培训体系现代企业员工培训与开发的实施模型
我国企业员工培训项目的设计与实施研究
培训项目设计应从需求分析开始。首先应明确员工的需求，包括职业技能、 团队协作等方面。根据需求分析结果，设定培训目标，包括提高员工技能水平、 增强团队协作能力等。接着，根据目标设计培训课程，包括培训内容、方式、时 间、地点等。最后，制定实施方案，确保培训项目的顺利实施。
培训项目实施过程中，应选择合适的培训方式，如在线培训或实地培训。同 时，根据员工的实际需求和企业的实际情况，确定培训内容，包括职业技能、团 队协作等。培训时间和地点也要充分考虑员工的工作安排和企业的工作计划。
通过本研究发现，我国企业员工培训项目的效果主要表现在以下几个方面： 提高员工技能水平、增强团队协作能力、提升员工对企业的认同感和忠诚度等。 然而，在培训项目设计与实施过程中，仍存在一些问题，如培训内容与员工需求 不匹配、培训方式单一、培训时间不合理等。因此，企业应充分了解员工需求， 优化培训内容和方式，制定科学的培训计划，以提高培训效果。
本研究对我国企业员工培训项目的设计与实施进行了系统的探讨和分析，提 出了针对性的建议。然而，由于研究时间和资源的限制，本研究仍存在一些不足 之处，如未能全面涵盖各类企业员工的培训需求、未能深入分析培训效果的持续 影响等。因此，未来的研究可以从以下几个方面进行深入探讨：1）不同类型企 业员工的培训需求分析；2）
我国企业员工培训体系的现状
近年来，我国企业逐渐认识到员工培训的重要性，纷纷加大投入力度，努力 完善培训体系。然而，在实际操作过程中，仍存在以下问题：
1、培训内容不够丰富：目前，我国企业员工培训的内容多以技能和知识为 主，缺乏对员工团队协作、沟通能力、创新意识等综合素质的培养。
2、培训方式单一：许多企业的培训方式仍以传统的课堂讲授为主，缺乏实 践操作和案例分析等灵活多样的学习方式。
基于胜任特征模型的员工培训与开发体系_王艳蓓
■管理创新■现代管理科学■2007 年第7 期基于胜任特征模型的员工培训与开发体系●王艳蓓梁建春摘要: 文章在总结国内外基于胜任特征模型的员工培训与开发体系相关文献基础上, 进而对这一体系的理论与现实意义进行了阐述, 最后简要介绍了基于胜任特征模型的员工培训与开发的技术流程。
关键词：胜任特征; 胜任特征模型; 员工培训; 自我效能感; C I PP评价模型一、基于胜任特征模型的员工培训与开发体系的研究综述1. 胜任特征与胜任特征模型的涵义。
早在1973 年David C. McClleand 就正式提出胜任特征的概念。
根据参加1995 年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议, 将胜任特征( Competency) 定义为“影响一个人大部分工作( 角色或者职责) 的一些相关的知识、技能和态度, 它们与工作的绩效紧密相连, 并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量, 而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。
应用最为广泛的定义是由Spencer( 1993) 所提出: “胜任特征是能将某一项工作( 或组织、文化) 中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征, 并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。
胜任特征识别的主要方法是建构相应的胜任特征模型( Competence model) , 胜任特征模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功的行为概述。
Williams 认为“胜任特征模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的, 包含多种胜任特征的结构, 它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识和特征的独特组合”。
建构一个有效的胜任特征模型通常需要符合以下三条标准: ( 1) 能确认哪些胜任力能带来优秀绩效; ( 2) 以帮助实现组织战略为中心; ( 3) 满足组织未来的发展需要。
2. 基于胜任特征模型的员工培训与开发体系的研究现状。
基于胜任特征模型的员工培训与开发体系的理论研究中, Prahalad 和H amel( 1990) 提供了组织分析的框架, 把个体层次的胜任力概念置于: 人—职—组织匹配的框架,从而使个体胜任力概念真正有益于培训和开发。
培训课件-人力资源6大模块及运用(含SWOT、冰山模型、马斯洛、PDCA等)
薪酬与福利
薪酬与福利的作用有两点： 一是对员工过去业绩的肯定； 二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利
体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬
