一个行业内部的竞争状况取决于五种基本竞争作用力
《管理学》第七章习题与详解
《管理学》第七章习题与详解管理学习题与详解第七章战略性计划与计划实施1．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？答：根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
（1）现有企业间的竞争。
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
图7-1 驱动行业竞争的五种力量（2）潜在入侵者。
某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商。
主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品和判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
2．影响行业进入障碍的因素有哪些？答：潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
一个企业进入一个行业需考虑五种竞争力量
一个企业进入一个行业需考虑五种竞争力量，即供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争着的竞争能力。
下面逐一介绍五种竞争力量。
1、供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值力量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
2、购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
3、新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
4、替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
5、同业竞争者的竞争能力
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
波特五种竞争力量结构
波特五力竞争模型产业的边界界定之后，经理们下一步的工作是分析产业环境中的竞争力量，找出机会与威胁，制定战略应对竞争。
然而，在争夺市场份额的竞争中，竞争不仅仅在竞争对手之间表现出来，有时甚至根植于经济基础之中。
在特定的产业中，比竞争者自身更强大的竞争力量有很多，客户、供应商、潜在加入者以及替代品都是竞争力量。
根据具体产业的不同，它们可以起到主导作用或者发挥着重大的影响。
哈佛大学教授迈克·波特认为，一个产业的竞争善由五种力量决定：进入威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手，如图3——2所示。
这五种力量共同决定一个产业的竞争强度和最终利润率，竞争激烈的产业，如计算机、白色家电等，没有公司能能过投资于这此产业赚取超额回报；在竞争相对缓和的产业，如房地产、电信、石油化工等，则存在赚取很高回报的空间。
在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，在为它挤压利润；而竞争力量弱则被视为机会，因为公司可能获取得更多的盈利。
五种竞争力量的强弱可能会随着时间和产业状况的变化而变化。
管理者的任务是认清五种竞争力量的变化如何带来新机会和威胁，并在产业中寻找一个合适的位置，使公司有够更好的保护自己，对抗这此力量或者对这些因素施加影响。
此外，一家企业有可能能过自己的战略，摆脱这些力量的干扰使公司转变成为自己的优势。
因此，为了制定应对竞争局面的战略，摆脱这此力量的干扰使公司获得发展，公司必须弄清楚这此力量在自己的产业中是如何起作用的，以及在具体的环境中又是如何影响公司的。
表3-2列出了对五种力量进行彻底分析时需要询问和思考的一些重要问题。
下面我们将详细介绍这些力量是如何起作用的，提供解决的办法，并尽可能利用这些力量带来的机会。
（一）潜在的进入威胁潜在的威胁对手是当前不在产业内但是有能力进入本产业的公司。
例如，有线电视企 进入壁垒 竞争因素供应商能力的影响因素购买者能力的影响因素替代品的威胁 购买者的议价能力供应商的议价能力 行业竞争者竞争强度规模经济 产品差异 品牌识别 转化成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 政府政策、技术专利 预期的报复行业增长固定成本/附加值间歇性的生产能力过剩产品差异性品牌识别转化成本信息复杂性竞争对手的多样性退出壁垒投入的差别 供应商和企业的转换成本替代品的出现供应商的集中度 供货量对供应商的重要程度 与总体采购相关的成本 投入对成本或差异性的影响 前向一体化和后向一体化威胁 议价杠杆 价格敏感性购买者集中度 替代产品购买者的利润 产品差异性转换成本 品牌识别信息获取能力 购买量后向一体化能力价格/采购能力对质量/绩效的影响决策者的动机潜在进入者 供应商购买者替代品 替代品相对的性价比 转换成本 购买者对替代品的倾向 潜在进入者的威胁图3-2产业竞争的五力模型表3-2 五种力量的应用分析对象要问的问题思考这些问题顾客我对顾客有多重要？顾客对我又有多重要？品牌认同我的顾客有多少种可供选择的产品？转化成本我的顾客要求我做出价格让步吗？产品差异我能从与顾客合作中获取利润质量/性能的影响后向一体化的可能性顾客、供应商的集中度供应商我们该和这家供应商建立联盟吗？供应商的集中度除了这家供应商外我还有别的选择吗？供应商之间的差异除了我之外这家供应商还有别的选择吗？前向一体化的威胁这家供应商是我获取成功的关键吗？能替代供应商的可获得性它所提供的商品或服务是我成功的关键吗？前向一体化的可能性这家供应商能够以商的供应价格把成本转嫁给我吗？供应商对成本或差异化的影响成本或差异化对供应商的影响供应商或同行的转换成本产业中与整体购买相关的成本潜在的进入者谁最有可能想进入这个市场？为什么？转换成本当一个新进入者进入时我怎样对付它？政府政策如何阻止新的竞争者进入这个产业？规模经济我作为守成者的优势相对于新进入者如何？预期的报复作为守成者，我具有哪些优势是新进入者必须战胜的？资金需求在新的竞争者进入市场之前我如何转移铁注意力来对付它？进入分销渠道特有的学习曲替代品如果没有替代品，那么顾客是如何通过现有产品或服务来顾客对替代品的倾向满足其需求的？说服顾客接受一种不同的方式来购买产品有什么困难？顾客价值尺度的数量有更便宜的或更好的替代品吗？是不是正有人试图开发一种完全不同的产品来满足客户的替代品的性价比需求？产业之外的哪家企业可能会抢占我的顾客？竞争对手我最强的竞争对手是谁？退出障碍我如何和这些强大的竞争者较量？品牌认同有没有办法能降低市场的竞争成度？产业成长竞争对手所拥有的市场影响力的源泉在哪？转换成本什么因素最可能加剧或削弱产业内的竞争？产品差异竞争对手之间是相互攻击，还是有别的竞争方式？竞争者的集中度和平衡近来成为传统的电话企业的竞争对手，新的数字技术令有线电视企业可以通过传送电视信号的线路提供电话服务。
