管理沟通案例分析PPT.
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管理沟通案例分析
谢谢！
• 公司应该定期有一个集体活动，再更为私 人的环境中为领导与职工形成互动并在重 要问题上努力磨合，争取达成一致。并且 要组织新晋人员和老员工进行交流，以免 导致双方的对立进一步激化，在这些问题 上，卞大海显然都没有进行周全的考虑。 导致企业内部出现了新老员工的层次分化， 使企业不再像一个组织那么灵活运转，而 是显得矛盾重重。
• 在材料的最后，应该说卞大海的做法再次计划了 本已十分严重的矛盾。他一次性撤销了四位经理 的职位，这四人又恰巧都是从公司内部提拔出来 的。这显然会带来很大的负面冲击。这说明在企 业内部也缺乏良好的挖掘人才机制，不是没有人 才，而是没有良好的渠道让他们展现才华，无法 做到量才适用。如果非要进行人员撤换的话，我 们认为也应将空缺的职位再企业内部人员间进行 招聘，发掘企业内部人才。而不是一味的任用外 部人员，从而能达到平衡的效果
2、即使是必须招聘外来人才为管理人员，也必须 对内部员工和原公司管理人员进行相关培训，使 其适合新的工作职责的需要，然后再实行竞争上 岗，就不至于出现全部是外来人才成为管理层以
致使员工产生对公司决策的误解。
3、注重对内部员工的安抚，尤其是公司建立初期的 老员工们，对适合新的职责需要的安排新的工 作任务，从薪酬上给予激励，完善他们的社会 保障支持，对不再适合新的工作需要的给予培 训使其适合新工作的需要，实在不适合的也要 给以抚恤，使他们在原来的工作上继续为公司 服务。
华南食品有限公司内部沟通两大问题：
一．沟通不足 二.无效沟通
具体来说有以下体现：
问题一
问题二
问题三
问题四
1、领导阶 层未换位思 考
2、信息传 递编译、 解码有问 题
3、信息传 递方式有 问题
4、沟通 过程的单 向和无效 的
管理沟通---案例分析
2、小苏应如何处理好与同事之间的人际关系？
答：1）不能带着已有的偏见看待同事，承认彼此是存在价值观、需求期望 以及对问题看法的差异。尝试去发现其他同事的优点长处。毕竟同事们的工 作多年来一直属于优秀的一类。由于自己是新人，经验不足，应该注意注意 平时的话语语气，同时尽量少公开评论他人的工作，可以是私底下的讨论交 流。 2）加深双方的相互作用：人际之间的相互联系状态从无关到密切，是 一个双方相互作用逐渐加深的过程。 小苏应该加强与组员除工作外的非正式交流，逐步融入圈子，更好地理 解同事们观念。对待问题学会换位思考。当发生冲突时灵活运用处理方法将 消极影响降到最低。 总结一个词语是，将心比心。
3、老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？
答：（1）老马作为领导，最重要是要一视同仁， 多与下属沟通，不要有任 何偏向，所以，他应该要综合分析小苏和以贾克乐为“头”的设计组人员的 工作方式和工作效率，找出产生矛盾的根源。 （2）老马要教导小苏要承认这样一个事实，人与人之间的价值观以及对 待问题的看法往往存在差异，在设计组里有许多比她有经验的前辈，他们多 年来的工作一直属于优秀的一类，他们的工作习惯和工作方式有一定值得学 习、借鉴的方面，他们有自己的工作方式，享受忙里偷闲的快乐等等。相对 的，小苏也要明白，自己是一个新人，在工作上仍然欠缺经验，在一个团队 里面，个人成绩远远比不上团队的效率，小苏要学会融入团队里，不能够以 自己的标准去要求别人、衡量别人，学会换位思考。 （3)老马要鼓励小苏多与设计组的同事进行交流沟通，可以通过坦诚的讨 论、积极的倾听，充分理解大家之间存在的差异和矛盾，以双赢的方式处理 好这次冲突。
贾：我们也没指望她马上全改，可是她当众去指点别人该这样干，那样 干，真叫人受不了。人家还以为她是在那儿做什么高级报告，用上那么一大 堆什么高阶高次多变量方程，全是吓唬人的废话，有啥用！她最好收敛点， 不然真有人要打报告调走了。
精选沟通案例分析PPT课件
对方 工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，量多一些指导。
很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不 满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误 解。对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司 还有什么意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提 醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。
企业沟通交流案例：经理与下属案例二
案例涉及人员： 主管：营销部主管马林 下属：营销员小刘 案例情景：
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺 利吗？非常顺利，马主管，小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性 能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱 了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”
晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起 来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预 防针……
