单据进行整理，并进行存档。(存档期限：1年)
对账收款流程月初对帐帐单发放
月度追款收款信息整理
对账收款流程图
岗位
工作要求
帐务员
确保对帐单的准确性，及时找出差异
帐务员
确保厂家准时收到对帐单，产生异常应及时处理，并上报主管，不得拖延，在7个工作日内解决
帐务员
按时完成催款任务，厂家追款异常及时处理，确认厂家付款以打款凭证为准
计划员/仓管员仓管员/库工仓管员/库工
计划员将发货计划交于仓管员，仓管员根据发货计划检查自己物料库存是否足够
1，仓管员根据计划清单，通知库工进行备货，分装分拣； 2，库工按装箱规范进行分装分拣； 3，注意：帐物相符； 4，标签书写规范
1，库工将物料备好后，仓管员再一次确认物料与计划单是否相符，如有不符，立即更改； 2，库工将备好的物料进行打包； 3，备货完成后，库工将自己所属区域的垃圾，进行清理，可回收物资放入指定区域
1，保证异常数据在规定时间内完成； 2，确保找出差异的真实性。
1，保证每月损益表的正常有序制定； 2，确保损益表的真实准确性； 3，差异处理及时。
帐务员对盘点单进行存档(档期6个月)
信合物流
入库流程
车辆到达厂区
排队领号
车辆到达待卸货区司机通知帐务员

物流中心作业流程图

相关部门:物流中心、门店1. 拒绝接受未经批准的货物.2. 拒绝接受损坏的货物。

3. 公司库房拒绝接受超过三分之一保质期的货物；门店拒绝接受过二分之一保质期的货物.4. 要求厂商在送货时必须携带随货同行单。

5. 如厂商送无条码货物拒绝收货,必须贴自制条码签方可入库。

6. 检验厂商所持机打定单商品与货物是否对应，商品编码、商品名描述、订购单位及数量，条码是否准确,如有错误则拒绝接货此商品。

(多条码可在数据库中进行多条码验证)7. 验收商品质量，浮现质量问题或者三无产品,则拒绝接货.8. 验收送货质量，即使货物已装箱密封，也须打开核准，如果数量过多，可隔箱抽查,送货数量与定单数量不符，按实收数量为核算依据，如进货数量少或者赠品数量短少,需在实收数量如实填写。

9. 遇到进价与厂家的不同按照就低不就高的原则收货，并通知总部采购。

10. 工作完毕时，由验收人员和厂商签字认可并加盖公章。

11. 验收标准祥见公司商品验收管理规定⑴送 A 赠 A，赠品收货在赠品栏填入数量,增加库存，进货成本不增加。

或者制零进价入库单并在单上著明赠品不结算标示。

⑵送 A 赠B，赠品收货进价栏填如“0”，⑶绑增也是“送 A 赠 A”的一种，是供货商防止赠品流失的变通方法，如遇此商品则只需按“主”商品进行点收，被绑赠商品忽稍不计。

+供货商门店:店员+供货商在实收数量一栏中用大写数字进行书写库管 + 供货商 + 收货章门店：店长或者门店带班 + 供货商 + 门店公章配送:供货商一联、配送一联 + 随货同行单 + 原定单门店：供货商一联、门店一联 + 随货同行单 + 原定单供应商送货到收货站有无定单货商与里手联系拒收是否需要所送商品物流或者门店按收货验货标准收货里手确认是否多收货，门店执按定单数量执行票据室送按货实商收品数是量否打多印到验？收单库房或者门店检查是否有退、换货商品与里手联系是否进行退货入仓1. 门店在每日 12：00 将要货单发送至总部2. 14：30-15：00 里手审核要货单,系统进行备货、生成拣货单，配货员持单拣货，复核员持配送单复检，录单员根据实出数量生成配送单 ,配送单审核后打印一式两联，第一联留存,第二联与配送司机随货到店.3. 物流中心录单员负责单据的保管,传递，配送交接单的填写4. 保证商品的先进先出原则，做好促销及畅销品的门店限量分配工作，保证所有门店平均分配。

