培训体系现代企业员工培训与开发的实施模型

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我国企业员工培训项目的设计与实施研究

我国企业员工培训项目的设计与实施研究

培训项目设计应从需求分析开始。首先应明确员工的需求,包括职业技能、 团队协作等方面。根据需求分析结果,设定培训目标,包括提高员工技能水平、 增强团队协作能力等。接着,根据目标设计培训课程,包括培训内容、方式、时 间、地点等。最后,制定实施方案,确保培训项目的顺利实施。
培训项目实施过程中,应选择合适的培训方式,如在线培训或实地培训。同 时,根据员工的实际需求和企业的实际情况,确定培训内容,包括职业技能、团 队协作等。培训时间和地点也要充分考虑员工的工作安排和企业的工作计划。
通过本研究发现,我国企业员工培训项目的效果主要表现在以下几个方面: 提高员工技能水平、增强团队协作能力、提升员工对企业的认同感和忠诚度等。 然而,在培训项目设计与实施过程中,仍存在一些问题,如培训内容与员工需求 不匹配、培训方式单一、培训时间不合理等。因此,企业应充分了解员工需求, 优化培训内容和方式,制定科学的培训计划,以提高培训效果。
本研究对我国企业员工培训项目的设计与实施进行了系统的探讨和分析,提 出了针对性的建议。然而,由于研究时间和资源的限制,本研究仍存在一些不足 之处,如未能全面涵盖各类企业员工的培训需求、未能深入分析培训效果的持续 影响等。因此,未来的研究可以从以下几个方面进行深入探讨:1)不同类型企 业员工的培训需求分析;2)
我国企业员工培训体系的现状
近年来,我国企业逐渐认识到员工培训的重要性,纷纷加大投入力度,努力 完善培训体系。然而,在实际操作过程中,仍存在以下问题:
1、培训内容不够丰富:目前,我国企业员工培训的内容多以技能和知识为 主,缺乏对员工团队协作、沟通能力、创新意识等综合素质的培养。
2、培训方式单一:许多企业的培训方式仍以传统的课堂讲授为主,缺乏实 践操作和案例分析等灵活多样的学习方式。

基于胜任特征模型的员工培训与开发体系_王艳蓓

基于胜任特征模型的员工培训与开发体系_王艳蓓

■管理创新■现代管理科学■2007 年第7 期基于胜任特征模型的员工培训与开发体系●王艳蓓梁建春摘要: 文章在总结国内外基于胜任特征模型的员工培训与开发体系相关文献基础上, 进而对这一体系的理论与现实意义进行了阐述, 最后简要介绍了基于胜任特征模型的员工培训与开发的技术流程。

关键词:胜任特征; 胜任特征模型; 员工培训; 自我效能感; C I PP评价模型一、基于胜任特征模型的员工培训与开发体系的研究综述1. 胜任特征与胜任特征模型的涵义。

早在1973 年David C. McClleand 就正式提出胜任特征的概念。

根据参加1995 年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议, 将胜任特征( Competency) 定义为“影响一个人大部分工作( 角色或者职责) 的一些相关的知识、技能和态度, 它们与工作的绩效紧密相连, 并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量, 而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。

应用最为广泛的定义是由Spencer( 1993) 所提出: “胜任特征是能将某一项工作( 或组织、文化) 中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征, 并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。

胜任特征识别的主要方法是建构相应的胜任特征模型( Competence model) , 胜任特征模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功的行为概述。

Williams 认为“胜任特征模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的, 包含多种胜任特征的结构, 它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识和特征的独特组合”。

建构一个有效的胜任特征模型通常需要符合以下三条标准: ( 1) 能确认哪些胜任力能带来优秀绩效; ( 2) 以帮助实现组织战略为中心; ( 3) 满足组织未来的发展需要。

2. 基于胜任特征模型的员工培训与开发体系的研究现状。

基于胜任特征模型的员工培训与开发体系的理论研究中, Prahalad 和H amel( 1990) 提供了组织分析的框架, 把个体层次的胜任力概念置于: 人—职—组织匹配的框架,从而使个体胜任力概念真正有益于培训和开发。

培训课件-人力资源6大模块及运用(含SWOT、冰山模型、马斯洛、PDCA等)

培训课件-人力资源6大模块及运用(含SWOT、冰山模型、马斯洛、PDCA等)

薪酬与福利
薪酬与福利的作用有两点: 一是对员工过去业绩的肯定; 二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利
体系必须具有公平性,保证外部公平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力,内部公平需要体现薪酬
的纵向区别,岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩 公平地肯定会让员工获得成就感,对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提 升业绩的热情。 薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合,这样才能满足员工的 不同需求,发挥员工的最大潜能。
2、对于在岗员工来说,培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能,并帮 助他们最大限度开发自己的潜能。而对于公司来说,培训工作会让企业工作 顺利开展,业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。
任职资格管理
任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准,对任职者从事响应工作活动的能 力证明。 任职资格管理通过任职资格考察和认证(注重行为表现),促使员工不断提高工作 能力和素质,并为员工指引职业发展通道。
人力资源管理六大模块 及运用
人力资源管理
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行一系列 管理活动;充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以 实现组织目标,取得双赢的过程。
人力资源管理问世于20世纪70年代末。历史虽不长,但人事管理的思想却源远 流长。从时间上看,从18世纪末开始的工业革命,一直到20世纪70年代,这一 时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来,人事管理让位于人 力资源管理。
根据人力资源规划,建立招聘渠道吸引候选人,选拔符合需求的合格人员
招聘渠道 •内部 •广告 •员工推荐 •猎头 •大学 •专业机构 •其它

人力资源管理师(四级)第三版 第三章--培训与开发

人力资源管理师(四级)第三版  第三章--培训与开发
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Hale Waihona Puke (二)培训与开发模型图两大核心
四大环节
三大层面
培训效果 评估
培训需求分析