同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从 小 就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小 狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海 中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能 说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错 误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一 番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加 强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不 满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误 解。对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司 还有什么意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提 醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。
企业沟通交流案例：经理与下属案例二
案例涉及人员： 主管：营销部主管马林 下属：营销员小刘 案例情景：
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺 利吗？非常顺利，马主管，小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性 能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱 了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”
晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起 来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预 防针……
同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从 小 就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小 狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海 中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能 说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错 误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一 番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加 强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
行政管理案例分析课件_行政管理案例分析
概
述：理性认识· 概念
行政管理案例是公共管理案例的一种，也是直接涉及到 政府公共管理领域公共政策及其实施情况的一种信息反 映形式。从概念上看，它是“根据一定教学目的的需要， 把国家行政机关在一定的环境下发生的有关行政管理的 问题，按时间顺序客观地记载下来，经过典型化处理后 所形成的供学员思考、分析和决断的实例。” 行政管理案例是对国家公共行政管理实践中的具体事实 进行记录、采集、编辑和加工整理所形成的一系列规范 化和逻辑化的信息资料。 行政管理案例教学就是以行政管理案例为核心内容，根 据行政管理学科基本知识和教学目的的要求，选择相应 的案例类型和必备的教学技术手段加以解剖分析，以完 成预期教学任务并达到教学目的的教学方式。
概
述：理性认识· 涵义
案例一词的英文是Case，主要表述为事例、事实、例子、个案等， 即客观事实的基本情形和状况。但是进入教学领域后，它不仅包涵 基本事实的主要方面（描述性的），同时还包括经过加工者根据一 定的教学要求和主观理解的维度所采集、选编和润色、加工整理的 成分。 “一般来说，案例就指按照特定方法，经过选择和加工的特定事例， 是案例采集和制作者对于实际生活中某些特定方面发生的事情的真 实情景的描述。” 能够成为“案例”，其内容必定是客观的，它是对现实社会生活某 一领域或某个方面基本状态的反映，而其表述的形式随案例制作者 的不同目的会有差别。
黑龙江大学
哲学与公共管理学院 行政管理专业 《行政管理案例分析》
第一部分
概
述：简
况
性质：行政管理案例是公共管理案例的一种，
也是直接涉及到政府公共管理领域公共政策及 其实施情况的一种信息反映形式。 管理类专业教学不仅仅是基本的理论知识的传 统方式的讲授，更突出地强调的是以专业案例 分析为主线、借助各种新型教学手段和技术来 深化和阐释专业理论知识，以求理论与实践达 到初步整合目的的新型教学模式。
管理学经典案例分析ppt课件
六、从管理学其它知识分析
1、管理创新 环境在变，管理的手段也要随之变化，传统的管理
职能只能起到维持的作用。所以需要在维持的基础上 进行创新，海尔的价值观也正是这两个字：创新。企 业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻 车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破 现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则， 水过三秋，化为无效！
管理学是系统研究管理活动的基本规 律和一般方法的科学。管理学是适应 现代社会化大生产的需要产生的，它 的目的是：研究在现有的条件下，如 何通过合理的组织和配置人、财、物 等因素，提高生产力的水平。管理学 是一门综合性的交叉学科。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
