美邦物流供应链
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨经济全球化使得各经济主体间的交流十分顺畅,国际新兴商业模式随之进入中国,使得产品更新换代速度加快,也给需求预测带来了不确定性。
传统的存货管理方法如经济订货批量(EOQ)、ABC法等更多的着眼于内部控制的改善方面,对向外延伸的重视不足,已不能满足企业生存发展的需要。
如何在满足消费者快速变化的需求的同时使得存货的成本最小,是存货管理领域的新要求。
在这种商业环境下,企业意识到了上下游企业合作的重要性。
与此同时,信息技术的蓬勃发展给企业间的电子数据交换提供了良好的平台,供应链管理技术逐渐发展起来,并运用到存货管理中去。
目前,学术界已经针对供应链环境下的存货管理做出了许多研究,但主要集中在传统的工业制造业,研究如何平衡订货成本、缺货成本、持有成本等,而对产品生命周期很短,单品批量较小的时尚服装制造业的研究不足,不能满足其存货管理的需要。
因此,本文基于美邦服饰的存货管理案例,深入分析细节,进行标杆比较,精准对焦,提出基于供应链的存货管理的改进建议,对于美邦自身及同行业企业改善自身存货管理具有理论与实践的指导意义。
本文同时运用规范性研究和案例分析的方法。
在规范性研究方面,回顾并总结了国内外相关文献,对供应链环境下的存货管理概念作出了界定,并对其内涵、方式、特点展开了理论概述。
在案例的选择上,选取了短周期产品的代表企业上海美特斯邦威服饰股份有限公司作为研究对象,美邦作为快时尚类产品制造公司,其对需求的预测和供应链敏捷度的要求都非常高,在行业内具有代表性。
文章重点分析了美邦公司在供应链环境下的存货管理状况,梳理了存货在供应链上的流转全过程,并重点介绍了美邦公司存货管理平台的搭建以及美邦公司的上下游协作思想在实际运作过程中的运用,为发现问题以及剖析原因奠定基础。
运用财务数据和图表分析,分析公司的存货问题对经营状况和财务状况的影响。
然后引入同行业领头企业ZARA的案例,分析其供应链存货管理的方法,形成与美邦管理模式的对比,研究其形成供应链优势的原因以及吸收转化为美邦所用的可能性,为企业提供可以借鉴的现实指导。
我国服装行业存货管理问题成因分析
【摘要】存货是在企业的生产运营中占据着重要地位的一部分资产，存货管理的好坏影响着企业的未来发展和当期利润，从而间接影响企业的财务绩效。
文章立足于国内外相关文献，首先对存货、存货管理等概念进行界定，在此基础上阐明了存货管理的相关理论；其次，对于我国服装行业当前的存货管理现状进行分析，通过近几年的相关财务指标，找到存货管理问题的成因，并提出合理化建议。
【关键词】服装行业；库存管理；存货积压【中图分类号】F275一、引言随着国内宏观经济形势的波动以及国外知名品牌服装的介入，国内多家服装企业被爆身陷存货危机。
从相关企业2020年上半年财务报表可以看出，国内的几家知名品牌服饰行业均出现了收入下降、利润下滑和存货水平大幅上升的局面。
然而近几年，公司扩张而引发的存货问题凸显，伴随着公司转型失败等一系列重大危机，部分服装企业的财务状况开始走下坡路，甚至一度跌入低谷，传统的存货管理模式已无法适应新的竞争形势，由此可见，拥有高效的存货管理理念对于服装企业是十分必要的。
二、相关概念的界定（一）存货的特点1.存货是有形资产，自身具有膨胀性。
存货从发出到被顾客所接收，所耗费时间越长，其自身的膨胀速度越快。
2.存货具有流动性。
在企业中，存货具有较快的变现能力和明显的流动性。
存货积压会导致资金的周转出现问题。
3.存货具有时效性和发生潜在损失的可能性。
随着产品各方面的升级，更新速度加快，致使存货使用时间减少，同时其自身价值也在逐步降低。
（二）存货的作用1.维持销售产品的稳定。
为了方便对市场需求的预测，一定数量的库存是必须的。
2.维持生产的稳定。
如果存货储备较少，会致使后续供应不及时，容易延误交货期限，使企业丢失大量的生产订单。
为了降低这种风险，企业需要增加材料的库存量。
3.平衡企业物流。
材料采购需要根据库存来验料，方便库存管理。
4.平衡流通资金的占用。
存货是企业的流动资产，且占很大一部分比例，因此对存货的管理也是对流动资金的平衡。
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨一、本文概述随着全球化和市场竞争的日益激烈，存货管理成为了企业运营管理的核心环节之一。
对于美邦服饰这样的服装零售企业而言，存货管理更是关乎企业生死存亡的重要因素。
本文旨在探讨美邦服饰在供应链环境下的存货管理问题，通过分析其存货管理现状、面临的挑战以及潜在的风险，提出相应的解决策略和建议。
本文将对美邦服饰的存货管理流程、供应链整合、库存管理策略以及信息技术应用等方面进行深入剖析，以期为企业提供有针对性的改进方案，进而提升企业的运营效率和市场竞争力。
通过本文的探讨，我们期望能够为美邦服饰以及其他服装零售企业在存货管理领域提供有益的参考和启示。
二、美邦服饰供应链概述美邦服饰，作为国内知名的服饰零售品牌，其供应链体系经历了多年的发展与完善，形成了相对稳定的运作模式。
美邦服饰的供应链涵盖了从原材料采购、生产制造、物流配送到终端销售的多个环节，每一个环节都紧密相连，共同构成了美邦服饰的供应链网络。
在原材料采购环节，美邦服饰与多家优质供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量可控。
同时，美邦服饰还积极采用先进的采购管理模式，如集中采购、定期采购等，以降低采购成本，提高采购效率。
在生产制造环节，美邦服饰拥有自己的生产基地和一批技术熟练的生产工人，能够确保产品的生产质量和效率。
同时，美邦服饰还积极引进先进的生产技术和设备，提高生产自动化程度，减少人工成本，提高生产效率。
在物流配送环节，美邦服饰建立了完善的物流体系，包括自有仓库、配送中心等，实现了对商品的快速、准确配送。
美邦服饰还与多家物流公司建立了合作关系，确保了在物流高峰期的稳定运作。
在终端销售环节，美邦服饰拥有遍布全国的线下门店和线上电商平台，为消费者提供了多样化的购物选择。
美邦服饰还积极开展促销活动和市场推广，提高品牌知名度和市场占有率。
然而，随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的日益多样化，美邦服饰的供应链也面临着诸多挑战。