员工
培训 计划
培训实施
课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备
运营层面 资源层面
培训管理制度(课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理)
制度层面
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(一)两大核心: 企业战略与经营目标对人力资源的要求; 员工的职业生涯发展需求。
企业人力资源管理师(四级) 第三版
第三章 培训与开发
2019.10
1
目录
第一节 员工培训开发体系与计划设计 第一单元 企业员工培训体系的设计 第二单元 企业员工培训计划的设计 第二节 员工培训的需求分析 第三节 员工培训的分类设计 第一单元 岗前培训 第二单元 在岗培训 第三单元 脱产培训 第四单元 课堂培训 第五单元 现场培训 第六单元 自学 第四节 培训费用的核算与控制
(一)员工培训计划的概念
培训计划是根据企业的近、中、远期的发展目标,对企业员工培 训需求进行预测,然后制定培训活动方案的过程。包括:确定组织 目标、分析现阶段差距、确定培训范围、拟定培训内容、选择培训 方式、确认培训时间以及培训计划的调整方式和组织管理等。
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(二)员工培训计划的作用
员工培训计划具有承上启下的作用,不仅关系到培 训需求分析成果的落实,也关系到企业员工整个培训 过程的顺利实施和运行,从根本上保证了各种培训目 标的实现。
三.企业员工培训系统的作业流程
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(一)需求确认 1.需求意向的提出。 2.需求分析:(1)排他分析。 (2)因素确认。 3.培训确认。
(二)制订培训计划 1.确定培训内容。 2.确定培训时间。 3.确认培训方式。 4.确定受训人员。 5.选择培训教师。 6.费用核定与控制。

员工培训与开发技巧

员工培训与开发技巧

员工培训与开发技巧一、培训与开发的涵义培训(Training)与开发(Development)两个术语有时可以混用。

实际上两者是有差异的。

员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。

这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。

培训是指员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。

员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。

开发活动以未来为导向,要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。

在传统意义上,培训侧重于近期目标,重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧,以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程;开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等),帮助员工为企业的其他职位作准备,提高其面向未来职业的能力,同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。

培训通常侧重于提高员工当前工作绩效,故员工培训具有一定的强制性;而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加,其他员工要有参与开发的积极性。

传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员,而开发的对象主要是对管理人员。

然而,随着培训的战略地位的凸现,员工培训将越来越重要,培训与开发的界限已日益模糊。

现在,两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要,而且员工、经营者都必须接受培训与开发。

据专家预测,在21世纪,员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。

这要求员工必须学会分享知识,创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务,并能更好地理解服务或产品开发系统。

因此,许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训的观念。

在企业中营造鼓励持续学习的工作环境,构建学习型组织,使企业的员工总是不断地学习新的东西,并直接运用到产品或者服务质量的改善方面。

在学习型组织中,培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。

第六章_员工培训与开发

第六章_员工培训与开发

第六章员工培训与开发第一节员工培训与开发概述一、什么是员工培训与开发:企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为,以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献,企业所作的有计划的、有系统的各种努力。

培训的特点:1、员工培训为实现组织目标服务。

2、员工培训与开发活动是员工职业发展的推动器。

3、培训是一种管理工具。

4、员工培训与开发是一种重要的投资方式。

企业参与培训与开发的角色主要有以下四种:最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。

见书。

培训与开发的作用模型:员工的绩效由员工的行为引起,而员工的行为又是由员工的动机引起的,而员工的动机主要由知识、技能、态度决定,其中主要以建立正确的态度为突破口。

见书。

二、员工培训与开发的重要意义:20世纪90年代,美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的耗费已经达到1.2亿美元,占公司销售总额的3.6%。

培训的意义:1、培训能培养和增强员工对企业的认同感。

2、提高企业的效益。

3、满足员工自身发展的需要。

4、培训是极其有效的促进观念转变的方法。

5、培训具有激励作用。

6、防止管理人员现有的知识老化过时。

影响员工培训的因素主要有两大类:外部因素和内部因素。

外部因素主要有:政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、工会、劳动力市场。

内部因素主要有:企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行为特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平。

三、培训对象:一般而言,组织内有三种人员需要培训:第一种人是可以改进目前工作的人。

培训的目的是使他们更熟悉自己的工作和技术,以提高工作效率;第二种人是有能力,组织要求他们掌握另一种技术,以便在培训后,安排他们到更重要、更复杂的工作岗位上;第三种人是有潜力的,组织期望他们掌握各种管理知识和技能,或更高级的技术,目的是使他们进入更重要或更高级的管理层次。

这些培训属于提高性培训。

还有一种普遍性培训,当组织面临一种新任务、一种新局面,需要有些员工普遍掌握某种新的业务、新的技能,这就需要涉及此项任务技能的员工都参加培训。

培训计划实施方案

培训计划实施方案

培训计划实施方案培训计划实施方案4篇一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地,就必需重视对员工的培训,只有不断的学习才能进步。

以下是为大家整理的培训实施方案,欢迎阅读!更多请关注范秘书。

培训实施方案1为切实提高一线员工队伍根本职业素养、专业操作技能以及客户拓展服务力量,不断促进站内培训的针对性与有效性实施,保证各类培训活动有计划组织,逐步建立健全公司培训体系,努力打造一批懂营销、会服务、善管理的基层员工队伍,满意企业经营发展需要,特制定本实施细则。

一、指导思想以咸宁分公司20XX年培训工作要求为指导,紧紧围绕市公司下达工作目标,突出重点,以服务创效益,分层分类分角色开展培训工作。

依托站内远程培训系统,以站内培训中心为基地,坚持自主培训为主、外聘培训为辅的原则,敏捷采纳脱产训练、演练结合等培训方式,在一年期内分批进行强化训练,全面提升站点员工综合素养。

二、培训对象贺胜服务区加油站全体员工(站长、副站长、账务员、班长、加油员)。

三、培训准备工作1。

为了使培训方案具有针对性和可操作性,在确定培训内容前,培训负责人对在职人员进行培训需求调查。

2。

调查方式为:访谈法和问卷调查法。

访谈的对象主要集中在班长及其以上人员;问卷对全体一线人员发放,搜集后将培训需求进行汇总、分析、整理、上报。

四、培训目标为迎接贺胜加油站迅猛发展的春天,我站培训组织人员将在培训方面为公司发展提供有力支持,力求达成以下培训目标:1、主动宣传公司企业文化,增加员工对企业的认同感,提高企业对员工的凝聚力。