三、从领导重要性进行分析
• 1、管理者的领导
海尔的成功离不开张瑞敏的领导，毫无疑问，所以 群体都需要领导，领导是个体对他人施加影响，带领和 指导他人活动以实现群体或组织目标的过程，而施加这 种影响的个体就是领导者。有效的领导是高效群体的因 素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了管理学种参与型领 导方式，这种方式是要鼓励下属参与任务目标决策并解 决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略的核心高质 量，改变人的观念问题，张瑞敏主持了一个劣质产品展 示会，让不合格产品的直接负责人当众砸冰箱，通过次 事件，使得员工的质量意识和名牌意识有所提高，在海 外的跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销，体现出他卓越 的领导才能。
• 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
二、采用管理学原理进行分析
• 1、激励原理分析： 海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析王安特和令他头疼的上司如今，再也没有人不肯承认这样一条真理--学会当下属、学会与上司相处、周旋真是门大学问。
领导应该无私，应该全心全意为人民服务，应该是人民的公仆，或者应该是别的什么。
但做为群众，却无法去要求领导，也不要去要求领导。
所以，我们必须学会当下属，学会与我门的领导、我们的上司悠然共处于一种圈子中。
不同的上司爱听不同的"歌"，上司与下属的关系，其实也许是这世界唯一一个让神话扮演了悲喜两重角色--而不先是反面角色--的方。
像罗恩君这样有些自大冷漠对工作不负责又不愿听取他人建议的上司是有些棘手，下属向上司提反对意见也是职场中十分让人头痛的事，但无论如何，上司也是人，不是神，也有七情六欲、喜怒哀乐、也有脾气、有偏好、有坏毛病、有人情事故、有家常琐事。
这就自然决定不同的上司会有不同的性格特点，王安特只要把握了上司的具体个性，“唱”那些上司最喜欢听的“歌”，就不难与其积极、主动的相处，令上司舒心，自己放心。
方法一经常与上司聊天，了解上司的喜好及较易接受的沟通方式，慢慢与上司的关系转化成介于朋友与下属的微妙关系，这时作为下属的你拥有上司信任的朋友关系，作为朋友具有上司认同的技术知识，再以上司乐于接受的沟通方式与上司沟通，上司一定会酌情考虑你提出的方案。
方法二不妨找个较轻松的场合，如喝茶或午饭时，把自己的想法详细说一遍，当他赞同，才表示可以预备一份计划书。
稍后呈上让他仔细参谋。
如此既"显山露水"了，又不会与具体负责此项工作的同事产生矛盾。
方法三不要全盘否决上司的做法，切勿开门见山的大诉不满，只能婉转相告；若对方比较开放，胸襟较宽广，不妨约一个时间，将你的心中话一一坦言，相信不难找出一个解决办法。
这样上司会更易接受。
方法四联名上书。
但要记住，千万不能向其它部门的同事诉苦，指摘上司的不足，这样不仅与事无补，还有可能同上司的关系更加紧张。
因为你无形中给其它部门的人们提供了一个谈资，使事情不再随你的意志为转移的扩大下去，其它原本和上司关系不是很好的领导们这时恐怕也不会向着你说话了，因为他们更不喜欢一个背后中伤上司的人。
项目管理(风险管理沟通管理PPT课件
沟通还可以促进项目团队成员 之间的信任和合作，增强团队 的凝聚力和战斗力。
风险沟通的最佳实践
定期进行风险评估和报告
建立风险管理组织
明确风险管理组织结构、职责和 分工，确保风险信息的传递和应 对措施的有效实施。
定期评估项目风险，及时报告风 险状况和应对措施，确保项目团 队成员了解风险状况。
制定风险管理计划
制定绩效报告周期
根据项目特点和干系人需求，制定合适的绩 效报告周期，如周报、月报或季报等。
绩效报告反馈与改进
根据绩效报告的反馈情况，及时调整项目实 施和管理措施，提高项目绩效。
利益相关者管理
识别利益相关者
明确项目的利益相关者，包括项目团 队成员、干系人、管理层等。
分析利益相关者需求
分析利益相关者的需求和期望，了解 其对项目的影响力和重要性。
风险信息共享有助于提高项目团队的协同作战能力，减少信息不畅导致的决策失误。
风险信息共享需要建立有效的沟通渠道和机制，以确保信息传递的准确性和及时性。
沟通在风险应对中的作用
沟通是风险应对的重要环节， 通过有效的沟通可以更好地识 别、评估和应对项目风险。
在风险应对过程中，沟通有助 于项目团队成员共同分析问题、 制定解决方案，提高风险应对 的效率和效果。
风险应对
制定风险应对计划
针对不同等级的风险，制定相应的应对措施，包括规避、减轻、 转移和接受等策略。
确定应对措施负责人
明确各项应对措施的负责人，确保应对措施的有效实施。
调整项目计划
根据风险应对的需要，调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺 利进行。
风险监控
监控风险状态
在项目实施过程中，持续 监控风险的状态和变化情 况。
管理沟通——面谈案例分析2
在面谈的时候适时做笔记，不仅可以让自己记下一些重要的信息，有时也会让面读对象感到自己受到了重视，对 其起到一定的鼓励作用。
6.提供见解：
作为面谈对象，应该采取积极配合的态度，乐于提供信息，贡献见解。当然，是在不违背原则的前提下相互沟通。 如果有些问题不宜讨论，可以说明原因， 以取得对方的谅解。
7.积极反馈：
2.过于直接，一开始就指出马晓燕工作的失误，没有营造一个开放轻
松的氛围促进沟通
3.没有将谈话内容紧扣面谈的目的，谈话方式不当。
4.马晓丽态度不配合，心中存在很多不满。 建议：
PART 4
1.提前对马晓丽进行充分了解，观察其性格特点和工作表现 为面谈做好准备。
contents
2.面谈时应营造一个良好的氛围。首先提出自己所想所知，以坦诚的
态度赢得对方的配合；同时以一种合作的、客观的意识参与讨论，就事论