美邦公司的竞争优势
公司的竞争优势美特斯•邦威品牌自创建以来，一直专注于为年轻消费者提供个性时尚的服饰产品。
本公司也一直把员工、供应商、加盟商和消费者当成自己的指导老师和咨询师，欲集众人之力把美特斯•邦威最终打造成国际休闲服零售业中一个来自中国的领导品牌，扬国邦之威、扬中华之威。
本公司的主要竞争优势体现在对上下游各类社会资源和自有资源的整合能力之上。
竞争优势（1）品牌优势公司紧密地围绕美特斯•邦威品牌的定位、价值与个性，通过产品设计、产品陈列、店铺设计、广告投放、签约代言和各类营销活动，借助目标消费群体所关注的国内外各类公众、时尚事件，进行高频率、多层次的整合营销活动，不断提升美特斯•邦威的品牌和产品形象。
根据CTR于2007年在全国范围内进行的市场调研，美特斯•邦威品牌在14-35岁消费群所熟悉的157个休闲服装品牌中的第一提及率达35.6%，远高于行业其他竞争对手。
在知名度、购买率和品牌忠诚度上，美特斯•邦威也都处于行业的最前列。
在衡量消费者对品牌好感度的推荐度指标上，美特斯•邦威也领先于主要竞争对手。
美特斯•邦威品牌不仅在市场调研结果中名列前茅，也同时获得了国家及各类权威协会和媒体的认可，并于2006年3月获得了国家商标局颁发的“中国驰名商标”称号。
（2）产品设计能力优势公司的设计团队主要有自身长期以来自主培养的设计师组成，其对美特斯•邦威品牌以及本公司的历史与发展情况非常熟悉。
设计团队自建设伊始一直保持了很好的稳定性，设计人员年龄结构分布均匀，使得设计团队在保持年轻活力的同时也令资深设计师经验得到了有效传承。
目前设计团队由133人的专业设计人员和工艺专家组成，现具备每年3,000多款各类休闲服饰产品的设计能力。
本公司产品设计的最大特点在于保持了感性与理性的平衡，不仅从国际、国内的流行时尚情况、美特斯•邦威的品牌定位、国内不同区域消费者对服装款式的不同需求、竞争对手的产品设计和过往公司各类产品的销售情况出发，也综合考虑了供应链下游各加盟商所处的各地市场和其店铺情况的独特性，对供应链上游供应商的生产成本控制要求。
美邦存货管理制度不健全
美邦存货管理制度不健全一、问题概述美邦公司是一家规模较大的制造企业，产品涉及家居用品、服装、鞋帽等多个领域。
为了保证产品质量和交货期，公司需要保持一定数量的存货。
然而在实际运营过程中，存货管理出现了一些问题。
具体表现在以下几个方面：1. 存货周转率不高：公司的存货周转率长期较低，即存货占用资金时间较长，导致资金周转不畅。
2. 存货滞销现象：部分存货长期滞销，占用了大量资金和仓储空间，影响了现金流和企业运营效率。
3. 存货盘点不准确：公司存货盘点不够及时、准确，导致存货资产价值损失。
4. 存货质量问题：由于存货管理不善，导致库存产品质量下降，影响了产品的市场竞争力。
以上问题的存在，直接影响了公司的经营状况和运营效率，为了有效解决上述问题，公司迫切需要优化存货管理制度，提高存货周转率，减少存货滞销，提高存货盘点准确度，保证存货的质量，从而提高公司的经营效益。
二、存在的原因1. 销售预测不准确：公司的销售预测不够准确，导致在采购存货时出现了过剩或短缺的情况，影响了存货周转率。
2. 采购管理不严格：公司的采购管理不够严格，导致采购计划的执行不到位，增加了存货滞销的可能性。
3. 仓储管理不到位：公司的仓储管理不够规范，导致存货盘点不准确，影响了存货资产的真实价值。
4. 质量管理不完善：公司的质量管理工作不够完善，导致部分存货质量下降，无法及时发现和处理。
三、解决措施1. 完善销售预测机制：建立科学的销售预测机制，利用市场调研和历史数据分析，提高销售预测的准确性，以此为基础制定合理的存货采购计划。
2. 优化采购管理系统：加强对供应商的管理，建立合理的供货合作关系，减少过剩采购的可能性；建立严格的采购计划执行制度，确保采购计划的执行到位。
3. 强化仓储管理体系：建立完善的仓储管理体系，包括对存货的分类、标识、定期盘点等，提高存货盘点的准确性和及时性。
4. 完善质量管理制度：建立完善的质量管理体系，包括对存货质量的检测、定期监控等，确保存货质量稳定。
美邦服饰存货管理模式的主要流程
美邦服饰存货管理模式的主要流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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美邦VS海澜之家：生死供应链
美邦VS海澜之家：生死供应链作者：赵骐来源：《商界评论》2017年第10期服饰行业两件事情吸引了人们的目光。
8月30日，海澜之家和天猫联合举行了“海澜之家&天猫新零售战略合作发布会”。
海澜之家旗下5 000家线下门店，将全面升级为新零售“智慧门店”。
一天后，美特斯邦威（以下简称美邦）旗下App“有范”，正式结束了2年4个月的使命，停止运营。
美邦和海澜之家的经营模式很像，他们都是将生产和销售外包，自己只保留产品研发、品牌运营的轻资产模式。
为什么在2017年的夏末，一个选择收缩自己的互联网战线，另一个却进一步拥抱互联网？就本质而言，零售的每一次变革都是对供应链的变革。
从供应链角度出发，我们可以看到这两家服饰企业的电商发展状况，以及电商业务和整体供应链之间的相互影响。
美邦：受累供应链美邦是最早“触电”的服饰企业之一。
早在2008年就开设了淘宝店，并且在2010年上线了自己的“邦购网”，但随之而来的是越来越复杂的供应链问题。
渠道之間纷争不断美邦最初以加盟店进行渠道拓展，后来为了加强对渠道的控制，开始建立自营店。
这也成为了日后矛盾的导火索。
由于直营店可以获得更多的折扣，比如加盟店在打八折的时候，直营店可以打五到六折，直营店在竞争中更占优势。
可能是由于资本所带来的压力，美邦在上市后对加盟商的态度开始强硬，要求他们每年的下单量要有25%的增长。
也许在美邦眼里，商品就算卖不掉也是烂在加盟商的仓库里，不会对自己造成损失。
在这种矛盾没有得到有效解决的时候，美邦就匆匆上线了自己的电商平台邦购网，并且推出了AMPM，这一专供线上的品牌。
过快扩张，严重加大了公司的库存压力。
自2008年上市后，美邦的存货占比从14.5%一路上扬，最高时一度达到29.7%。