的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩 公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提 升业绩的热情。 薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的 不同需求，发挥员工的最大潜能。
2、对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮 助他们最大限度开发自己的潜能。而对于公司来说，培训工作会让企业工作 顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。
任职资格管理
任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准，对任职者从事响应工作活动的能 力证明。 任职资格管理通过任职资格考察和认证（注重行为表现），促使员工不断提高工作 能力和素质，并为员工指引职业发展通道。
人力资源管理六大模块 及运用
人力资源管理
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行一系列 管理活动；充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以 实现组织目标，取得双赢的过程。
人力资源管理问世于20世纪70年代末。历史虽不长，但人事管理的思想却源远 流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一 时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人 力资源管理。
根据人力资源规划，建立招聘渠道吸引候选人，选拔符合需求的合格人员
招聘渠道 •内部 •广告 •员工推荐 •猎头 •大学 •专业机构 •其它
人力资源管理师(四级)第三版 第三章--培训与开发
Hale Waihona Puke （二）培训与开发模型图两大核心
四大环节
三大层面
培训效果 评估
培训需求分析
企
业
员工
培训 计划
培训实施
课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备
运营层面 资源层面
培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理）
制度层面
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(一)两大核心： 企业战略与经营目标对人力资源的要求； 员工的职业生涯发展需求。
企业人力资源管理师（四级） 第三版
第三章 培训与开发
2019.10
1
目录
第一节 员工培训开发体系与计划设计 第一单元 企业员工培训体系的设计 第二单元 企业员工培训计划的设计 第二节 员工培训的需求分析 第三节 员工培训的分类设计 第一单元 岗前培训 第二单元 在岗培训 第三单元 脱产培训 第四单元 课堂培训 第五单元 现场培训 第六单元 自学 第四节 培训费用的核算与控制
（一）员工培训计划的概念
培训计划是根据企业的近、中、远期的发展目标，对企业员工培 训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。包括：确定组织 目标、分析现阶段差距、确定培训范围、拟定培训内容、选择培训 方式、确认培训时间以及培训计划的调整方式和组织管理等。
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（二）员工培训计划的作用
员工培训计划具有承上启下的作用，不仅关系到培 训需求分析成果的落实，也关系到企业员工整个培训 过程的顺利实施和运行，从根本上保证了各种培训目 标的实现。
三.企业员工培训系统的作业流程
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(一)需求确认 1.需求意向的提出。 2.需求分析：(1)排他分析。 (2)因素确认。 3.培训确认。
(二)制订培训计划 1.确定培训内容。 2.确定培训时间。 3.确认培训方式。 4.确定受训人员。 5.选择培训教师。 6.费用核定与控制。
员工培训与开发技巧
员工培训与开发技巧一、培训与开发的涵义培训(Training)与开发(Development)两个术语有时可以混用。
实际上两者是有差异的。
员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。
这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。
培训是指员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。
员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。
开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。