事；其次可通过不谈问题本身而谈事情的背景、原因，增进面谈者的理解，
பைடு நூலகம்
缓和对立情绪。
3.明确的提出本次面谈的目的，不让对方存在误解和猜忌。
4.采用恰当的提问，引导马晓丽向期望的方向做出反应。
PART 5
contents
绩效面谈
一、提前准备 1.收集和分析马晓丽的信息。其中包括马晓丽的工作工作岗位职
案例问题
（1）张小燕就任信贷部主管后面临怎样的沟通困境
（2）张小燕在了解到马晓丽的一些背景后，试图与其改善关系。
PART 2 但是，张小燕和马晓丽之间的谈话并不理想。
为什么？你有什么建议？
contents
（3）面对马晓丽的抵触情绪，按照部门绩效考评要求，
张小燕必须与马晓丽在进行一次绩效面谈。为了取得面谈的良好
6.提供见解：
作为面谈对象，应该采取积极配合的态度，乐于提供信息，贡献见解。当然，是在不违背原则的前提下相互沟通。 如果有些问题不宜讨论，可以说明原因， 以取得对方的谅解。
7.积极反馈：
2.过于直接，一开始就指出马晓燕工作的失误，没有营造一个开放轻
松的氛围促进沟通
3.没有将谈话内容紧扣面谈的目的，谈话方式不当。
4.马晓丽态度不配合，心中存在很多不满。 建议：
PART 4
1.提前对马晓丽进行充分了解，观察其性格特点和工作表现 为面谈做好准备。
contents
2.面谈时应营造一个良好的氛围。首先提出自己所想所知，以坦诚的
态度赢得对方的配合；同时以一种合作的、客观的意识参与讨论，就事论
事；其次可通过不谈问题本身而谈事情的背景、原因，增进面谈者的理解，
பைடு நூலகம்
缓和对立情绪。
3.明确的提出本次面谈的目的，不让对方存在误解和猜忌。
4.采用恰当的提问，引导马晓丽向期望的方向做出反应。
PART 5
contents
绩效面谈
一、提前准备 1.收集和分析马晓丽的信息。其中包括马晓丽的工作工作岗位职
案例问题
（1）张小燕就任信贷部主管后面临怎样的沟通困境
（2）张小燕在了解到马晓丽的一些背景后，试图与其改善关系。
PART 2 但是，张小燕和马晓丽之间的谈话并不理想。
为什么？你有什么建议？
contents
（3）面对马晓丽的抵触情绪，按照部门绩效考评要求，
张小燕必须与马晓丽在进行一次绩效面谈。为了取得面谈的良好
管理沟通案例分析
▪ -如何对待正在实施的六个西格玛
▪ -对如今的工作是不是写意
▪ ……
▪ 杰克·韦尔奇在克劳顿与学员的教室交换体 例启发了他本身，他决意在全部GE奉行“群 策群力”企图。 “群策群力”的运作体例是 员工的一种座谈会，约请GE大年夜约几十名 到100名员工列入，GE礼聘公司外部的专业人 员如大年夜学传授来启发和指导员工进展会 商，而员工的上司其实不在场。
▪ CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷， GE的CEO，曩昔是杰克·韦尔奇，如今是杰 夫·伊梅尔特城市常常给全球员工发电子邮件， 告知大年夜家公司营业的改变等情景，与员 工分享他们的体验。
案例10
摩托罗拉公司的有效沟通
▪ 在Motorola公司，每一个Motorola的高级办理层都 ▪ 被要求与通俗操作工构成介乎于同志和兄妹之 间的关
系——在人格上千方百计地保持同等。
▪ “对人保持不变的尊敬”是公司的个性 。最能体现 Motorola“对人保持不变尊敬”的个性的是它的“Ope
▪ n Door”模式。 ▪ 我们所有办理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工
在任什么时刻候都可以直接排闼进来,与任何级其余上司同 等交换”。 ▪ 每一个季度第一个月的1日至21日中层干部都要同本身的 手下和本身的主管进展一次关于职业展开的对话，回答“你 在曩昔三个月里遭到尊敬了吗”之类的6个问题。
▪ 任何办理沟通都是有时候限制的,全部 ▪ 沟通的历程必需在沟通产生的有效期 ▪ 产生终了,否那么,也会失落去沟通的意
义． ▪ 〔G M Dialogue总司理座谈会总司理
座谈会，每周四召开的座谈会，大年夜 局部问题可以就地回答。如许确保了沟 通的实效，增加了沟通的有效性。〕
▪ 有效办理沟通的方针性事理 ▪ 有效办理沟通也跟其他人类社会举动
▪ -对如今的工作是不是写意
▪ ……
▪ 杰克·韦尔奇在克劳顿与学员的教室交换体 例启发了他本身，他决意在全部GE奉行“群 策群力”企图。 “群策群力”的运作体例是 员工的一种座谈会，约请GE大年夜约几十名 到100名员工列入，GE礼聘公司外部的专业人 员如大年夜学传授来启发和指导员工进展会 商，而员工的上司其实不在场。
▪ CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷， GE的CEO，曩昔是杰克·韦尔奇，如今是杰 夫·伊梅尔特城市常常给全球员工发电子邮件， 告知大年夜家公司营业的改变等情景，与员 工分享他们的体验。
案例10
摩托罗拉公司的有效沟通
▪ 在Motorola公司，每一个Motorola的高级办理层都 ▪ 被要求与通俗操作工构成介乎于同志和兄妹之 间的关
系——在人格上千方百计地保持同等。
▪ “对人保持不变的尊敬”是公司的个性 。最能体现 Motorola“对人保持不变尊敬”的个性的是它的“Ope
▪ n Door”模式。 ▪ 我们所有办理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工
在任什么时刻候都可以直接排闼进来,与任何级其余上司同 等交换”。 ▪ 每一个季度第一个月的1日至21日中层干部都要同本身的 手下和本身的主管进展一次关于职业展开的对话，回答“你 在曩昔三个月里遭到尊敬了吗”之类的6个问题。
▪ 任何办理沟通都是有时候限制的,全部 ▪ 沟通的历程必需在沟通产生的有效期 ▪ 产生终了,否那么,也会失落去沟通的意
义． ▪ 〔G M Dialogue总司理座谈会总司理
座谈会，每周四召开的座谈会，大年夜 局部问题可以就地回答。如许确保了沟 通的实效，增加了沟通的有效性。〕
▪ 有效办理沟通的方针性事理 ▪ 有效办理沟通也跟其他人类社会举动
管理沟通的案例分析.