线上获得的价格折扣甚至比直营店还要低，这打击了线下门店，令他们库存增加。
不同的渠道使用各自独立的供应链，彼此信息不通，库存不共享，这也增加了存货。
往往是没用的东西堆积如山，有用的东西却又短缺。
美特斯邦威战略管理 初稿
美特斯邦威战略管理小组成员：韩凯英王翠平包巧慧汪美艳徐懿喆王海目录1前言 (3)2案例导入 (3)2.1美特斯邦威的发展史 (3)2.2美邦大事记 (4)3美邦的成功因素 (4)3.1虚拟经营模式 (4)3.2供应链战略高度发展 (5)4美邦现状——危机四伏 (6)4.1库存危机 (6)4.2加盟商之战 (6)4.3品牌定位 (8)4.3.1品牌延伸困难重重 (8)4.3.2目标顾客群定位值得商榷 (8)5产生危机的原因 (9)5.1管理层的失误 (9)5.2品牌定位与设计不当 (9)5.2.1定位 (9)5.2.2设计 (10)5.2.3采购 (10)5.2.4衔接 (10)6现有的解决方案及优缺点 (11)6.1线上销售——BangGo (11)6.2线下营销策略 (12)6.2.1明星代言 (12)6.2.2建立折扣店 (13)7改善措施 (13)7.1品牌资源重组 (13)7.2.1 增加校园推广 (14)7.2.2 赞助营销 (14)7.2.3 顺应中国文化潮流设计 (14)7.2.4 折扣店的改善 (15)7.2.5 体验营销 (15)5.2.6 质量优化 (15)7.3美邦定位 (15)7.4与加盟商的合作关系 (17)7.4.1加大支持力度 (18)7.4.2不完全外包，提供管理和技术支持 (18)7.4.3达成联盟，共同盈利 (18)8总结 (19)1前言本小组选取了中国自主创立的本土休闲服品牌美特斯邦威集团作为分析的案例，以做“新国货”为目标的美特斯邦威在服装行业创造了辉煌的业绩，但是现在，美特斯邦威在战略经营上面出现了问题。
本小组通过介绍美特斯邦威的成功发展史及原因，列举出现在存在的问题和解决措施，并且在此基础上提出了自己的解决方案。
2案例导入2.1美特斯邦威的发展史美特斯邦威是周成建创立于温州的一家民营企业，1995年4月22日温州解放剧院第一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。
服装物流供应链经典案例分析
公司经营模式简要流程图
商 品 企 划
产 品 设 计
面 料 与 辅 助
生
产
面料
与辅
运
助采
输
购
或
成衣 生产
直营店
运输与
或
配送
面料与辅助采 购及成衣成产
加盟店
经营方法：三实三虚
三虚： 三实：
虚拟的生产 第三方物流 特许经营
品牌经营 产品设计 供应链管理
虚拟生产
• 外包生产的虚拟的经营方式
美邦突破了传统模式，充分整合和利用社会资源和国内闲置的生产 能力，将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。
平台。
升级之后的比较
第三次升级
在跨供应链、大集成、实时业务系统基础 上，加强企业商业智能数据库分析系统建 设等，更深入了生产及供应链等领域。适 应了多品牌战略和更高水平的供应链管理
的整合。
直营旗舰店
新开六十几家店铺，旗舰店集中在一线 城市的核心商圈，对提升品牌形象和销售
业绩有着战略意义。
效果
• 这就是ZARA的急速供应链系统。对供应链 环节的强力掌控让ZARA完成产品从设计、 采购、生产到全球各地专卖店上架销售的最 短时间只有15天。
美特斯邦威
美特斯邦威也在向供应链上游“拓展”。 将自己的IT系统一直延伸到供应商终端 ，把包括入库率、产品检验合格率、产 品销售等情况对一些战略合作供应商进 行公开，真正以合作伙伴的关系推动供 应商一起发展。之前，美邦的采购都是 在成衣厂直接下订单，对于面料的采购 和管理则一概不管，而现在，美邦把面 料供应商也纳入了自己的管理系统中， 仅此举，就把美邦的供应环节成本节省 了40%多。
正是美邦升级的管理信息系统，二是直 营旗舰店双管齐下，使得美邦在产业链的 核心竞争能力和掌控能力得到进一步加强。
美邦供应链 分析
美邦服饰根据自身的业务模式特点，设计了自有配送中心与 第三方物流相结合的物流仓储模式。 具体的物流配送由“第三方物流公司”承担。美特斯· 邦威的 “物流营运部”、“物流计划部”、“物流规划部”、“物流管 理部”下属三个配送中心和各销售子公司，则负责共同管理“物 流运输”和“仓储管理”。为此美邦服饰建立了一个覆盖全国的 物流网络，并以上海、温州和沈阳三个配送中心作为最重要节点， 以此为基础辐射全国。
美邦供应链管理的优势
品牌服装零售企业采用外包生产和连锁加盟，集中资源 打造品牌核心竞争力的经营模式，但采用这种模式意味着企 业必须拥有强大的供应链整合和管理能力。特别对于零售行 业来讲，细节管理是至关重要的，品牌商的竞争已经从单纯 的产品竞争演变成供应链管理能力的竞争。 从该公司成立之初，美特斯邦威便着力建立信息系统用 于产业链管理，已建立起覆盖休闲服零售整个产业链的信息 系统，全面涵盖公司总部（产品设计和市场营销）、面料供 应商、成衣厂、第三方物流企业、子公司、加盟商和门店等 几大主体，使得公司可以对产品设计、生产和销售所有环节 全面掌控。该公司目前信息系统拥有4000多个客户端，遍布 1000多个城市，实现了供应链从上至下所有信息的持续互动， 整合和管理能力又走在业内企业的前列。
高效的信息管理系统是美邦服饰有别于国内主要竞争 对手的重要竞争优势
一直以来，该公司的信息化战略与企业的发展保持着高度的融合，信息 技术的运用以及信息化战略的制定与执行均与公司的业务深度结合，并 在公司目前使用的，同时具备标准化和针对供应链各方差异化的“美特 斯邦威供应链资源整合系统”予以了集中的体现。这个信息管理系统建 立在由该公司所组织的休闲服装零售业整条供应链的基础之上，在数据 库和软件应用底层完全整合，大幅度提升了公司的运营效率。特别的， “美特斯邦威供应链资源整合系统”不仅含盖了公司内部的各个部门和 直营店，同时也延伸向上游的供应商和下游的加盟商，保证了公司对整 条供应链信息数据的及时搜集和分析能力。
美特斯邦威供应链分析
公司简介
• 美特斯邦威企业始创于1995年。在16年的 发展历程中，美特斯邦威公司以“生产外 包、直营销售与特许加盟相结合”的经营 模式，通过强化品牌建设与推广、产品自 主设计与开发、营销网络建设和供应链管 理，组织旗下品牌时尚休闲服饰产品的设 计、生产和销售。