2、使新进员工明确和熟识岗位职责、工作任务、工作目标以及工作流程,提高员工岗位工作技能,尽快进入岗位角色,具备相关岗位的学问和根本素养。

3、完善在职员工的培训课程,强化培训,显著地提高在职员工的专业学问、服务技能。

4、执行人才开发计划,培育一批公司急需的基层管理人员,为公司基层服务输送一批具有先进管理理念的人才。

5、进行规模性的团队建设培训,增进部门、班组员工之间的沟通。

企业培训成熟度5阶段模型

企业培训成熟度5阶段模型

成熟度的五阶段模型:(大学与培训的对比)一.初级启蒙阶段二.体系初建阶段三.专业分工阶段四.战略发展阶段五.最佳实践阶段第一个阶段初级启蒙阶段:(培训成熟度的模型:组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系)组织体系:没有培训部,没有专门的培训人员,由人力资源的相关人员兼任,培训管理职责不清晰。

以集中有限的行情或者技术支持为主,缺少针对性的管理技能培训。

外派的管理里的培训多少老板的临时决策或者是满足业务部门的应急需求。

(举例:1.老板的临时决策。

2.跳槽跳到小的企业。

)只有初级的知识技能类和企业文化类的课程。

管理类的培训基本上依赖于外训以零散类公开课为主,引进内训为辅。

主要是企业老板参加外训,以观念改变以及观念普及型为主。

讲师体系:由企业的管理者和资深的技术骨干担任内部讲师。

课程体系:以业务销售和技术等专业技能、经验传承为主。

而管理类型的培训基本上是依赖于外部的课程。

支持体系:由于没有钱,就买不到很好的设备,企业特征:以中小型企业为主,属于创业型企业,比较关注于企业近期的经营现强于对未来发展的关注。

老板的文化等同于企业的文化,培训采购权在老板。

企业里没有专职的培训部门和培训管理员。

第二个阶段,体系初建阶段组织体系:随着企业的发展,企业开始设立明确的培训部门和专职的培训管理员。

而且在重要的业务部门以及人数多的部门设立专职的培训管理员。

一般会是以营销为主的或者是以研发为主的公司,会在营销部门和研发部门设立专职的培训管理员。

培训管理员有明确的管理工作职责。

企业愿意请这样一个部门请这样的一群人,在这个地方开始进行培训体系的搭建。

课程体系:屁股决定脑袋。

有了专职的人员一定要做事,开始建设企业自己的课程体系。

从知识管理的角度,对公司的知识和能力进行盘点和评估或者直接在素质能力模型上开始规划他的课程体系。

但是在管理力跟领导力上的培训几乎完全进行外购。

有规划系统的选派管理人员进行公开课的外派学习。

引进内训项目逐渐增多,但是依然以公开课学习为主。

8第八章 员工培训与发展

8第八章 员工培训与发展

8.3.2参与式培训方法
(二)案例研究法
实行案例研究法有以下几点要求: ➢一是案例要具有真实性,不能随意捏
造。 ➢二是案例要和培训内容相一致; ➢三是案例的呈现要客观生动,不能只
是一些事例、数据的罗列; ➢四是案例不能只包含惟一的答案; ➢五是教学中采取分组讨论法
8.3.2参与式培训方法
(三)头脑风暴法
8.2.2员工培训系统模型
(二)制定培训计划
➢6.培训工作组织
• 加强学员兴奋点 • 把握主题方向 • 把握课程松紧度 • 协调培训形式
8.2.2员工培训系统模型
(三)培训效果评估
➢所谓的培训评估也就是对培训进行评 价,它指依据培训目标,对培训对象 和培训本身作一个价值判断。
➢培训评估是对培训项目的改进,或者 是为企业以后的培训工作积累经验, 一般的培训项目都要进行评估。
➢员工入职培训课程、固定课程、动态 课程
8.2.2员工培训系统模型
(二)制定培训计划
➢4.选择培训形式和方法
• 在职培训 • 岗前培训 • 脱产培训
8.2.2员工培训系统模型
(二)制定培训计划
➢5.培训时机选择
• 新员工加盟组织 • 员工即将晋升或岗位轮换 • 由于环境的改变,要求不断地培训老员工 • 满足补救的需要
(一)培训需求分析
➢培训必要性分析框架 ➢培训需求分析的3个层次——组织分
析、工作分析和人员分析 ➢培训需求分析的方法选择——访谈、
观察、小组工作和问卷调查等
培训需求分析-内容
培训需求的可能性
培训需求的现实性
培训需求的“压力点”
需求分析的结果
•新员工进入
•职位变动 •顾客要求 •引入新技术组织 分析第八章 员工培训与发展

员工培训与开发

员工培训与开发

郑州大学现代远程教育《员工培训与开发》课程学习指导书⏹课程内容与基本要求1、《员工培训与开发》的课程内容:《员工培训与开发》是一门系统地阐述企业员工培训与开发理论与方法的课程,它是人力资源管理专业的必修课程,是一门实践性很强的学科。

课程的主要内容总体上分为四个主要部分:(1)员工培训需求分析.员工培训需求分析是员工培训与开发的起点,刻成主要介绍培训需求分析的主要内容、层次以及分析方法(2)培训计划的设计与制订。

课程主要介绍培训课程的设计程序、培训课程的设计方法、培训师的选择、培训方法设计、培训系统构建、培训制度保证等.(3)培训计划的实施。

课程主要介绍培训计划实施的组织工作、实施过程中的管理工作、常用的培训方法等。

(4)培训效果评估。

课程主要介绍培训效果评估的内容、层次以及具体的评估方法.2、学习基本要求:《员工培训与开发》课程注重专业性与实践性。

通过学习,使学生能够掌握员工培训与开发的基本理论、基本原理和操作方法,并能够运用于实践,通过练习和实践,具备组织和从事人力资源管理培训与开发工作的能力,为所在部门的人力资源管理工作做出一定的贡献。