管理沟通案例分析马陆今年 34岁, 在一家保险公司工作,由于工作出色,不久前,他被公司任命为索赔部经理, 那是一个受到高度重视的部门。
走马上任后, 马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时,另外还有两名业务能力很强的同事(吴豪和苏丽也曾申请过这个职位, 他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。
马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错,他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。
即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。
于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。
然而当马陆提出实施这一计划时,苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干, 显然有些操之过急。
马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实, 当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。
吴豪说, 在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气, 他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。
尽管吴豪没有指名道姓,马陆确信苏丽是问题的根源。
因此,马陆一方面谨慎地推出新计划,另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。
在日后的工作中,苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远,这使她陷入苦恼之中。
【问题】:1、马陆和苏丽的冲突在哪里?2、如果你是马陆或是苏丽或是吴豪,你将如何做?1、【答】:分析:①马陆在索赔部门待得的时间不是很长,由于第一月良好业绩,他对该部门的员工素质级工作能力感到十分满意,于是制定新计划来推动该部门的快速发展。
②马陆认为好的业绩就是自己的领导有方,忽略了下属员工的努力,做事过于自信。
③苏丽作为索赔部业务能力很强的员工,对业务流程、部门需求也很了解。
她认为马陆刚到该部门,对部门的运作程序还不够了解就制定计划,有些操之过急。
④通过吴豪对马陆的语言暗示,马陆确信吴豪言语中人就是苏丽,只是听信吴豪之言, 也没有从苏丽那里当面证实或言语性的试探,编队苏丽的戒备心理增加,对她疏远。
管理沟通案例分析.
案例分析一、电话质问2002年 3月第一个星期一的早上 8:00刚过,中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起,王所长拿起听筒一声“喂” ,只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声:“王所长,听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白,明知道华东所快要合并到我们公司,为何招聘人这样的事情事先也不和我们通通气,以后我公司的人员编制怎么控制?”王所长一听,急忙解释:“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下,具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行! ” 李总斩钉截铁地说“我告诉你, 你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要! ” 接着只听“啪” 的一声,电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位, 其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司,中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产, 中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司, 1998年因为中海油重组上市,研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心, 以集中使用人力、技术资源, 而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年 3月,上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多, 一是生产和研究有些脱节; 二是中心层次多, 项目运行慢, 不利于调动院所积极性; 三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此中海油高层决定在适当的时机, 待研究中心的冗员分流到一定程度时, 再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多,因此就作为试点先行。
合并日期定在 2002年 6月 30日前。
中海石油有限公司东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位, 这是由于东海分公司在相当长一段时间内曾是中海油的后备基地,上海实行对外开放后,中海油加大了对东海的勘探、开发投资, 并与从地矿部分离出来的新星石油公司在东海形成竞争局面。