在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等)，帮助员工为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。
培训通常侧重于提高员工当前工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其他员工要有参与开发的积极性。
传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是对管理人员。
然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。
现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发。
据专家预测，在21世纪，员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。
这要求员工必须学会分享知识，创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务，并能更好地理解服务或产品开发系统。
因此，许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训的观念。
在企业中营造鼓励持续学习的工作环境，构建学习型组织，使企业的员工总是不断地学习新的东西，并直接运用到产品或者服务质量的改善方面。
在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。
第六章_员工培训与开发
第六章员工培训与开发第一节员工培训与开发概述一、什么是员工培训与开发：企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。
培训的特点：1、员工培训为实现组织目标服务。
2、员工培训与开发活动是员工职业发展的推动器。
3、培训是一种管理工具。
4、员工培训与开发是一种重要的投资方式。
企业参与培训与开发的角色主要有以下四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。
见书。
培训与开发的作用模型：员工的绩效由员工的行为引起，而员工的行为又是由员工的动机引起的，而员工的动机主要由知识、技能、态度决定，其中主要以建立正确的态度为突破口。
见书。
二、员工培训与开发的重要意义：20世纪90年代，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的耗费已经达到1.2亿美元，占公司销售总额的3.6%。
培训的意义：1、培训能培养和增强员工对企业的认同感。
2、提高企业的效益。
3、满足员工自身发展的需要。
4、培训是极其有效的促进观念转变的方法。
5、培训具有激励作用。
6、防止管理人员现有的知识老化过时。
影响员工培训的因素主要有两大类：外部因素和内部因素。
外部因素主要有：政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、工会、劳动力市场。
内部因素主要有：企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行为特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平。
三、培训对象：一般而言，组织内有三种人员需要培训：第一种人是可以改进目前工作的人。
培训的目的是使他们更熟悉自己的工作和技术，以提高工作效率；第二种人是有能力，组织要求他们掌握另一种技术，以便在培训后，安排他们到更重要、更复杂的工作岗位上；第三种人是有潜力的，组织期望他们掌握各种管理知识和技能，或更高级的技术，目的是使他们进入更重要或更高级的管理层次。
这些培训属于提高性培训。
还有一种普遍性培训，当组织面临一种新任务、一种新局面，需要有些员工普遍掌握某种新的业务、新的技能，这就需要涉及此项任务技能的员工都参加培训。
培训计划实施方案
培训计划实施方案培训计划实施方案4篇一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必需重视对员工的培训，只有不断的学习才能进步。
以下是为大家整理的培训实施方案，欢迎阅读!更多请关注范秘书。
培训实施方案1为切实提高一线员工队伍根本职业素养、专业操作技能以及客户拓展服务力量，不断促进站内培训的针对性与有效性实施，保证各类培训活动有计划组织，逐步建立健全公司培训体系，努力打造一批懂营销、会服务、善管理的基层员工队伍，满意企业经营发展需要，特制定本实施细则。
一、指导思想以咸宁分公司20XX年培训工作要求为指导，紧紧围绕市公司下达工作目标，突出重点，以服务创效益，分层分类分角色开展培训工作。
依托站内远程培训系统，以站内培训中心为基地，坚持自主培训为主、外聘培训为辅的原则，敏捷采纳脱产训练、演练结合等培训方式，在一年期内分批进行强化训练，全面提升站点员工综合素养。