⏹课程学习进度与指导第一章员工培训与开发概述一、学习目标与要求1、理解员工培训与开发的含义2、明确员工培训与开发的分类3、熟知员工培训与开发的原则4、掌握企业员工培训与开发工作存在的误区二、本章重点、难点:1、员工培训与开发的涵义2、员工培训与开发的分类3、员工培训与开发的意义4、员工培训与开发的原则5、企业员工培训与开发工作存在的认识误区三、本章练习判断正误:1、培训与开发没有什么区别()2、流行什么就应该培训什么()3、后勤管理人员没有进行培训的必要()4、培训与开发的主要任务是帮助员工增加知识和专业技能( )5、员工开发的过程,既是发现员工潜能的过程,也是发现员工业绩问题的过程()6、从企业的角度看,培训的意义在于留住人才,为企业带来良好的经济效益()答案:1、× 2、× 3、×4、×5、√6、√第二章员工培训与开发系统的构建一、学习目标与要求1、理解员工培训与开发系统的构成2、明确企业员工培训与开发的发展趋势3、掌握员工培训与开发系统的构建方法二、本章重点、难点:1、员工培训与开发的设计程序2、员工培训与开发的系统构成3、现代企业员工培训发展的新趋势三、本章练习简答:1。

《培训与开发》(石金涛)复习题

《培训与开发》(石金涛)复习题

《培训与开发》(石金涛)复习题《培训与开发》(主编:石金涛)复习题第一章:现代培训与开发导论一、填空题。

1、现代人力资源的内容“新3p”,即______、______、______。

2、老“3p”是指______、______、______。

3、与传统人力资源管理相比,现代人力资源管理的内容更加强调______和“______”。

4、______实质上是人力资本最主要的组成部分,它是通过投资实现的,包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等。

5、根据现代人力资源管理体系,______、______、______三大内容是人力资源管理内容中属于“发展”职能的重要环节。

6、______是企业培训方式上的革新,它不仅让学习与工作同时进行,而且使培训的人、财、物等资源得到大幅度的节约。

7、麦克里兰70年代提出了______,进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的显示意义。

8、所谓3C指______、______、______。

9、网络的运用,也使得培训“以教师为中心”转化为“______”。

10、“____”成为现代人力资源管理的核心内容。

11、_____、______是实施企业领导胜任力开发的重要保证。

(正确的方案、正确的实施)12、_____实际上是人力资本最主要的组成部分,它是通过___实现的,包括______、______、_____、_______等。

13、______是学习型组织的一个重要标志。

(现代培训)14、____、_____、_____、_____是对现代培训师的终极要求。

15、______是决定工作绩效的持久品质和特征。

(胜任能力)16、______成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。

(胜任力模型)二、名词解释1、培训与开发:是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质,乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。

2、学习型组织:是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念,它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。

浅析企业员工的培训与开发

浅析企业员工的培训与开发

浅析企业员工的培训与开发罗连军(青海油田公司甘肃敦煌736202)【摘要】员工是一个企业的基本组成部分,员工的培训也是人力资源管理的重要内容。

现在国家对人才的注重和发展,足以说明企业的竞争已经集中在人才的竞争。

对人才的培养和开发是一个企业的必要内容,很难想象一个企业不花钱和时间就可以找到忠实可靠的员工。

本文将从企业员工培训的涵义、当前企业员工培训存在的问题及解决策略等三方面展开对企业员工培训与开发的阐述,以期企业在员工培训方面引起重视。

【关键词】培训与开发培训方案培训效果【中图分类号】F27【文献标识码】A【文章编号】1672-7355(2012)08-0107-01__一、企业员工培训与开发的基本概念和发展企业对员工的培训综合来讲对于企业的正常运营和发展是极有好处的。

因为员工是为企业服务的,员工素质的高低和掌握技术的熟练程度直接影响到了企业产品的生产率和质量。

员工培训能够使员工在提升个人的基本技能的过程中,获得精神方面的满足,培养了员工对企业的责任感和忠实度,可以提高他们的工作效率和积极性。

因此任何企业都应该将企业员工的培训与开发作为企业日常规划的一部分。

员工的培训,顾名思义,就是对员工进行教学或者其他方式的训练来提高其技能、思想意识和知识,以使员工达到企业的工作要求。

培训与开发员工提高了企业员工的工作绩效,进行实用性知识的培训也为工作的顺利进行做了良好的准备条件。

同时,企业在情感上加深了与员工之间的联系,更利于与员工之间建立良好的合作关系,加强员工的参与度,培养员工的集体意识,为员工创造了良好的环境。

二、当前企业员工培训存在的问题在目前,企业员工的培训并不像想象的那么顺利,遇到的问题主要分为以下几点:1.企业并没有制订相应的培训计划与措施。

在企业发展的不同阶段,对员工素质和技能的要求也就不尽相同,因此应该制订较为长远的员工培训计划。

遇到更换新的设备、生产新的产品或者改变新的作业方式,都应该有相应的培训方案。

2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师通关题库(附答案)

2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师通关题库(附答案)

2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师通关题库(附答案)单选题(共30题)1、结社自由属于国际劳工分约分类的()类别。

A.基本人权B.劳动关系C.社会保障D.就业与失业【答案】 A2、(2017年11月)()是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。

A.效率目标B.公平目标C.合法目标D.合理目标【答案】 A3、(2016年11月)员工培训模型的三个层面不包括()。

A.制度层B.资源层C.运营层D.战略层【答案】 D4、(2016年11月) ()人力资本战略的实施过程是自下而上的。

A.变革型B.增长型C.文化型D.合作型【答案】 B5、集体谈判中的()让步方式,会使自己的谈判余地量少,但让对方觉得还有让步空间。

A.一次到位B.二次等比C.四次等比D.递减加价【答案】 A6、采用(),对于改进员工行为和表现效果十分突出,尤其适合参与意识不强的下属。

A.单向劝导式面谈B.双向倾听式面谈C.解决问题式面谈D.综合式绩效面谈【答案】 A7、经营者不需要缴纳风险抵押金的年薪模式是()。

A.J模式B.N模式C.Y模式D.WX模式【答案】 A8、(2016年5月)劳动争议诉讼中的(),当事人之间对某一民事法律关系无争议。

A.变更之诉B.调解之诉C.给付之诉D.确认之诉【答案】 A9、如果员工的绩效考核为A(优秀),对应的比较比率比较低,则()。

A.员工应该涨工资,且涨幅较大B.员工应该涨工资,且涨幅较小C.员工工资应该维持现状D.员工应该小幅地降低工资【答案】 A10、符合文明礼貌具体要求的是()A.市场经济条件下,做生意要讨价还价B.从业人员热情服务,主动将顾客拉进店铺C.饰品华丽,以招徕顾客D.主动向顾客介绍情况,当好参谋【答案】 D11、绩效合同的内容不包括()。