企业管理成功案例分析_PPT课件
无法排除这一故障，能够排除该故障的工程师在另一机场。
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
❖ 费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
的文章中，透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大
庆在安达车站附近；王进喜原在玉门油田，1959年参加国
庆观礼后就销声匿迹了，日本人由此推断出大庆油田开发的时间为1959年9 Nhomakorabea。❖
日本人这次调查的成功，使日本人后来在中国石油工
业进口设备的谈判中占据主动，大获全胜，几乎垄断了我国
石油设备的进口市场。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
❖ 1997年荣华鸡老总姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十 大失误，其中较主要的一大失误是“管理规章不实不细”。 他有一条刻骨铭心的教训：法规的制定仅仅是第一步，其后 必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。
点评：就竞争优势而言，产品只是一个表面 现象，在产品背后有很多深层次的管 理方面的东西，肯德基的真正优势在 于其产品背后的一套严格的管理制度。
❖ ●站台宽度的设计
❖ 一号地铁线的站台设计较宽，上下车都很方便，而二号 地铁线的站台设计较窄，每天上下班高峰时间非常拥挤。
❖ ●站台门的设计
❖ 德国设计师设计一号线时，一是为了乘客安全，二是为 了节省站台的热量，每处都设计了站台门。而二号线居然没 装站台门，虽然节省了部分建造费，但其后果是可想而知的。
❖ ● 沟通技巧的掌握
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
❖ 费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
的文章中，透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大
庆在安达车站附近；王进喜原在玉门油田，1959年参加国
庆观礼后就销声匿迹了，日本人由此推断出大庆油田开发的时间为1959年9 Nhomakorabea。❖
日本人这次调查的成功，使日本人后来在中国石油工
业进口设备的谈判中占据主动，大获全胜，几乎垄断了我国
石油设备的进口市场。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
❖ 1997年荣华鸡老总姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十 大失误，其中较主要的一大失误是“管理规章不实不细”。 他有一条刻骨铭心的教训：法规的制定仅仅是第一步，其后 必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。
点评：就竞争优势而言，产品只是一个表面 现象，在产品背后有很多深层次的管 理方面的东西，肯德基的真正优势在 于其产品背后的一套严格的管理制度。
❖ ●站台宽度的设计
❖ 一号地铁线的站台设计较宽，上下车都很方便，而二号 地铁线的站台设计较窄，每天上下班高峰时间非常拥挤。
❖ ●站台门的设计
❖ 德国设计师设计一号线时，一是为了乘客安全，二是为 了节省站台的热量，每处都设计了站台门。而二号线居然没 装站台门，虽然节省了部分建造费，但其后果是可想而知的。
❖ ● 沟通技巧的掌握
企业管理成功案例分析_PPT课件
企业管理案例分析
❖ 案例内容
❖
关注细节
❖
质量第一、顾客至上
❖
良好的沟通
❖
❖ 一、关注细节
❖ 导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
❖
千里之行始于足下
❖
万丈高楼平地起
❖
千里长堤溃于蚁穴
❖ 案例一：从细节中获取信息
❖
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
竞争优势归根结底是管理的优势，而 管理的优势则是通过细节体现出来的。
❖ 二、质量第一、顾客至上
❖ 导语：质量是现代企业的生命，不断改进和提高产品或 服务的质量是提升企业竞争力的主要途径。而质量高低的最 终衡量标准是能否满足顾客的需求。
❖
❖ 案例四：张瑞敏的抡大锤事件
❖ 上世纪80年代初，创办初期的海尔试制生产了一批电冰 箱，其中十多台冰箱出现了质量问题，如何处理这批冰箱成 为张瑞敏及全体海尔员工面临的难题。
点评：成功往往没有绝招，即便有绝招， 也是用细节的功夫堆砌出来的。
❖ 案例二：上海地铁一号线与二号线的差距
❖ 上海地铁一号线由德国人设计，二号线由中国人自己设 计，两者并无本质上的差异，其差异只是体现在一些细节上。 而正是这种细节上的差异，造成了两者运行效率和效果上的 较大差别。
❖ ●三级台阶的设计
❖ 张瑞敏在创办海尔之初就树立了强烈的质量和用户意识， 立志要将海尔打造成拥有高质量品质的一流企业。他认为管 理层提出的对问题冰箱的各种处理意见，无论是降价销售、 内部分配还是作为礼品外送，都意味着产品走出了企业甚至 流向了市场，这些都是难以容忍的，因为不合格品不能走出 企业是现代质量管理的一个基本要求。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
❖ 案例内容
❖
关注细节
❖
质量第一、顾客至上
❖
良好的沟通
❖
❖ 一、关注细节
❖ 导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