企业竞争的五种力量模型
由顾客，企业，竞争者为三个角组成的三角形叫竞争三角形企业竞争的五种力量模型一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定：潜在的新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁，以及当前竞争对手之间的竞争。
竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域潜在的新进入者的威胁研究表明，多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。
事实上，许多新进入者往往都携带大量的资源，以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。
它致使行业内当前企业不得不提高生产效率，扩展全新的领域。
我们知道，企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定：一是进入障碍；二是对于当前企业报复的预期。
如果一个企业进入一个行业很困难，或者进入一个新的行业竞争将处于劣势，那么，我们就说这个行业存在着进入障碍。
1、进入障碍行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此就会想方设法给市场进入制造障碍。
相反，潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。
比较显著的进入障碍可能包括以下这些。
规模经济先从规模经济的概念进行分析，也就是说，当企业逐渐增加规模时，企业的边际利润随之递增。
从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。
规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。
在这种境地下，新进入者就会躇踌，如果规模较大，可能会存大诸多的进入风险，遭到竞争报复，如果规模较小，又无法降低成本，处于成本劣势。
产品差异化我们知道产品的市场定位很重要，目前大家比较注重产品的差异化。
事实上，企业只有为顾客提供个性化的产品或服务，展现产品或服务的特性，才能够有机会盈得顾客。
比如可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，就是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立消费者对于自己产品的信任和忠诚。
行业竞争的五种力量模型解释
行业竞争的五种力量模型解释当前，无论是在任何行业，都存在着竞争，而这种竞争一般都是和不同因素有关的。
了解这些因素的背景及其对当前的竞争状态的影响对于任何企业来说，都是非常重要的，所以行业竞争的五种力量模型解释也就变得十分重要了。
首先，行业竞争中最重要的就是竞争对手的力量。
随着经济全球化的发展，更多的企业都会进入一个行业，竞争对手之间的区别也会愈发明显，因此企业需要重视竞争对手的力量，否则可能会在竞争中被淘汰。
其次，买方的力量也是企业在行业竞争中要重视的因素。
买方定义为那些可以影响一个行业价格、质量和数量的有购买能力的客户群体。
随着经济的发展，买方的力量也会日益增强，而买方的力量也会影响企业的利润以及最终的行业竞争状态。
第三，供应商的力量也是影响行业竞争的重要因素。
供应商指的是提供原材料、半成品或完成品的公司或个人。
与买方的力量一样，供应商的力量也会对企业和行业竞争带来影响。
第四，最近竞争者是指处于同一行业中，竞争激烈、接近或超过现有企业规模的公司。
近竞争者将直接影响企业的行业竞争和发展，尤其是当企业处于同一行业的时候，近竞争者的力量更加重要。
最后，替代产品的力量也是企业在行业竞争中重点关注的因素。
替代产品定义为能够提供同样或类似功能的其他产品，比如汽车和公共交通工具、电视和电脑等等，这些产品都可以提供相同的实用功能。
如果消费者有更多的选择，那么企业就会受到更大的压力，这是企业不得不重视替代产品力量的原因。
通过对上述五种力量的理解，我们可以获得一个更全面的行业竞争视角，反过来可以帮助企业建立自己的发展战略，以此更好的应对行业竞争带来的影响。
值得一提的是，企业在制定行业竞争策略的时候，需要根据自身的规模及特色，结合实际情况，以最合适的方式来做出决策。
综上所述，行业竞争的五种力量模型解释可以帮助企业更好地理解行业竞争，并有效应对行业竞争带来的影响，以实现企业的成功发展。
战略管理 五种竞争力量分析
顺风五种竞争力量分析迈克尔·波特教授在企业的战略分析中，提出了一个“系统性分析架构”，即一个行业中的竞争，存在着五种基本的竞争力量：行业现有竞争者，潜在的行业新进入者、替代品的威胁、顾客的议价能力和供应商的议价能力。
这五种基本竞争力量的综合作用决定着行业的盈利潜力以及资本向本行业的流入状况，最终决定着企业的盈利能力。
因此，企业战略的首要任务就是对这五种力量进行博弈分析，以期在竞争中最终成为优胜者。
1.行业内现有竞争者分析目前中国国内物流快递业主要有三种类型的企业：中国速递服务公司（EMS），中铁快运，民航快运等国有大型物流速递企业；联邦快递，联合包裹等外资物流巨头；宅急送，顺丰等民营速递企业。
据悉，FeDEX在中国的服务网络覆盖了近220个城市，并计划在未来4-5年内再新增100城市。
UPS成为北京2008年奥运会物流和快递赞助商，并在深圳、青岛、厦门等20多个城市设立了代表处。