A.工作目的的描述B.员工认可的工作目标C.工作目标的衡量标准D.工作目标的考核结果【答案】 D12、在道德建设中,所谓“应该”和“不应该”的含义是()A.自己想怎么做,就怎么做,凭自己的主观判断行事B.社会公众所谓的“应该”,在自己看来往往是“不应该”C.人们在长期的社会生活中所形成的共同的行为规范D.长辈或上司说“应该”就是“应该”,反之亦然【答案】 C13、在职业活动中,所谓“理智信任”的意思是()。

企业员工的培训与开发企业培训员工

企业员工的培训与开发企业培训员工

企业员工的培训与开发企业培训员工企业员工的培训与开发企业怎么培训员工企业核心竞争力是企业的立身之本,又是企业核心竞争力的基石。

所以,下面就不妨和一起来了解下企业员工的培训与开发的相关资料,希望对各位有帮助!(一)培训的概念对于培训的概念,学术界有不同的见解。

最主要的有以下几种:(1)Nadler将资源培训定义为:“在特定的时期内,企业提供的学习内容导致员工行为改善和个体成长的可能性。

”(2)霍尔认为,培训是在目前或未来的工作上帮助员工透过思想和行为,去开展适当的习惯、技能、知识和态度,即获得效果的过程本文认为人力资源培训是指企业为了使员工提高和改进与工作有关的知识、技能、态度、动机和行为,以利于提高员工的绩效以及实现企业目标的最大化,企业所做出的有方案,有组织的各种行为。

(二)培训对于企业获得与保持核心竞争力的作用与意义核心竞争力的关键是我们的企业是否具有一批高素质人才。

企业核心竞争力的培育过程实质上是企业员工各种能力的匹配、整合过程,也就是现有的人力资本最大程度地发挥其作用,把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快弥补起来的过程[3]。

1.领导层观念问题在商业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的时代,很多企业的领导层存在很多认识上误区。

(1)功利性很强,缺乏长远的人力资源规划大多数企业只注重对对一线员工的培训,但大都只停留在生产操作技能上,对人员的培训相当少,缺乏现代管理知识、市场经营知识等方面的培训,培训系统不健全,缺乏长期考虑。

(2)大搞形象工程,形式大于实质一些企业领导将培训当作一种“企业与国际接轨”的形象宣传,仅是形式。

一些企业高层领导或基层人力资源管理者对员工培训只是做给员工或外界人士看,而且培训形式过于简单,没有建立严格的培训。

(3)对企业的人力资源培训没有战略意识,只是在迫不得已才勉强开展多年以来企业只有在生产经营管理中出现问题时才发现人才培训已迫在眉睫。

缺乏正确的培训理念,是许多企业生产效率不高的主要原因。

基于胜任力的员工培训与开发

基于胜任力的员工培训与开发

RENCAIZIYUANKAIFA2006.12知识经济时代,人力资源成为企业保持竞争优势的关键要素,人才的竞争越发成为企业成败的关键。

因此,员工的培训越来越受到企业的重视,许多企业把培训作为保持核心竞争优势,进行组织人才再造的重要途径。

基于胜任力的培训与开发区别于传统的培训方式正受到越来越多的关注。

本文便对基于胜任力的培训与开发进行了研究和探讨。

一、基于胜任力培训的特点基于胜任力的培训与开发就是依照胜任力模型的要求,对员工承担特定职位所需的关键胜任力进行培养,提高个体和组织整体胜任力水平,不断完善充实胜任力模型,进而提高人力资源对企业战略支持能力。

1.突出针对性和个性化。

胜任力概念置于个人-职位-组织匹配的框架中,可以根据员工胜任力水平与胜任力模型的差距,使得培训更具备针对性和个性化。

这里的关键是企业要创立自己的胜任特征模型。

我国学者在借鉴国外研究方法的基础上,从我国的实际情况出发,采用了不同的胜任力模型构建方法,并且取得了一定的成果。

如时勘、王继承运用对优秀组与普通组的行为事件访谈建立了我国通信业高层管理者的胜任力模型。

王垒、李林采用请管理者自由联想的方法描述中国成功管理者的胜任力特征,并且与绩效进行了相关分析。

王重鸣、陈民科运用基于胜任力的职位分析方法,以结构化访谈与开放式量表调查相结合的方式获得高级管理者的胜任力模型并且揭示出不同职位层次在胜任力结构上的差异。

2.注重动机、态度和价值观等隐性特质的培训与开发。

传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训,使得员工更好地胜任当前工作。

知识和技能往往更容易改变,而态度、动机和价值观等隐性的特质往往更难以改变,基于胜任力的培训发展更加关注这些特质的培训与开发。

研究表明,知识和技能这只是对胜任者基础素质的要求,但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。

而态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。

3.具备战略性和全局性。

基于胜任力的培训与开发不仅仅是满足当前岗位对胜任力的要求,而且从战略层面上满足组织当前及今后相对长的时间里对人力资源胜任力的要员工培训与开发◎尚鹏PEIXUNGUANGJIAO55RENCAIZIYUANKAIFA2006.12求。

人力资源管理三级-第三章培训与开发

人力资源管理三级-第三章培训与开发

第三章培训与开发1.简述培训需求分析的含义,各类需求分析的技术模型的内容和特点.培训需求分析的含义:培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前,采取一定的方法和技术,对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究,以确定是否需要培训和培训内容的过程。