❖
千里之行始于足下
❖
万丈高楼平地起
❖
千里长堤溃于蚁穴
❖ 案例一：从细节中获取信息
❖
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
竞争优势归根结底是管理的优势，而 管理的优势则是通过细节体现出来的。
❖ 二、质量第一、顾客至上
❖ 导语：质量是现代企业的生命，不断改进和提高产品或 服务的质量是提升企业竞争力的主要途径。而质量高低的最 终衡量标准是能否满足顾客的需求。
❖
❖ 案例四：张瑞敏的抡大锤事件
❖ 上世纪80年代初，创办初期的海尔试制生产了一批电冰 箱，其中十多台冰箱出现了质量问题，如何处理这批冰箱成 为张瑞敏及全体海尔员工面临的难题。
点评：成功往往没有绝招，即便有绝招， 也是用细节的功夫堆砌出来的。
❖ 案例二：上海地铁一号线与二号线的差距
❖ 上海地铁一号线由德国人设计，二号线由中国人自己设 计，两者并无本质上的差异，其差异只是体现在一些细节上。 而正是这种细节上的差异，造成了两者运行效率和效果上的 较大差别。
❖ ●三级台阶的设计
❖ 张瑞敏在创办海尔之初就树立了强烈的质量和用户意识， 立志要将海尔打造成拥有高质量品质的一流企业。他认为管 理层提出的对问题冰箱的各种处理意见，无论是降价销售、 内部分配还是作为礼品外送，都意味着产品走出了企业甚至 流向了市场，这些都是难以容忍的，因为不合格品不能走出 企业是现代质量管理的一个基本要求。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
组织管理沟通ppt课件
三、管理者的沟通策略与技能
管理者沟通环境分析 管理者沟通策略与策划 管理者沟通技能
管理者沟通环境分析
在组织中的个人地位 可获取的资源 组织的传统及价值 个人关系网 上司的利益和偏爱 沟通渠道 你的工作状况与他人的工作状况的对比 你的领域怎样适合更大的组织 总体的文化氛围
四、与上司、下属沟通的技巧
怎样与你的上司沟通 怎样与你的下属沟通
怎样与你的上司沟通
获得上司的信任，建立良好的工作关系 了解上司的同时让上司了解你 沟通的内容、沟通的方式、寻求反馈 如何影响你的上司 如何劝说你的上司 如何处理与上司的矛盾
怎样与你的下属沟通
非语言行为与符号的类型
眼神与面部表情 体语与手势 装饰性符号（衣着、颜色、气味） 近体语 副语言（音质、音幅、音调、音色） 时间与空间
人际沟通的基本技能
人际沟通的基本原则和目标 编码与解码 语言沟通艺术 非语言行为与符号的运用 正确选择沟通渠道 利用反馈、积极倾听
管理者的沟通策略与策划
确定目标（组织目标、沟通策略和方式） 自我分析（可信度、影响可信度的因素） 听众分析（听众范畴、态度、如何激励） 文化背景分析（价值观、行为习惯等） 信息组织（内容、论证及结构） 渠道选择（语言、非语言、个体和群体） 寻求反馈（反馈的途径、反馈评估）
组织管理沟通
沟通、人际沟通、组织管理沟通 正式沟通与非正式沟通 管理沟通策略与技能
主要目的
学习和了解人际沟通、管理沟通的基本 知识 学习掌握管理者的基本管理沟通策略和 技能 学习和提高与上司、下属沟通的技巧 运用沟通完成组织目标和工作任务
沟通管理情景模拟和案例分析副本ppt正式完整版
点、各方意见的利弊，把讨论引向深人；对一些没有必要 ，必要时会议主持者应对不正确的一方给予批评。
这时会议主持者必须尽快制止这种争吵，可以示意涵养高的一方暂时让一下，或利用领导者的权威暂时压下去，等会后再做具体处理
争论或无需完全统一的争论，应及时终止。必要时也可以 ，必要时会议主持者应对不正确的一方给予批评。
平时比较沉默，少和人交往。 以强势和主导的姿态灌输并没有完全错，但就算是当成任务布置会，也缺乏执行的手段、责任人、奖惩措施等细节内容;
其次工作意见分歧和争执的处理 如果因双方平时有矛盾，借会议公开场合含沙射影，发泄对他人的不满，从而引起相互间的争执，并有可能发生人身攻击。
这时会议主持者必须尽快制止这种争吵，可以示意涵养高的一方暂时让一下，或利用领导者的权威暂时压下去，等会后再做具体处理
沟通管理情景模拟和案例分析副本
一、关于小张的问题
• 遇到这样的情况应该要准时开会，不能因为他的原因而延 误开会时间。因为如果某个人或者某几个人未到就拖延开 会时间，可能下次开会时，还会有人迟到。待小王进来可 示意他坐好，可以说一些替他解围又能警示他的话，比如 说：小王最近工作繁忙，但开会还是不要迟到的好或者可 以叫他发表一下对议题的看法。在会后给与一些惩罚措施 ，比如扣工资之类。然后言归，正传，继续下面的会议内 容。会议期间要营造一个合适的氛围不能因为个人的原因 破坏这个氛围，也不能因为一个人的原因而破坏会议的进 程。
四、缺乏参与意识问题（1）
• 原因也是多样 • 1）意对会议主题不明确。假如你对你要讨论的东西不知
道、不了解、不知讨论其目的在何处、义何在，那么你参 与其中的意识会强烈吗？答案是很明确的。首先在讨论一 开始就应该明确本次讨论的主题和此次讨论的目的意义， 并且在讨论过程中多次重复明确最初提出的主题、意义、 目的。加深与会者对讨论主题的认识，了解甚至做到铭记 于心。
这时会议主持者必须尽快制止这种争吵，可以示意涵养高的一方暂时让一下，或利用领导者的权威暂时压下去，等会后再做具体处理
争论或无需完全统一的争论，应及时终止。必要时也可以 ，必要时会议主持者应对不正确的一方给予批评。
平时比较沉默，少和人交往。 以强势和主导的姿态灌输并没有完全错，但就算是当成任务布置会，也缺乏执行的手段、责任人、奖惩措施等细节内容;
其次工作意见分歧和争执的处理 如果因双方平时有矛盾，借会议公开场合含沙射影，发泄对他人的不满，从而引起相互间的争执，并有可能发生人身攻击。
这时会议主持者必须尽快制止这种争吵，可以示意涵养高的一方暂时让一下，或利用领导者的权威暂时压下去，等会后再做具体处理
沟通管理情景模拟和案例分析副本