TNT计划到2010年把分支机构从目前的25家增至100家，并为中国1000个城市提供物流、快递服务。
DHL已覆盖中国318个城市，开设了50家分公司。
虽然四大国际物流巨头的资金，管理，服务等方面和国际递送业务都处于优势，但在国内速递方面的网点建设还有待时日，而且目前国内速递服务整体价格相比还偏高。
以宅急送，顺风等为代表一批民营速递企业近几年的异军突起，更是打破EMS市场占有率优势的直接因素。
民营企业借助其组织形式灵活，人力资源的低成本优势，以低廉的价格快速占据了相当一部分市场份额。
以上海为例，民营速递企业占据了90％的同城快递业务。
不过也正是因为发展速度过快，造成监管的不到位以及部分从业人员的素质较低，使民营快递企业的信誉和满意度受到不少负面影响。
随着国家邮政局和中国邮政集团公司的成立，EMS和中邮物流也基本实现了合并，使原本分开的物流和快递业务实现一体化经营，这有助于整合资源应对外资物流企业和国内民营物流企业的竞争。
产业分析五力模型
政府政策
政府能够限制甚至封锁对某一产业的进入。在这些领域中的政府政 策具有社会效益，但同时对进入带来副作用。
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规模经济
规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。 规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个职能环节中：包括制 造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售力量的利用及分销 等。 这种共享的效益当存在整合成本时尤为突出。 整合成本常常出现于经营单位能够共享一种无形资产，如品牌和专有 知识的情况下。建立一种无形资产的成本只出现一次，只要花费某些调整 修改成本，这种无形资产便可自由地用于其他业务。这种共享无形资产的 情况能够导致非常可观的经济性。 当存在纵向整合经济性时，其规模经济也形成进入壁垒。因为入侵者 也必须整合进入。
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二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（3）入侵的其他有关问题 经验与规模的局限性
经验（学习）曲线的限制 ➢ 这种壁垒可以随着某些产品或工艺过程的革新而被排除。这些产品
或工艺的革新引起技术的根本性更新并由此确立了全新经验曲线。 ➢ 从经验中追逐低成本可能会以其它重要壁垒为交换代价。比如，通
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二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（5）替代产品的压力 广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。
替代品所提供的价格-性能选择机会越有吸引力，产业利润的“上 盖”压得就越紧。
特别有威胁的替代品是：1）大幅度改善产品价格-性能比的产 品；2）处于盈利高的产业的产品。
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二、产业结构分析
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二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（1）壁垒和盈利性
低
退出壁垒 高
低 进入壁垒
波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么
波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:1.何谓管理?如何理解管理的具体含义?答：管理是组织中的如下活动或过程:通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
对这一定义可作进一步解释:(1)管理的载体是组织。
(2)管理的本质是活动或过程,而不是其他。
更具体地说,管理的本质是分配、协调活动或过程。
(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
(4）管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5)管理的目的是为了实现既定的目标,而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?答:管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。
七种管理职能各有自己独特的表现形式。
信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;决策职能通过方案的产生和选择表现出来;计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来;领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来;控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来;创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
管理七职能的相互关系:(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础;(２）决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题）,又是计划、组织、领导和控制的依据;(３）计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3.根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?答：根据亨利·明茨伯格的研究,管理者扮演着十种角色,这十种角色可归入三类。
1企业中存在非正式组织是人际关系学说的基本要点之一（...