培训需求分析具有很强的指导性,是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提,是现代培训活动的首要环节,是进行培训评估的而基础,对企业的培训工作至关重要,是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

各类需求分析的技术模型的内容和特点:(一)Goldstien组织培训需求分析模型20世纪80年代1.内容:该模型指出,培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手,综合分析培训的环境及相关因素,考虑培训需求原因或“压力点”,如基本技能欠佳、工作业绩差、新技术应用、客户要求、高绩效标准和新工作要求等,基于环境因素分析以做出正确选择和判断.2.特点:组织分析是任务分析和人员分析的前提,任务分析侧重于职业活动的理想状况,人员分析侧重于员工个人的主观特征分析。

(二)培训需求循环评估模型循环评估模型是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流,以周而复始地估计培训需求。

每个循环都要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面分析。

1.内容:(1)组织整体层面的分析:确定组织范围内的培训需求,保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求.(2)作业层面的分析:确定培训的内容,即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。

(3)个人层面的分析:将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较,或将员工现有技能水平与预期未来对员工技能要求进行对照,发现二者差距。

2.特点:(1)优势:全面分析,避免发生遗漏;循环方案让培训需求分析定期进行,及时发现需求,成为一项长期性制度;(2)不足:工作量大,需专人定期进行,也需要管理者和员工积极参与。

(三)前瞻性培训需求评估模型1.内容:为工作调动做准备、为职务晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训需求(预期工作技能要求)。

基于胜任力的员工培训体系

基于胜任力的员工培训体系

设计培训课程
培训需求分析 1
根据关键胜任力评估结果,深入了解员工的发展需求。
设定培训目标 2
明确培训旨在提升员工的哪些关键胜任力因素。
确定培训内容 3
针对关键胜任力,设计系统化的理论知识和实践技能培训。
选择培训方式
4
根据培训主题和目标,选择线上、线下或混合等
培训模式。
制定切实可行的培训课程是建立有效培训体系的关键一环。首先需要深入分析员工的培训需求,制定明确的 培训目标。接下来,针对关键胜任力因素设计全面的培训内容,并选择合适的培训方式,确保培训与实际需求 相匹配。
评估员工的胜任力水平
评估员工的胜任力水平是建立有效的培训体系的基础。通过系统化的评估, HR部门可以了解每位员工在关 键胜任力方面的现有水平, 识别他们的发展需求, 并为后续的培训设计提供依据。
张成
李华
王芳
从雷达图中可以看出,不同员工在各项关键胜任力方面的表现存在一定差异。HR部门可针对这些差异,为员 工制定个性化的培训计划。
2 多维度评估
从知识掌握、技能应用、行为表现等多个维 度客观评估培训效果,全面了解培训的实际 效果。
3 培训转化应用
4 培训ROI分析
观察学员是否能够将培训内容转化应用到工 作中,推动知识和技能的实际运用。
量化培训带来的业务效果和价值贡献,评估 培训投入的成本收益比,为进一步优化提供 依据。
持续优化培训体系
培训体系的国际化发展
企业在追求全球化发展的过程中,需要建立与之相适应的国际化培训体系。 这不仅包括培训内容和方式的国际化,还需要培养具备国际视野和跨文化交 流能力的员工队伍。
通过与海外培训机构合作、引进国际先进培训资源、采用国际通行的培训 标准等方式,企业可以不断完善培训体系的国际化水平,助力核心人才的全球 化培养,为实现国际化贡献力量。

企业培训效果评估体系及评估模型的构建

企业培训效果评估体系及评估模型的构建

企业培训效果评估体系及评估模型的构建[摘要] 本文主要对企业人力资源管理中的培训环节进行研究。

针对目前国内企业培训工作的不完善性,从企业实行评估的目的出发,形成一个基于柯式培训评估模型的企业人力资源培训效果评估体系的构建。

[关键词] 企业培训评估体系评估模型随着现代企业面对越来越激烈的市场竞争和顾客个性化的需求。

企业只有通过持续的培训才能提高企业的竞争能力。

因此,企业在培训上投入了大量的资金、时间和人力。

问题是企业培训能否有效地提高企业员工的素质和工作效率,达到预期的效果,这种经济学上的投入产出分析是企业必须慎重考量的。

显然,通过培训评估是检验企业培训效果和质量的重要措施和手段,但同时也是企业培训循环链中最重要、最难操作的环节。

一、评估的目的意义及方法步骤员工教育培训,是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。

它是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高,保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。

从某种意义上说,它是企业人力资产增值的重要途径,是企业组织效益提高的重要途径。

一个完整的培训流程主要包括五个步骤。

第一,从培训需求分析做起,确定培训目标并选定受训者;第二,根据需求设计,选择培训内容;第三,组织培训;第四,培训效果评估;第五,信息反馈及目标检验。

这是一个闭环的流程,要使培训有效果,这五个主要步骤缺一不可。

以柯克帕特里克模式为基础建立培训效果评估体系。

1.反应层面的评估反应层面需要评估的内容:培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。

评估的方法:问卷、面谈、座谈、电话调查等。

2.学习层面的评估学习层面需要评估的内容:原理、事实、技术、技能等。

评估的方法:考试、演示、讲演、讨论、角色扮演、工作模拟等。

3.行为层面的评估行为层面需要评估的内容:工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。

员工的培训体系模式创新

员工的培训体系模式创新

培训教师和项 目负责人的选定 培训资料 的选择、编写和购 买
企 业 员 3 、培 训 的 组 织 和 实 施
工 培 训
理 论 和 实践 培 训 考 试 和 考 核
培 训评 估 结 果收 集 和 分 析

4 、培 训 反 馈 和 总 结
培 训总 结 培 训反 馈 培 训场 地 保 障
训任 务 , 为广 大员 工 提 高个 人 职业 素 质 和业 务 能力 、 阔视 野 、 成 开 丰 富 知识 的重 要 平 台 , 将 成 为社 会 各 界 了解 神 南 公 司 、 也 了解 陕 煤 集 团 的重 要 窗 口。 1总体 目标 首 先 要 牢 固确 立 人 才是 第 一 资 源 的观 念 , 次 把 握 引 、 、 、 其 育 用 留四大 环节 , 面构 建 人 才工 作 长效 机 制 , 导 员工 准 确定 位 , 助 全 引 帮
表 1.  ̄ 中心培 训 工作 主要 内容 - r g I ¥ -
任 务 名 称 企业 员 工培 训 核心 内 容 1 培 训 需 求 确 认 、 2 培 训 计 划 制 定 、 详细 内容 根 据 公 司 战 略 和人 力 资源 战 略 收 集 培 训 需 求 培 训需 求 分 析 确 认培 训 需 求 确 定培 训 目标 、制 定 培 训标 准 确 定受 训^ 员、 培 训 时 间 和 地 点 培 训 内容 方案 的制 定

32培 训 实施 的流 程 .