• 公司旗下拥有“Meters/bonwe”和 “ME&CITY”两大时尚休闲品牌。 “Meters/bonwe”通过多年发展已成为中 国休闲服饰的领导品牌之一；“ME&CITY” 品牌于2008年全新推出，主要为职场新贵 提供高品质、高性价比的时尚流行服饰。
美特斯邦威用什么手段来 调动和控制多门店和OEM厂商的？
• 设立电子商务系统、门店管理系统、 销售时点系统的平台，打通各OEM厂 商的ERP，在美特斯邦威总部的计算 机中心的支持下，从容的控制多家门 店以及OEM厂商。
资金和信息是“虚拟经营”的两条 主线，美特斯邦威是怎样应用的？
• 信息，美特斯邦威自建计算机信息网络管 理系统。现在，所有专卖店均已纳入公司 内部计算机网络，实现了包括新品信息发 布系统、电子订货系统、销售时点系统的 资讯网络的构建和正常运作。
• 第二，没必要。 服装业在珠三 角、长三角区 域已是一个产 能过剩的行业， 已存在很多优 秀的生产厂家， 利用他们产能 的规模优势， 互惠互利，何 乐而不为。
美特斯·邦威 为什么
自己不建立 生产线呢?
生产外包成为必然选择
1
中国服装行业不仅 生产工艺优良，而 且存在严重的产能 过剩问题
2
从微笑曲线角度看 ，设计和销售处于 曲线的两端，经济 附加值相对较高
3
规避经营风险，创 造新的竞争优势
选择厂家的标准 质量保证体系 把握生产主动权
美邦服饰存货管理问题分析
美邦服饰存货管理问题分析作者：郭寒笑来源：《中国乡镇企业会计》 2018年第2期摘要：目前，中国服装产业正面临着巨大冲击，怎样从服装大国向服装强国转变如今已经成为人们关注的焦点。
当前，服装销售渠道在中国依然以零售为主，不仅有传统型的商店零售，也有创新型的互联网零售。
目前，宏观经济波动和国际新商业模式的改变使我国多数服装企业的库存压力相对较高，且由于经营成本高、信息不对称、缺乏统一的品牌形象等因素严重制约了企业零售的发展，因此寻求新的发展道路这一问题亟待解决，所以寻找适合企业市场的零售渠道就显得尤为重要。
本文结合美邦服饰的案例，通过对美邦服饰存货管理问题的研究分析，以确定、了解、挖掘目前服装企业的运营状况，并做出相应评价，为管理层和决策层提出更完善的经营策略打下坚实的基础。
关键词：美邦服饰；存货管理一、美邦服饰存货管理现状及存在的问题（一）美邦服饰存货管理现状中国许多在上世纪90 年代创立的服装品牌正在受到国内零售渠道改变的影响，人流量与传统街头商铺和百货柜台的逐渐下降，使得零售业绩渐渐呈现下滑趋势。
当然美邦服饰也不例外，自2016 以来，美邦服饰的主营业务盈利能力依然处于偏弱状态，并且美邦当前的净利润收入仍是亏损阶段，此现象的发生与目前美邦服饰资产规模逐渐下滑、囤货规模大和存货周转效率低之间的关系密切。
2016年美邦服饰年报显示，整体营业收入是65.2 亿，同比2015 年增长3.6%，净利润为3616 万，整体来看确实有了一些增长态势，但事实是扣除非经常性损益的净利润后，美邦服饰是负的5.2 亿。
2017 年8 月30日，上海美特斯邦威服饰股份有限公司发布了2017年半年度报告。
报告显示，美邦服饰上半年实现主营业务收入28.67 亿元，较上年同期下降5.68%；实现主营业务毛利14.60 亿元，较上年同期增长6.94%，实现归属于上市公司股东的净利润为-4475.00万元，同比增长25.65%。
美特斯邦威存货管理案例
美特斯邦威存货管理案例1案例描述1.1美特斯邦威公司概况1.1.1美特斯邦威集团有限公司美特斯邦威服装品牌创建于1995年，经营范围主要为休闲服饰类，包括男女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。
品牌以流行的设计款式，大众化的价格为竞争优势，开创至今吸引了大批年轻人的追捧。
自创始人周成建在浙江温州开办第一家美邦专卖店以来，美邦就坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采用了“虚拟经营”的业务模式，美邦采用的“虚拟经营”，就是把生产和销售环节外包出去，美邦只保留自己的品牌，主要进行商品企划，服装设计，但公司在整个存货供应链中处于核心位置，大量的信息数据由美邦自己掌握，该和上游哪个原材料供应商下多少的订单，在哪个加工厂安排生产何种存货及生产量，或是由哪个仓库进行物流运输，美邦自己完全主导，就是依靠这样先进的业务经营模式为自己的核心竞争力，美邦在激烈的市场竞争中迅速发展壮大，获得了令人瞩目的成就。
1998年美邦逐步将总部由温州转移到全国经济中心上海，2005年上海总部正式启用，标志美邦进入二次创业阶段，主要在公司上下进行信息技术的整改，以适应现代化的发展需要，并以信息技术为依托，逐渐完善存货上下游供应链，力求物流、信息流、资金流的畅通循环。
1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司美邦通过“虚拟经营”的商业模式，以品牌软实力作为虚拟经营基点，将自身做成了一个轻资产服装企业，并具备高度的关键资源管理能力，在销售环节方面，美邦采用“直营+加盟”复合型销售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快速提升了销售业绩，获利颇丰，短时间内美邦加盟店覆盖了全国大部分重点省市，并在某些地区占据了市场主导地位，为美邦现如今的发展奠定了坚实的基础。
2007年，美邦正式更名为上海美特斯邦威股份有限公司，经过一年的准备，2008年在深交所挂牌上市。
上市之后的美邦开始走多品牌的发展道路，2008年上市当天，美邦就推出了全新品牌ME&CITY，目标消费群为白领上班族，这标志美邦正式开始拓展自己的产品线；2009年，美邦ME&CITY旗下创立米喜迪童装，标志美邦进入童装市场，经过三年发展该品牌脱离了ME&CITY，成为了美邦旗下独立的童装品牌；2010年，美邦开辟网络销售渠道，推出了线上品牌AMPM，该4 品牌的产品更加多元化，除服装外还包含了家居服、床品等，美邦线下不销售这些商品；同年，美邦为适应电子销售市场日渐壮大的趋势，正式启动了自己的电子商务平台——邦购网；2011年，美邦加大网络销售的力度，推出了专供线上销售的鞋类品牌CHIN。