二、培训对象贺胜服务区加油站全体员工（站长、副站长、账务员、班长、加油员）。
三、培训准备工作1。
为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，培训负责人对在职人员进行培训需求调查。
2。
调查方式为：访谈法和问卷调查法。
访谈的对象主要集中在班长及其以上人员；问卷对全体一线人员发放，搜集后将培训需求进行汇总、分析、整理、上报。
四、培训目标为迎接贺胜加油站迅猛发展的春天，我站培训组织人员将在培训方面为公司发展提供有力支持，力求达成以下培训目标：1、主动宣传公司企业文化，增加员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力。
2、使新进员工明确和熟识岗位职责、工作任务、工作目标以及工作流程，提高员工岗位工作技能，尽快进入岗位角色，具备相关岗位的学问和根本素养。
3、完善在职员工的培训课程，强化培训，显著地提高在职员工的专业学问、服务技能。
4、执行人才开发计划，培育一批公司急需的基层管理人员，为公司基层服务输送一批具有先进管理理念的人才。
5、进行规模性的团队建设培训，增进部门、班组员工之间的沟通。
企业培训成熟度5阶段模型
成熟度的五阶段模型：（大学与培训的对比）一．初级启蒙阶段二．体系初建阶段三．专业分工阶段四．战略发展阶段五．最佳实践阶段第一个阶段初级启蒙阶段：（培训成熟度的模型：组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系）组织体系：没有培训部，没有专门的培训人员，由人力资源的相关人员兼任，培训管理职责不清晰。
以集中有限的行情或者技术支持为主，缺少针对性的管理技能培训。
外派的管理里的培训多少老板的临时决策或者是满足业务部门的应急需求。
（举例：1.老板的临时决策。
2.跳槽跳到小的企业。
）只有初级的知识技能类和企业文化类的课程。
管理类的培训基本上依赖于外训以零散类公开课为主，引进内训为辅。
主要是企业老板参加外训，以观念改变以及观念普及型为主。
讲师体系：由企业的管理者和资深的技术骨干担任内部讲师。
课程体系：以业务销售和技术等专业技能、经验传承为主。
而管理类型的培训基本上是依赖于外部的课程。
支持体系：由于没有钱，就买不到很好的设备，企业特征：以中小型企业为主，属于创业型企业，比较关注于企业近期的经营现强于对未来发展的关注。
老板的文化等同于企业的文化，培训采购权在老板。
企业里没有专职的培训部门和培训管理员。
第二个阶段，体系初建阶段组织体系：随着企业的发展，企业开始设立明确的培训部门和专职的培训管理员。
而且在重要的业务部门以及人数多的部门设立专职的培训管理员。
一般会是以营销为主的或者是以研发为主的公司，会在营销部门和研发部门设立专职的培训管理员。
培训管理员有明确的管理工作职责。
企业愿意请这样一个部门请这样的一群人，在这个地方开始进行培训体系的搭建。
课程体系：屁股决定脑袋。
有了专职的人员一定要做事，开始建设企业自己的课程体系。
从知识管理的角度，对公司的知识和能力进行盘点和评估或者直接在素质能力模型上开始规划他的课程体系。
但是在管理力跟领导力上的培训几乎完全进行外购。
有规划系统的选派管理人员进行公开课的外派学习。
引进内训项目逐渐增多，但是依然以公开课学习为主。
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（培训体系）现代企业员工培训与开发的实施模型现代企业员工培训和开发的实施模型壹、前期准备阶段前期准备阶段主要分为俩个步骤：培训需求分析和确立目标。
（壹）培训需求分析培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企业的需要和员工本人的需要，壹般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。
1、培训需求分析的参和者。
于企业中，培训需求分析的参和者有以下壹些人：人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户以及其他关联人员。
2、现有记录分析。
这是获取培训需求信息的重要方面。
这些现有记录主要包括：产品数量、产品质量、废品率、缺勤率、客户投诉率、事故率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等等。
3、培训需求分析的方法。
主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等等。
4、解决员工绩效问题的流动模型。
流动模型是壹个层级推进和反馈分析图，这个模型主要反映这样壹个事实，从员工绩效问题中也能够分析出培训的需求，进而为确定培训目标作好准备。
（二）确立目标确立目标是指确立培训目标。
能够根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应注意以下几点：1、要和组织长远目标相吻合；2、壹次培训的目标不要太多；3、目标应订得具体，可操作性强。