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(培训体系)现代企业员工培训与开发的实施模型现代企业员工培训和开发的实施模型壹、前期准备阶段前期准备阶段主要分为俩个步骤:培训需求分析和确立目标。

(壹)培训需求分析培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程,这里的需要包括企业的需要和员工本人的需要,壹般以前者为主,但也要引发后者才能使培训有效。

1、培训需求分析的参和者。

于企业中,培训需求分析的参和者有以下壹些人:人力资源部工作人员、员工本人,上级、同事、下属、有关项目专家、客户以及其他关联人员。

2、现有记录分析。

这是获取培训需求信息的重要方面。

这些现有记录主要包括:产品数量、产品质量、废品率、缺勤率、客户投诉率、事故率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等等。

3、培训需求分析的方法。

主要有以下几种:个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等等。

4、解决员工绩效问题的流动模型。

流动模型是壹个层级推进和反馈分析图,这个模型主要反映这样壹个事实,从员工绩效问题中也能够分析出培训的需求,进而为确定培训目标作好准备。

(二)确立目标确立目标是指确立培训目标。

能够根据培训需求分析来确立目标,确立目标时应注意以下几点:1、要和组织长远目标相吻合;2、壹次培训的目标不要太多;3、目标应订得具体,可操作性强。

二、培训实施阶段培训实施阶段主要能够分为俩个步骤:设计培训计划和实施培训。

(壹)设计培训计划培训计划也能够是长期的计划,例如年度培训计划,但这里主要指壹次具体的培训计划,其主要包括以下几个方面:1、希望达到的结果;2、学习的原则,例如脱产、不脱产等等;3、组织的制约,例如部门经理必须参加等等;4、受训者的特点,例如新进员工、大学刚毕业、年龄于30岁以下等等;5、具体的内容和方法,这里要包括:时间、地点、培训课件、培训的方法(例如:讲授、个案讨论、角色扮演等等);6、预算,要根据培训的种类,内容等各方面因素,每人每天的预算可从100元至5000元不等。

(二)实施培训实施培训是整个培训工作实施模型中的关键步骤。

实施培训主要涉及到以下几个方面:1、确定培训师。

要寻找到壹位合适的培训师不是壹件容易的事,企业要培养壹位合格的培训师成本很高,而培训师的好坏直接影响到培训的效果。

壹位优秀的培训师既要有广博的理论知识,又要有丰富的实践经验,既要有扎实的培训技能,又要有吸引人的高尚人格。

2、确定课件。

壹般由培训师确定课件,课件来源主要有四种:外面公开出售的课件、企业内部的课件、培训公司开发的课件和培训师编写的课件。

壹套好的课件应该是围绕目标、简明扼要、图文且茂、引人入胜。

3、确定培训地点。

培训地点的优劣也会影响到培训的效果。

培训地点壹般有以下几种:企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。

要根据培训的内容来布置培训场所。

4、准备好培训设备。

例如:电视机、投影仪、屏幕、放像机、摄像机、幻灯机、黑板、白板、纸、笔等等。

尤其是壹些特殊的培训,需要壹些特殊的设备,事前壹定要准备好。

5、决定培训时间。

要考虑是于白天,仍是于晚上,工作日仍是周末,旺季仍是淡季,何时开始,何时结束等等。

6、发通知。

要确保每壹个应该来的人均收到通知,因此,最后有壹次追踪,使每个人均确知时间、地点和培训基本内容。

(三)评价培训阶段评价培训阶段主要能够分为五个步骤:确定标准、受训者测试、培训控制、针对标准评价培训结果和评价结果的转移。

1、确定标准标准和目标是息息关联的,只有确立了目标才能确立标准,标准又是为目标服务的,有了标准才能使目标具体化。

确定标准的原则如下:(1)要以目标为基础;(2)要和培训计划相匹配;(3)要具体、要可操作。

2、受训者先测受训者先测是指让受训者于培训之前先进行壹次关联的测试,以了解受训者原有的水平,包括原有的知识、技能和态度。

受训者先测能够用纸和笔测试,也能够用操作方法测试,仍能够用情景测试,或用案例测试。

受训者先测的主要作用如下:(l)有利于引导培训的侧重点;(2)为正确评价培训效果打下基础;(3)使受训者于培训之前就受到壹次培训。

3、培训控制培训控制是指于培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点,矫正培训方法、进程的种种努力。

因此,培训控制是和实施培训连于壹起的。

培训控制要注意以下几点:(l)要注意观察,要善于观察;(2)要和培训师进行沟通;(3)要抓住培训目标的大方向;(4)和受训者及时交流,了解真实情况;(5)要运用适当的方式。

4、针对标准评价培训结果经常用的方法是请受训者于培训结束后填写壹份培训评价表。

而设计出壹份优秀的培训评价表则是这壹步骤的关键。

壹份优秀的培训评价表应该具有以下特点:(l)和培训目标紧密联系的;(2)以标准为基础的;(3)和受训者先测内容有关的;(4)包括培训的壹些主要因素的,如培训师、培训场地、培训课件等等;(5)包括培训的壹些主要环节的,如第壹单元,客户服务部分、案例讨论方面等等;(6)评价结果容易数量化;(7)鼓励受训者真实反映结果的。

5、评价结果的转移评价结果的转移是最重要的步骤,也是许多培训项目忽视的步骤。

结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去,即工作效率提高多少,这和培训目标息息关联,因此,正确评价结果的转移是最终衡量壹次培训是否有效果的关键。