浅析企业存货管理--以美邦公司为例
浅析企业存货管理--以美邦公司为例
存货管理是企业供应链管理中的重要环节，对企业的运营和盈
利水平有重要影响。
以美邦公司为例，可以浅析企业存货管理的几
个方面。
首先，美邦公司的存货管理体系相对完善，具有高度的自动化
和信息化水平，有专门的存货管理系统和内部控制标准。
通过对采购、销售和仓储等环节的实时监控和管理，可以实现库存风险的控制、货物流转的高效和成本的节约等目标。
其次，美邦公司还注重通过分类管理、动态管理等手段来实现
存货管理的优化。
通过建立合理的存货分类体系，对不同类别的存
货进行不同的管理，以达到减少滞销、加速周转的目的；通过利用
先进的数据挖掘技术和预测分析手段，及时把握市场需求、优化供
应链、调整销售策略等，以增强企业的响应能力和创新力。
第三，美邦公司的存货管理还强调了与供应商的合作和沟通。
在采购环节，美邦公司通过选择优质的供应商，建立互信、互利的
长期合作关系，不断提升供应链的质量和效率。
此外，美邦公司还
通过及时沟通和信息共享等方式，增强了与供应商之间的协同配合，实现了双方的价值共享。
综上所述，企业存货管理是一个系统化的工程，需要多方面的
努力。
通过完善的存货管理体系、分类管理、与供应商的合作等手段，可以帮助企业减少库存风险、优化供应链、提高运营效率和盈
利水平。
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨经济全球化使得各经济主体间的交流十分顺畅,国际新兴商业模式随之进入中国,使得产品更新换代速度加快,也给需求预测带来了不确定性。
传统的存货管理方法如经济订货批量(EOQ)、ABC法等更多的着眼于内部控制的改善方面,对向外延伸的重视不足,已不能满足企业生存发展的需要。
如何在满足消费者快速变化的需求的同时使得存货的成本最小,是存货管理领域的新要求。
在这种商业环境下,企业意识到了上下游企业合作的重要性。
与此同时,信息技术的蓬勃发展给企业间的电子数据交换提供了良好的平台,供应链管理技术逐渐发展起来,并运用到存货管理中去。
目前,学术界已经针对供应链环境下的存货管理做出了许多研究,但主要集中在传统的工业制造业,研究如何平衡订货成本、缺货成本、持有成本等,而对产品生命周期很短,单品批量较小的时尚服装制造业的研究不足,不能满足其存货管理的需要。
因此,本文基于美邦服饰的存货管理案例,深入分析细节,进行标杆比较,精准对焦,提出基于供应链的存货管理的改进建议,对于美邦自身及同行业企业改善自身存货管理具有理论与实践的指导意义。
本文同时运用规范性研究和案例分析的方法。
在规范性研究方面,回顾并总结了国内外相关文献,对供应链环境下的存货管理概念作出了界定,并对其内涵、方式、特点展开了理论概述。
在案例的选择上,选取了短周期产品的代表企业上海美特斯邦威服饰股份有限公司作为研究对象,美邦作为快时尚类产品制造公司,其对需求的预测和供应链敏捷度的要求都非常高,在行业内具有代表性。
文章重点分析了美邦公司在供应链环境下的存货管理状况,梳理了存货在供应链上的流转全过程,并重点介绍了美邦公司存货管理平台的搭建以及美邦公司的上下游协作思想在实际运作过程中的运用,为发现问题以及剖析原因奠定基础。
运用财务数据和图表分析,分析公司的存货问题对经营状况和财务状况的影响。
然后引入同行业领头企业ZARA的案例,分析其供应链存货管理的方法,形成与美邦管理模式的对比,研究其形成供应链优势的原因以及吸收转化为美邦所用的可能性,为企业提供可以借鉴的现实指导。
美特斯邦威供应链分析(一)2024
美特斯邦威供应链分析（一）引言概述：美特斯邦威是一家知名的时尚休闲服装品牌，供应链对于其业务运营至关重要。
本文将从五个大点来进行美特斯邦威供应链的分析，包括供应链结构、供应商管理、库存管理、物流运输以及信息技术支持。
通过深入分析每个环节的具体内容和挑战，可以帮助我们更好地理解该供应链系统的运作和优化。
正文内容：1. 供应链结构：- 美特斯邦威供应链包括原材料采购、生产制造、配送以及售后服务等环节。
- 细分为上游供应链和下游供应链，上游供应链涵盖原材料供应商和生产工厂，下游供应链则包括批发商和零售商。
- 供应链中的各环节需要精确的联动和协作，以确保产品的及时生产和交付。
2. 供应商管理：- 美特斯邦威与多个供应商建立了长期合作关系，并且定期进行供应商绩效评估。
- 供应商管理包括选择合适的供应商、谈判合同条款和价格、确保供货稳定等。
- 美特斯邦威还注重与供应商的信息共享和技术支持，以提高供应链效益和创新能力。
3. 库存管理：- 美特斯邦威通过ERP系统进行库存管理，实时掌握各个环节的库存情况。
- 库存管理需要平衡供应与需求之间的关系，避免库存过剩或缺货现象。
- 美特斯邦威通过数据分析和市场预测来进行库存规划，准确预测销售趋势和订单量。
4. 物流运输：- 美特斯邦威的物流运输主要包括国内和国际物流，涉及到原材料的采购和产品的分销。
- 物流网络的建立和管理对于保证产品的及时交付至关重要。
- 美特斯邦威通过与物流公司合作，优化物流运输的成本和效率，加速产品的流通速度。
5. 信息技术支持：- 美特斯邦威在供应链中广泛应用信息技术，以提高供应链的可见性和协同能力。
- 通过供应链管理系统，可以实时监控和追踪订单、库存和物流信息。
- 美特斯邦威还致力于数字化供应链转型，通过人工智能和大数据分析等技术手段来优化供应链运作。
总结：美特斯邦威供应链分析涵盖了供应链结构、供应商管理、库存管理、物流运输以及信息技术支持等方面。
供应链环境下美特斯邦威的存货管理研究
摘要由于经济全球化的进程日益推进，多样化经济主体彼此之间的沟通更为紧密。
全球众多新型的商业模式逐步被引进中国之中。
这极大推进各种类型产品的迭代速度，也使得企业更加无法准确预测市场提出的一系列实际需求。
本篇论文，以美邦服饰为基准，针对其中存在的存货管理情况，进行相对深入的细致分析。
对美特斯邦威的存货数量过多，以及单品批量不足的情况进行深入研究，从而得知其无法切实满足自身存货管理的根本需求。
在此之后，本文着重基于产生该问题的根本因素，提出建设性的优化意见，其中重点涵盖持续优化现有的存货管理模式，以供应链为突破口，根据当地的真实情况，秉持当前时期尤为典型的联合库存管理基本理念，针对该企业既定的管理方式，提出一系列针对性意见，使其具有理论与实践的完善意义。