物流流程图

采购物流生产物流销售物流物料流信息流图2-1 企业物流水平结构图供应者原材料储存生产过程在制品储存成品储存顾客回收及废弃物物流图2-2 订货批量、储存费用和订货费用之间的关系订货单订货账需求预测生产计划销售计划原材料需求量原材料采购量市场信息销售信息计划任务与使用者库存模式与方法出库出库传票生产指令技术条件订货单库存库存生产转换过程进料供料单位信息流物料流成品原材料图2-3 生产物流和信息流的示意图CC储存费C总费用CP订货费Q 订货批量订货费用计划部门WC 3WCn-1WC 2WC n客户WC 1输出产成品输入原材料信息流物料流 WC一工作中心图2-4 物流推进控制模式图信息流物料流 WC一工作中心图2-5 物流拉引式控制模式图图2-6 广义的第三方物流WC n客户买卖双方之外的第三方物流服务提供者商品提供方再销售者消费者WC 3WC 2WC 1图2-7 狭义的第三方物流图3—1 拼装作业图3—2 分类作业第一方:物流服务需求方(货主、厂商、服务业等) 第三方：物流资源整合与系统服务提供方第二方：物流能力提供方（公、铁、水陆运输、仓储、装卸搬运、流通加工等）工厂A 工厂B 工厂C拼装仓库A B C顾客顾客A顾客B 顾客C分类仓库工厂A图3—3 交叉作业图3—4 一般作业流程图3—5 不带储存库的配送中心作业流程工厂A 工厂B 工厂C仓库装运组合点产品DA B C D顾客XA B C D 顾客Y A B C顾客Z 进货分类储存分货拣选配货分放配装送货理货进货分类暂存分货拣选配货分放配装送货图3—6 加工配送型配送中心作业流程图3—7 批量转换型配送中心作业流程图3—8 配送中心作业管理（基本流程）进货储存装货或包装发货进货储存加工分放配货配装送货供应进货储存拣货发货配送订单处理补货搬运搬运搬运搬运盘点客户80EKRT——05008CN ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．收货人代号 1234 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．参考号 NEW YORK ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．目的地25/100 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．件数代号图4-1 运输包装收发标志图5—1 标准单面木制托盘图5—2 柱式托盘、箱式托盘、轮式托盘图5—3 通用集装箱图图5—4 手拉葫芦和电动葫芦图5—5 桥式起重机和臂架类起重机图5—6 滚柱输送机、辊道输送机、链式输送机、悬挂输送机图5—7 PDF-417线性堆迭式二维码图5—8美国环境资源研究所开发的ArcLogistics Route系统画面图6.1 PDCA循环的八个步骤示意图图6.2 供应链的网链结构模型图6.3 供应链设计的步骤模型图图7-1 企业传统组织结构图 7-2 作业活动型物流管理组织流通经路顾客服务场地仓储数据交换订单处理库存控制销售部门财务部门制造部门采购部门制造供给成品仓储运输采购物料仓储增加库存品频繁少量制品搬出迅速处理订货销售地仓库保管迅速送达减少库存品低费用处理订货少量的仓库保管大批量制品搬出工厂仓库保管低成本发送增加仓储侍机低成本购入经理物流责任物流目的订货管理库存管理出入库管理运输、配送管理物流经理总经理财务副总生产副总物流副总营销副总信息副总人力资源副总采购管理客户服务管理运输管理订单管理库存管理物流信息系统图 7-3 企划型物流管理组织图 7-4 作业与企划结合型物流管理组织图7-5 生产型企业物流管理组织结构模型物流经理计划分析协调技术计划、分析技术服务作业物流经理图7-6 第三方物流企业物流管理组织结构模型图7-7 配送中心物流管理组织结构物流公司总经理市场营销客户服务价格管理规划设计信息技术电子商务统计分析信息编辑质量管理后勤管理订单处理仓储运输报关市场经营部业务操作部企业管理部研究开发部副总经理（业务）副总经理（技术）。