二、培训实施阶段培训实施阶段主要能够分为俩个步骤：设计培训计划和实施培训。
（壹）设计培训计划培训计划也能够是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指壹次具体的培训计划，其主要包括以下几个方面：1、希望达到的结果；2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等；3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等；4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄于30岁以下等等；5、具体的内容和方法，这里要包括：时间、地点、培训课件、培训的方法（例如：讲授、个案讨论、角色扮演等等）；6、预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从100元至5000元不等。
（二）实施培训实施培训是整个培训工作实施模型中的关键步骤。
实施培训主要涉及到以下几个方面：1、确定培训师。
要寻找到壹位合适的培训师不是壹件容易的事，企业要培养壹位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。
壹位优秀的培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。
2、确定课件。
壹般由培训师确定课件，课件来源主要有四种：外面公开出售的课件、企业内部的课件、培训公司开发的课件和培训师编写的课件。
壹套好的课件应该是围绕目标、简明扼要、图文且茂、引人入胜。
3、确定培训地点。
培训地点的优劣也会影响到培训的效果。
培训地点壹般有以下几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。
要根据培训的内容来布置培训场所。
4、准备好培训设备。
例如：电视机、投影仪、屏幕、放像机、摄像机、幻灯机、黑板、白板、纸、笔等等。
尤其是壹些特殊的培训，需要壹些特殊的设备，事前壹定要准备好。
5、决定培训时间。
要考虑是于白天，仍是于晚上，工作日仍是周末，旺季仍是淡季，何时开始，何时结束等等。
6、发通知。
要确保每壹个应该来的人均收到通知，因此，最后有壹次追踪，使每个人均确知时间、地点和培训基本内容。
（三）评价培训阶段评价培训阶段主要能够分为五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对标准评价培训结果和评价结果的转移。
1、确定标准标准和目标是息息关联的，只有确立了目标才能确立标准，标准又是为目标服务的，有了标准才能使目标具体化。
确定标准的原则如下：（1）要以目标为基础；（2）要和培训计划相匹配；（3）要具体、要可操作。
2、受训者先测受训者先测是指让受训者于培训之前先进行壹次关联的测试，以了解受训者原有的水平，包括原有的知识、技能和态度。
受训者先测能够用纸和笔测试，也能够用操作方法测试，仍能够用情景测试，或用案例测试。
受训者先测的主要作用如下：（l）有利于引导培训的侧重点；（2）为正确评价培训效果打下基础；（3）使受训者于培训之前就受到壹次培训。
3、培训控制培训控制是指于培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的种种努力。
因此，培训控制是和实施培训连于壹起的。
培训控制要注意以下几点：（l）要注意观察，要善于观察；（2）要和培训师进行沟通；（3）要抓住培训目标的大方向；（4）和受训者及时交流，了解真实情况；（5）要运用适当的方式。
4、针对标准评价培训结果经常用的方法是请受训者于培训结束后填写壹份培训评价表。
而设计出壹份优秀的培训评价表则是这壹步骤的关键。
壹份优秀的培训评价表应该具有以下特点：（l）和培训目标紧密联系的；（2）以标准为基础的；（3）和受训者先测内容有关的；（4）包括培训的壹些主要因素的，如培训师、培训场地、培训课件等等；（5）包括培训的壹些主要环节的，如第壹单元，客户服务部分、案例讨论方面等等；（6）评价结果容易数量化；（7）鼓励受训者真实反映结果的。
5、评价结果的转移评价结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。
结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少，这和培训目标息息关联，因此，正确评价结果的转移是最终衡量壹次培训是否有效果的关键。
评价结果的转移要注意以下几点：（1）要取得其他职能部门的支持。
（2）评价工具要有效性高。
（3）评价内容要具有可测量性，如销量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量、耗油量等等。
（4）要有时间性，有的培训效果立竿见影，有的培训效果要于壹段时间后才能见效，有的培训效果过了壹段时间后会失效。
（5）要真实，即使有的培训结果无转移，也要真实反映，这样才能吸取教训，以利于以后的改进。