【关键词】：供应链、存货管理、美特斯邦威Abstract Key words:目录1 绪论 (4)1.1选题的背景和意义 (4)1.2国内外现状 (5)2 理论概述 (6)2.1供应链管理的内涵及本质 (6)2.2供应链管理环境下存货管理的方法 (7)2.2.1 供应商管理库存的概念 (7)2.2.2联合库存的概念 (7)2.3 供应链管理下存货管理的影响因素 (7)2.3.1.供应链中需求变异放大 (7)2.3.2.供应链的不确定性 (8)2.2.3 产品生命周期 (8)3 美特斯邦威库存管理中存在的问题 (9)3.1美特斯邦威的介绍 (9)3.2 美特斯邦威发展过程及现状分析 (10)3.3 美特斯邦威库存管理中的问题 (10)3.3.1 存货积压，占用资金较大 (10)表3.3.1 存货占比 (11)3.3.2 存货周转天数过长 (11)3.3.3 对存货缺乏供应链管理 (11)4 提高美特斯邦威存货管理水平的应对策略 (12)4.1 科学预估，与加盟店合作共赢 (12)4.2适当减少门店数量，维持规模与管理同步 (12)4.3 完善信息化化管理，达成信息共享 (12)结论 (13)参考文献................................................................................................... 错误!未定义书签。
美邦服饰供应链存货管理
美邦服饰供应链存货管理作者：古柳来源：《经营管理者·中旬刊》2016年第10期摘要：美邦服饰虽然因为自身相对完善的虚拟经营模式而有一定的竞争优势，但因供应链等一系列问题导致存货问题愈发突出，在一定程度上制约了它的发展。
建立一个正确且合适的存货管理系统，进行合理地存货管理控制，是美邦服饰迫在眉睫要去解决的首要任务。
关键词：存货管理美邦服饰供应链 ZARA随着经济的发展和科技的进步，服装业所面临的竞争环境已经发生了显著的改变。
许多国际知名服装品牌进入中国市场，服装业的竞争不仅仅只局限于国内服装企业的较量，同时也来自于国外的竞争压力。
最近几年我国服装企业的存货总额更是处于直线上升的态势。
对于服装企业来说，能对市场进行快速反应，对存货进行正确的管理从而控制存货数量合理存在，促进发展与经营管理是十分有必要的。
美邦服饰作为中国休闲服饰的龙头企业之一，在2012年即上市五年后它的业绩出现了首次下滑，此后几年美邦服饰业绩难振。
与其他本土休闲服饰品牌类似，高库存一直是它业绩难振的原由。
一、美邦服饰简介1995年，周成建先生在中国浙江省温州市创建了美邦服饰，它主要经营休闲服饰品牌。
截止2015年4月，美邦服饰在全国设有专卖店1800家。
2005年12月10日，美邦服饰上海总部正式开始启用。
这也是美邦服饰成立的十周年，它的创新方向开始从业务模式转向管理模式，标志着美邦服饰步入二次创业阶段。
美邦服饰于2008年8月28日在深圳交易所A股上市。
与此同时，美邦服饰推出全新品牌“ME&CITY”。
此举初探高端服饰领域，想要开始拓展新的销售市场。
现如今美邦服饰旗下有很多品牌，包括ME&CITY、 Metersbonwe、MooMoo、AMPM和CH’IN。
二、美邦服饰存货管理模式美邦服饰运用的存货管理模式是供应链存货管理模式。
它与许多服装企业一样，选择直营和加盟并行的模式，然而它远远不足以真正贯彻这种模式。
(完整word版)美邦供应链的分析
对美特斯邦威供应链的分析姓名：马雨薇班级：10级商学6班学号：41006010606前言：美特斯·邦威是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。
美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市。
主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。
“美特斯·邦威倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。
目前，美邦作为时尚休闲服的领头人之一，受到各界越来越多的关注，对其品牌进行分析的人也越来越多，而此次，本论文也将会从供应链的角度对其经行分析。
关键词：美特斯邦威供应链快时尚摘要：现如今，美特斯邦威作为本土快时尚的领导者，其经营发展速度越来越迅猛，集团已连续6年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”，但是。
面对着发展迅猛的美特斯邦威品牌，其内部经营也随着时间出现了一些问题，此次就是通过分析品牌美特斯产业供应链，来找出其经营管理的不足之处，并提出改进的方法。
使美特斯邦威能够更好地发展下去。
美特斯邦威集团有限公司简介1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。
目前全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、成都、西安等17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。
2005年12月10日，集团上海总部正式启用，标志着集团进入二次创业阶段。
借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，加快物流、信息流、资金流的循环。
面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯·邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。
美邦库存之灾
美邦库存之灾如今的服装行业流传着一个段子：将目前的库存拿出来。
可以卖三年不用出新品。
库存，仿佛一夜之间成了这个行业的痛楚，就连美邦这样的业界标杆都重伤难愈。
从25.6亿元到17.5亿元，即使在2012年上半年，美邦的库存惊人地下降了8个亿，但那些被老款服饰堆满的仓库，仍然如一把高悬的利剑，时刻威胁着这家一度被视为中国最接近zara的服饰巨头。