评价结果的转移要注意以下几点:(1)要取得其他职能部门的支持。

(2)评价工具要有效性高。

(3)评价内容要具有可测量性,如销量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量、耗油量等等。

(4)要有时间性,有的培训效果立竿见影,有的培训效果要于壹段时间后才能见效,有的培训效果过了壹段时间后会失效。

(5)要真实,即使有的培训结果无转移,也要真实反映,这样才能吸取教训,以利于以后的改进。

三、培训和开发的方法和类型企业中,员工的培训和开发的方法和类型是否恰当和最终结果有极大的关系。

(壹)培训和开发的方法1、成人学习的原则由于成人的生理状态和心理状态和非成年人不同,因此,成人学习的原则也和非成年人不同。

企业中的员工均是成人。

我们掌握了成人学习的原则,就能够更好地运用各种培训方法,来达到培训的目标。

成人学习的原则主要有以下六点:(l)逻辑记忆能力较强,机械记忆能力较弱;(2)有学习欲望的才能学习,没有学习欲望时几乎不能学习;(3)联系过去、当下的经验较易学习;(4)通过实践活动较易学习;(5)联系未来情景,较易学习有指导意义的内容;(6)于壹种非正式的,无威胁的环境中学习,效果较佳。

2、各种培训方法的效果培训方法有许多种,例如:授课、研讨会、电影、录像、计划性指导、计算机辅助培训、师带徒、工作轮换、案例研究、游戏、角色扮演、敏感性小组、行为造型、角色扮演、读书等等。

于企业中较常用的方法有八种:案例研究、研讨会、授课、游戏、电影、计划性指导、角色扮演、敏感性小组。

各种培训方法的学习效果比较:授课的效果最差,可是费用也最低;计划性指导的费用最高,可是效果且非最好;效果最好的是研讨会,其费用仅为中偏低,似乎是企业培训的首选方法。

3、主要培训方法介绍企业中有许多培训方法能够运用,目前常用的有以下壹些方法。

(1)案例研究这是壹种培训员工作出决策和解决问题的古老方法之壹。

这种方法的步骤是:首先让受训者阅读壹则描述完整的运营问题或组织问题,然后要求受训者找出壹个适当的解决方法。

案例研究的目的是培训受训者如何来分析信息、如何来产生壹些方法,以及如何来评价这些方法。

案例研究通过口头讨论或书面作业来进行反馈和强化。

通过案例分析,受训者学习如何把壹些原则转移到现实的问题中去。

由于费用较低,因此于企业培训中广泛运用。

(2)研讨会研讨会分俩种,壹种是以受训者感兴趣的题目为主,作壹些有特色的演讲,且分发壹些材料,引导受训者讨论。

另壹种除了上述内容外仍加上壹些其他方法,如案例研究、电影、游戏、角色扮演等等。

研讨会壹般于宾馆或会议中心举行,对人数有壹定的控制。

研讨会的效果好坏和培训师的水平关系密切。

较差的研讨会效果只相当于授课,但较成功的研讨会由于结合了其他方法的长处,因此效果十分理想。

(3)授课授课是学校常用的方法,主要由培训者讲述知识,由受训者记忆知识,中间会穿插壹些提问,由受训者来回答。

授课的效果完全取决于培训师的演讲水平,即使培训师的演讲水平很高,但培训效果仍不理想,主要原因是这种方法不太符合成人学习原则。

另外又是壹种单向沟通,而且只用了视觉和听觉俩种感知通道。

于企业培训中,授课只能作为壹种辅助方法。

(4)游戏游戏能够分为俩种:普通游戏和商业游戏。

普通游戏是指壹些经过精心设计,表面上和其他游戏相差无几的活动,其实内含许多和管理或员工工作有密切关系的壹类活动。

普通游戏很受受训者的欢迎,他们很愿意参和,对其结果的分析,涉及工作的延伸,培训内容和技能很容易掌握,是培训的壹种较好方法,但设计要求较高。

商业游戏需要受训者作出壹系列决策,每次作出决策不同,下壹个情景也将变化,能够见作是案例研究的动态化,商业游戏能够是按壹个市场划分,也能够按壹家企业划分,也能够按壹个职能部门划分。

目前往往运用电脑来记录信息,计算出结果,时间跨度可以是半年,也能够是三年,实际操作时间只是于半小时至二小时之间。

商业游戏效果良好,受训者参和性高,实用性也强,可是由于设计费用昂贵,企业租用费用也相对较高,因此限制了商业游戏的推广。

(5)电影电影和录像培训相似。

是壹种事先制作好的视觉课件,受训者通过见电影而获得培训。

录影带能够购买或租赁,也能够为某壹家企业的特定需要而摄制。

电影的优点有以下壹些:直观、能观察到许多过程细节、活动的物体容易记忆、容易引起视觉想象、能够重播。

电影也有壹些缺点:受训者处于消极的地位、受训者无机会反馈或强化或实际操作、制作成本大或者不符合受训者实际情景。

(6)计划性指导是指壹种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信息的培训方法,于学习了每壹阶段的材料后,受训者必须回答这壹阶段的有关问题,每壹回答后,会提供正确答案作为反馈。

受训者只有通过前壹阶段的所有问题,才能进入下壹阶段的学习。

计划性指导的优点有以下壹些:受训者能够根据自己的速度进行学习、反馈程度高又及时、给答对题的受训者提供激励、有很多机会作练习,不受时间地点的限制。

计划性指导也有壹些缺点:开发成本很高、学到的知识较难转移到工作情景中去。

(7)角色扮演这种方法往往于壹个模拟真实的情景中,由俩个之上的受训者相互作用,使其掌握必要的技能。

这种方法比较适用于培训人际关系技能。

受训者要扮演的角色常常是工作情景中经常碰到的人。

例如:上司、下属、客户、其他职能部门经理、同事等等。

角色扮演的效果较好,但主要取决于培训师的水平,如果培训师能作及时、适当的反馈和强化,则效果相当理想,而且学习效果转移到工作情景中去的程度也高。

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