三、培训和开发的方法和类型企业中，员工的培训和开发的方法和类型是否恰当和最终结果有极大的关系。
（壹）培训和开发的方法1、成人学习的原则由于成人的生理状态和心理状态和非成年人不同，因此，成人学习的原则也和非成年人不同。
企业中的员工均是成人。
我们掌握了成人学习的原则，就能够更好地运用各种培训方法，来达到培训的目标。
成人学习的原则主要有以下六点：（l）逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱；（2）有学习欲望的才能学习，没有学习欲望时几乎不能学习；（3）联系过去、当下的经验较易学习；（4）通过实践活动较易学习；（5）联系未来情景，较易学习有指导意义的内容；（6）于壹种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳。
2、各种培训方法的效果培训方法有许多种，例如：授课、研讨会、电影、录像、计划性指导、计算机辅助培训、师带徒、工作轮换、案例研究、游戏、角色扮演、敏感性小组、行为造型、角色扮演、读书等等。
于企业中较常用的方法有八种：案例研究、研讨会、授课、游戏、电影、计划性指导、角色扮演、敏感性小组。
各种培训方法的学习效果比较：授课的效果最差，可是费用也最低；计划性指导的费用最高，可是效果且非最好；效果最好的是研讨会，其费用仅为中偏低，似乎是企业培训的首选方法。
3、主要培训方法介绍企业中有许多培训方法能够运用，目前常用的有以下壹些方法。
（1）案例研究这是壹种培训员工作出决策和解决问题的古老方法之壹。
这种方法的步骤是：首先让受训者阅读壹则描述完整的运营问题或组织问题，然后要求受训者找出壹个适当的解决方法。
案例研究的目的是培训受训者如何来分析信息、如何来产生壹些方法，以及如何来评价这些方法。
案例研究通过口头讨论或书面作业来进行反馈和强化。
通过案例分析，受训者学习如何把壹些原则转移到现实的问题中去。
由于费用较低，因此于企业培训中广泛运用。
（2）研讨会研讨会分俩种，壹种是以受训者感兴趣的题目为主，作壹些有特色的演讲，且分发壹些材料，引导受训者讨论。
另壹种除了上述内容外仍加上壹些其他方法，如案例研究、电影、游戏、角色扮演等等。
研讨会壹般于宾馆或会议中心举行，对人数有壹定的控制。
研讨会的效果好坏和培训师的水平关系密切。
较差的研讨会效果只相当于授课，但较成功的研讨会由于结合了其他方法的长处，因此效果十分理想。
（3）授课授课是学校常用的方法，主要由培训者讲述知识，由受训者记忆知识，中间会穿插壹些提问，由受训者来回答。
授课的效果完全取决于培训师的演讲水平，即使培训师的演讲水平很高，但培训效果仍不理想，主要原因是这种方法不太符合成人学习原则。
另外又是壹种单向沟通，而且只用了视觉和听觉俩种感知通道。
于企业培训中，授课只能作为壹种辅助方法。
（4）游戏游戏能够分为俩种：普通游戏和商业游戏。
普通游戏是指壹些经过精心设计，表面上和其他游戏相差无几的活动，其实内含许多和管理或员工工作有密切关系的壹类活动。
普通游戏很受受训者的欢迎，他们很愿意参和，对其结果的分析，涉及工作的延伸，培训内容和技能很容易掌握，是培训的壹种较好方法，但设计要求较高。
商业游戏需要受训者作出壹系列决策，每次作出决策不同，下壹个情景也将变化，能够见作是案例研究的动态化，商业游戏能够是按壹个市场划分，也能够按壹家企业划分，也能够按壹个职能部门划分。
目前往往运用电脑来记录信息，计算出结果，时间跨度可以是半年，也能够是三年，实际操作时间只是于半小时至二小时之间。
商业游戏效果良好，受训者参和性高，实用性也强，可是由于设计费用昂贵，企业租用费用也相对较高，因此限制了商业游戏的推广。
（5）电影电影和录像培训相似。
是壹种事先制作好的视觉课件，受训者通过见电影而获得培训。
录影带能够购买或租赁，也能够为某壹家企业的特定需要而摄制。
电影的优点有以下壹些：直观、能观察到许多过程细节、活动的物体容易记忆、容易引起视觉想象、能够重播。
电影也有壹些缺点：受训者处于消极的地位、受训者无机会反馈或强化或实际操作、制作成本大或者不符合受训者实际情景。
（6）计划性指导是指壹种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信息的培训方法，于学习了每壹阶段的材料后，受训者必须回答这壹阶段的有关问题，每壹回答后，会提供正确答案作为反馈。
受训者只有通过前壹阶段的所有问题，才能进入下壹阶段的学习。
计划性指导的优点有以下壹些：受训者能够根据自己的速度进行学习、反馈程度高又及时、给答对题的受训者提供激励、有很多机会作练习，不受时间地点的限制。
计划性指导也有壹些缺点：开发成本很高、学到的知识较难转移到工作情景中去。
（7）角色扮演这种方法往往于壹个模拟真实的情景中，由俩个之上的受训者相互作用，使其掌握必要的技能。
这种方法比较适用于培训人际关系技能。
受训者要扮演的角色常常是工作情景中经常碰到的人。
例如：上司、下属、客户、其他职能部门经理、同事等等。
角色扮演的效果较好，但主要取决于培训师的水平，如果培训师能作及时、适当的反馈和强化，则效果相当理想，而且学习效果转移到工作情景中去的程度也高。