美邦库存之痛究竟从何而来？从某种意义上说，这更是对整个行业的追问。
加盟商的紧箍咒2012年10月，贵阳市中心3层楼高的美邦门店里，往年的旧款冬装、夏装正打7折，但无人问津。
这是贵州省内最大的美邦门店，一名女店员告诉记者，“销得不好。
像旧款，别人去年已经见过了，打折也卖不出去。
”2012年上半年，在重庆、成都和贵阳等地，美邦累计销售4.35亿元，同比下滑5.9%。
“重庆、成都是直营店，压货最严重的是贵阳加盟店。
”前美邦员工告诉记者。
压货是套在加盟商脑袋上的紧箍咒。
2012年上半年加盟店为美邦贡献的营业收入为22.4亿元，占比49.1%，多年来首次低于55%。
美邦和加盟商之间的裂痕，是美邦2008年上市后开始出现的。
一直以虚拟经营起家的美邦，在上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同，要求加盟商每年要有25%的增长。
这种强制性条款引起很多加盟商的反对，但是美邦的回应非常强势，“不签的话你们就不要做了。
”取消特许经营权就意味着过去的投入将付之东流，加盟商们不得不委曲求全，但却与总部心生间隙，两者之间关系开始变得更强调订货必须达到标准，而非如何共同促进销售。
这种缺乏沟通的方式，使得加盟商在订货的时候缺乏合理的判断。
2011年秋季女装，美邦尝试在款式上进行较大的突破，但却不被加盟商所接受。
最终订货情况非常糟糕，而这款女装的市场反馈却是出奇畅销。
与此同时，美邦在自建直营店之后，开始产生了资源偏向。
2011年在加盟商库存日趋严峻之时，美邦规定加盟商在指定时段里可以进行8折销售，美邦将给予8%的补贴，而这意味着加盟商自己将付出12%的利润亏损。
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第三方物流
• 1、供应商负责生产环节的面辅料的成衣从工厂的 、 交货地点 • 2、加盟店负责销售环节成衣交货 、 • 3、如果美邦负责物流，则委托第三方物流 、如果美邦负责物流，
供应链管理：优秀的的供应链理 能力是控制产业链最核心的节。
美邦的供应链管理从两方面着手一是 升级管理信息系统，二是直营旗舰店
美特斯邦威
简介
• 美特斯邦威企业创始于1995年。 • 公司旗下拥有"METERS/BONWE"和“ME&CITY” 两大时尚休闲产品。 • 美特斯邦威的目标群体、18—25岁的青年。 • 如今的美邦是中国休闲服零售的第一品牌，拥有 2211家门店。
美邦的核心竞争力
品牌 供应链管理 营销网络
公司经营模式简要流程图
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美特斯邦威
美特斯邦威也在向供应链上游“拓展” 美特斯邦威也在向供应链上游“拓展”。 将自己的IT系统一直延伸到供应商终端 将自己的 系统一直延伸到供应商终端 把包括入库率、产品检验合格率、 ，把包括入库率、产品检验合格率、产 品销售等情况对一些战略合作供应商进 行公开，真正以合作伙伴的关系推动供 行公开， 应商一起发展。之前， 应商一起发展。之前，美邦的采购都是 在成衣厂直接下订单， 在成衣厂直接下订单，对于面料的采购 和管理则一概不管，而现在， 和管理则一概不管，而现在，美邦把面 料供应商也纳入了自己的管理系统中， 料供应商也纳入了自己的管理系统中， 仅此举，就把美邦的供应环节成本节省 仅此举， 了40%多。 多 美特斯邦威公司副总裁王泉庚说： 美特斯邦威公司副总裁王泉庚说：“面料 是服装业竞争的重点，抓住面料环节， 是服装业竞争的重点，抓住面料环节， 也就是控制住了供应链70-80%的关键 也就是控制住了供应链 的关键 环节，这些环节包括了质量、成本、 环节，这些环节包括了质量、成本、拿 到订单的生产供应速度等， 到订单的生产供应速度等，因此必须将 价值链延伸到原料供应领域， 价值链延伸到原料供应领域，提升竞争 能力。 能力。”
4.快速响应。在中国电子商务竞争环节中，唯“快”不破，网上下单 到客户收货，京东、当当这样的企业能够满足“211”、次日达等快速 响应模式，由于没有市区物流配送，邦购网一时满足不了消费者的需 求。 • 5.售后问题。服装必须面临试穿、退货、换货等售后服务体系，这 也是凡客诚品赋予旗下如风达特殊的、外人不可替代的职能，邦购网 要真正实现配送对于售后的支持，才能有成功的未来，行业内的人士 都知道，这需要建立庞大的“自控”的配送体系 。
面料 与辅 助采 购
运 输
成衣 生产
直营店
商 品 企 划
产 品 设 计
面 料 与 辅 助 生 产
运输与
面料与辅助采 购 成衣成产
店
经营方法：三实三虚 三虚： 三虚： 虚拟的生产
第三方物流 特许经营
三实： 三实：
品牌经营 产品设计 供应链管理
虚拟生产
• 外包生产的虚拟的经营方式
美邦突破了传统模式， 美邦突破了传统模式，充分整合和利用社会资源和国内闲置的生产 能力，将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。 能力，将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。 生产外包模式，至少在理论上具备获取超额利润的可能。 生产外包模式，至少在理论上具备获取超额利润的可能。美邦服饰 在国内开启的生产外包模式， 模式不谋而合， 在国内开启的生产外包模式，与NIKE模式不谋而合，几乎成为日后 模式不谋而合 所有品牌服装企业消防的对象。另一方面，从微笑曲线角度看， 所有品牌服装企业消防的对象。另一方面，从微笑曲线角度看，设计 和销售处于曲线的两端，经济附加值相对较高， 和销售处于曲线的两端，经济附加值相对较高，二生产环节处于曲线 的中间，经济附加值最低， 的中间，经济附加值最低，把经济附加值最低的环节外包二自己掌控 附加值高的设计和销售环节，同等资本投入可以获得更大的产出。 附加值高的设计和销售环节，同等资本投入可以获得更大的产出。
•由于美邦整合、打通了整个供应链上的各方，包括供应商、品
牌商、加盟商和门店，实现了一体化的管理。供应链管理效率的 提高，使得美邦的货品流转率得到提高。 •传统供应链与电子商务供应链的不同，美邦原来供应链的原点 是在设计中心、企划中心。真正高效的供应链，应该是以门店为 原点，以消费者为原点，两种逻辑是完全不同的。过去的供应链 管理是以批发商为主的供应链管理，不是以零售商为主的供应链 管理，现在的供应链管理是围绕互联网和零售商结合的供应链去 做的