一、关于小张的问题
• 遇到这样的情况应该要准时开会，不能因为他的原因而延 误开会时间。因为如果某个人或者某几个人未到就拖延开 会时间，可能下次开会时，还会有人迟到。待小王进来可 示意他坐好，可以说一些替他解围又能警示他的话，比如 说：小王最近工作繁忙，但开会还是不要迟到的好或者可 以叫他发表一下对议题的看法。在会后给与一些惩罚措施 ，比如扣工资之类。然后言归，正传，继续下面的会议内 容。会议期间要营造一个合适的氛围不能因为个人的原因 破坏这个氛围，也不能因为一个人的原因而破坏会议的进 程。
四、缺乏参与意识问题（1）
• 原因也是多样 • 1）意对会议主题不明确。假如你对你要讨论的东西不知
道、不了解、不知讨论其目的在何处、义何在，那么你参 与其中的意识会强烈吗？答案是很明确的。首先在讨论一 开始就应该明确本次讨论的主题和此次讨论的目的意义， 并且在讨论过程中多次重复明确最初提出的主题、意义、 目的。加深与会者对讨论主题的认识，了解甚至做到铭记 于心。
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• 公司应该定期有一个集体活动，再更为私 人的环境中为领导与职工形成互动并在重 要问题上努力磨合，争取达成一致。并且 要组织新晋人员和老员工进行交流，以免 导致双方的对立进一步激化，在这些问题 上，卞大海显然都没有进行周全的考虑。 导致企业内部出现了新老员工的层次分化， 使企业不再像一个组织那么灵活运转，而 是显得矛盾重重。
2、即使是必须招聘外来人才为管理人员，也必须 对内部员工和原公司管理人员进行相关培训，使 其适合新的工作职责的需要，然后再实行竞争上 岗，就不至于出现全部是外来人才成为管理层以 致使员工产生对公司决策的误解。
3、注重对内部员工的安抚，尤其是公司建立初期的 老员工们，对适合新的职责需要的安排新的工 作任务，从薪酬上给予激励，完善他们的社会 保障支持，对不再适合新的工作需要的给予培 训使其适合新工作的需要，实在不适合的也要 给以抚恤，使他们在原来的工作上继续为公司 服务。
组织内部的沟通方式：
1 2 3 4
指示与汇报 会议与个别交流 内部刊物与宣传告示栏
培训 意见箱与投诉站 领导见面会与群众座谈会
5
6
公司应实行如下方案：
1、在决策之初，应该把决策 的具体原因和过程与员工 充分沟通，使员工了解到 公司决策的动机，可采取 内部刊物和宣传告示栏的 方式，向员工解释清楚， 或者召开会议与中层管理 人员个别交流，然后再让 他们把具体精神向下传递。
• 在材料的最后，应该说卞大海的做法再次计划了 本已十分严重的矛盾。他一次性撤销了四位经理 的职位，这四人又恰巧都是从公司内部提拔出来 的。这显然会带来很大的负面冲击。这说明在企 业内部也缺乏良好的挖掘人才机制，不是没有人 才，而是没有良好的渠道让他们展现才华，无法 做到量才适用。如果非要进行人员撤换的话，我 们认为也应将空缺的职位再企业内部人员间进行 招聘，发掘企业内部人才。而不是一味的任用外 部人出现这样的局面呢？我们认为首先华南食品公司 内部的沟通渠道失灵是一个很严重的问题。大家的交流普 遍是依靠单纯的私人交往，即使在三位商店经理提出辞呈 导致企业内部议论纷纷的时候，也没有一个有效的渠道让 卞大海了解基层员工的真实想法。可见在构建企业文化之 时，并没有留意到随着企业逐渐扩张，规模的扩大会导致 的沟通问题。作为典型的民营中小企业，在企业的重大决 策实施之前，卞大海显然过于强调了个人意志。对于同样 是利益相关者的员工，尤其是资历深厚且很有才能的老员 工缺乏最起码的了解与沟通。这实际上变相成对这些老员 工的尊严和对边大海的信任带来了很大的打击。而且这一 变话很明显的进一步带来了卞大海同老员工之间越来越大 的隔阂，造成企业内部人心惶惶，士气低下。离职率不断 攀升。
• 我们认为此时的卞大海如果想让企业继续 发展，你能走上稳健的发展道路，就必须 重建组织内的沟通渠道。从管理沟通学的 理论上来看，对于企业而言管理沟通的基 本作用主要有四方面： • 1.降低经营的模糊性； • 2.实现有效管理; • 3.满足员工对信息的需要； • 4.构建工作关系。
• 从这四个角度来看，我们认为在初期企业 规模有限的条件下，出了正式的沟通之外。 其实还应该有一些个更为人性化的非正式 沟通模式。过于严谨的指示汇报等模式带 来的正效应毕竟有限，可以充分发挥工会、 内部报刊、意见箱、投诉站、座谈会等模 式进行深入的交流。
• 过多的招聘外部人员担当连锁店分店的经理。我 们认为再这一问题上，卞大海很明显没有征求与 他共同奋战多年的老员工的意见，而是想当然的 认为企业的发展更需要新鲜血液的支持，同时也 认为那些跟随他多年的老部下在当初困难的发展 过程中都义无反顾的支持了他，如今在企业形势 良好，即将腾飞的阶段就更是会理解他的做法。 但在老员工的视角看来，这种做法无疑从某种程 度上否定了他们多年来对企业的奉献。对于曾经 “共患难”的战友而言，这无疑是一场“飞鸟尽 良弓藏，狡兔死走狗烹。”的悲剧。
过去应该怎么做，现在应该怎么做？
• 首先，从公司的背景介绍中可以得出华南食品公 司作为一家如今经营良好的连锁店，其发展经历 了一个艰难的过程，在这个过程中一直有一个以 卞大海为领导的团结的集体为公司的发展立下了 汗马功劳。在企业发展之中，老员工之间有深厚 的感情和信任基础。同时他们其中的精英分子也 是企业赖以继续发展的基石。而这些老员工由于 对公司熟悉了解，且有较大的贡献，因而自然地 觉得认识的变动和提升都应该在内部进行。
华南食品有限公司管理沟通案例分析
小组成员：王守国、刘瀑、吴方正、谈华、陈隆、庄炳照、梅楠
华南食品有限公司内部沟通两大问题：
一．沟通不足
二.无效沟通
具体来说有以下体现：
问题一
问题二
问题三
问题四
1、领导阶 层未换位思 考
2、信息传 递编译、 解码有问 题
3、信息传 递方式有 问题
4、沟通 过程的单 向和无效 的