升级之后的比较
处理订单的 结算周期时 存货周转次 日人均处理 订单交货周 间 时间 数 订单数量 期
没有升级之 前
7~15天
45天
1.05次
5个
15天
第一次升级
2~3天
3天
3次
50个
8天
第二次升级
2~—
————
第三次升级
在跨供应链、大集成、实时业务系统基础 上，加强企业商业智能数据库分析系统建 设等，更深入了生产及供应链等领域。适 应了多品牌战略和更高水平的供应链管理 的整合。
美邦供应链之困可能越陷越深
美邦曾被视为中国最接近 Zara的公司 2011年9月29日， 的公司,2011 29日 的公司 2011年 美邦服饰发布公告称， 美邦服饰发布公告称，由于电 子商务在诸如物流配送、 子商务在诸如物流配送、营销 资源和信息系统等方面的资源 配置所需投资非常巨大， 配置所需投资非常巨大，前期 财务风险不可控， 财务风险不可控，盈利难以保 障，决定停止进行电子商务平 ——“邦购网”的运营， 台——“邦购网”的运营，原 先的网购平台将交由控股公司 华服投资打理。 华服投资打理。…近日媒报其 2011年底库存为 亿元 年 年底库存为29亿元 年底库存为 亿元(09年 为9亿),过季库存占其净资产 亿 过季库存占其净资产 的近一半(净资产为 净资产为32亿 的近一半 净资产为 亿)
一般服装零售的模式
订货会 即一年定2~4次采购总量，在一 季的季初先铺50%~60%的库存，然后定 期补货，所以美邦的问题更多的是预测的 控制与执行以及对风险库存的控制和逆向 供应链的弹性。
传统电商物流外包的核心好处
1，独享库存，有利于从传统部门抢货。 2，责任分明，避免被体系内B2B物流体系拖 累或歧视。 3，独立核算，成本透明，大幅削减灰色成本
事实上，从供应商到制造商， 事实上，从供应商到制造商，再 到分销商、零售商、 到分销商、零售商、物联网以及消 费者终端服务， 费者终端服务，在这条服装行业供 应链上， 应链上，谁能对资源进行强有力的 掌控， 掌控，谁就能获得话语权决定利益 分配的走向
提高企业供应链敏捷度的八种方法
供应链之争 优 衣 库
作为一家全球性的服装企 业，优衣库能通过对其全 球供应链的整合， 球供应链的整合，优化资 源配置， 源配置，达到利润最大化 的目的。 的目的。
ZARA
• ZARA的做法或许更能说明问题。通过先进 的做法或许更能说明问题。 的做法或许更能说明问题 系统， 的IT系统，ZARA在全世界的门店每天晚上将 系统 在全世界的门店每天晚上将 各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。 各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。 另外， 另外，门店店长拥有向总部直接订货的权力 以保证货品的及时更新。 ，以保证货品的及时更新。 位于西班牙总部的ZARA设计团队，根据来 设计团队， 位于西班牙总部的 设计团队 自于全世界的门店的数据进行设计。 自于全世界的门店的数据进行设计。这些第 一手的数据，给出了最准确的市场信息： 一手的数据，给出了最准确的市场信息：畅 销或滞销产品的款式、花色、尺码。 销或滞销产品的款式、花色、尺码。 设计方案敲定后，下单生产。 设计方案敲定后，下单生产。从ZARA分布 分布 在各个国家的代工厂出来的衣服， 在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送 到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中 到位于西班牙的 总部现代化的物流中 心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、 心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、 轮船或者飞机运送到各个门店。 轮船或者飞机运送到各个门店。 这就是ZARA的急速供应链系统。对供应链 的急速供应链系统。 这就是 的急速供应链系统 环节的强力掌控让ZARA完成产品从设计、 完成产品从设计、 环节的强力掌控让 完成产品从设计 采购、 采购、生产到全球各地专卖店上架销售的最 短时间只有15天 短时间只有 天。
直营旗舰店
新开六十几家店铺，旗舰店集中在一线 城市的核心商圈，对提升品牌形象和销售 业绩有着战略意义。
效果
正是美邦升级的管理信息系统，二是直 营旗舰店双管齐下，使得美邦在产业链的 核心竞争能力和掌控能力得到进一步加强。
传统渠道与电商结合
不可整合的地方 市场预测 订单处理 过程追踪 库存策略等； 可以整合的地方 进出库作业 物流中心管理 配送服务 客服等。
困在物流痛在供应链
1.市场需求预测差异。面向互联网群体与面向门店的消费群体受众面 不同，应该应用基于服装电子商务模式的市场预测。 2.订单差异。电商的订单主要是以面对单个的消费者为主，而传统 渠道的订单，则是以单位店面的需求计划为主，这要求订单处理能力 倍增，而且差错率也将随之递增。 3.配送能力严重缺陷。美邦原有渠道配送资源能够配送到门店和大区。 做电商后，对原有物流配送网络进行升级，形成了以沈阳、上海、温 州、广州、西安、成都、天津七大配送 中心为枢纽,以各销售子公司 仓库为节点的完善的物流配送体系。但美邦的致命缺陷是市内配送用 的是第三方外包物流，自己的物流体系不支持宅配。
6.业务流程差异。按照美邦原有的信息化升级目标，美邦 现在的供应链体系同时满足传统渠道和邦购网，而事实上， 电商和传统渠道的巨大差异导致必须建立两套业务流程和 体系。 7.伤不起的成本。一切管理的终点都要回归到财务层面， 2011年美邦第一季财报显示，管理费用较去年同期增加 81%，主要是邦购事业部所带来的管理人员增加以及本年 度薪资有一定幅度上涨；而IT、物流等方面尚需大笔投资， 另一个烧钱的黑洞是推广费用，有推广才有流量和购买量， 但有内部人士透露，2011年第一季度，原则上邦购的推广 费用就开始青黄不接，原邦购副总裁闵捷5月份宣布辞职， 从侧面证实了这则消息。