一、是非题1.企业中存在非正式组织是人际关系学说的基本要点之一。
（R）2.泰罗是科学管理学派的杰出代表人物。
（R）3.19世纪末～20世纪初，西方开始形成了所谓的“古典管理理论”。
（R）4.行为管理理论强调的是对个人行为的控制和规范。
（F）5.经验管理学派认为学生和管理者通过研究各种成功与失败的管理案例，就能理解管理问题，但并不能因此而学会有效地进行管理。
（F）6. 组织可以是封闭系统。
（F）7. 管理科学包括运筹学、职能原理、系统工程、作业管理与质量决策。
（F）8. 系统学派认为组织中整体的或部门的运作要防止因局部的优化而造成对其他领域产生负面影响。
（R）9. 哈罗德·孔茨将20世纪60年代的管理思想概括为五个有代表性的学派。
（F ）10. 权变理论广泛地运用了古典理论、管理科学和系统观念来解决问题。
（R）11. 古典管理理论的代表人物是泰罗。
（F）12. 科学管理的主要内容包括：工时研究与标准化，差别计件工资制，职能原理和例外原理等。
（R）13. 运筹学在管理中的应用开创了运用数量化方法解决问题的先河。
（F）14. 管理科学强调应用质量和数学工具来解决管理中存在的问题。
（R）15. 法约尔被誉为“科学管理法之父”。
（F）二、单选题1、确立目标是( A )工作的一个主要方面A.计划B.人员配备C.指导与领导D.控制2、进行控制时，首先要不得不建立标准。
关于建立标准，下列说法哪一种有问题？（A）A、标准应该是越高越好B、标准应考虑实施成本C、标准应考虑实际问题D、标准应考虑顾客需求3、对于管理者来说，进行授权的直接原因在于：（C）A. 更多的人参与管理工作B. 充分发挥骨干员工的积极性C. 让管理者有时间做更重要的工作D. 减少管理者自己的工作负担4、基本建设计划、新产品的开发计划等属于( A )计划。
A.专项B.综合C.财务D.生产5、一个生产化学添加剂的小型民办企业，对其销售员采取了一系列的奖惩考核办法，使得企业产品销售量的市场份额不断扩大。
波特五种竞争作用力
波特五种竞争作用力（competitive force）：
1、进入威胁：
1）进入壁垒：规模经济产品差异化资本需求转换成本获得分销渠道与规模无关的成本劣势政府政策
2）预期的报复
3）进入扼制价格
2、现有竞争对手间争夺的激烈程度：
1）众多的或势均力敌的竞争对手
2）产业增长缓慢
3）高固定成本或高库存成本
4）差异化或转换成本欠缺
5）大幅度增容
6）形形色色的竞争对手
7）高额战略利益
8）退出壁垒大
3、替代产品压力
4、客户价格谈判压力
5、供应商价格谈判实力
产业竞争中的政府作用力
定位
对竞争均衡施加影响
利用变化
多元化战略。
波特五力分析法
波特五力分析法波特五力分析法是由美国学者迈克尔·波特于20世纪80年代提出的一种工具，用来评估一个行业的竞争力量和吸引力。
波特认为，一个行业的竞争力取决于五个关键要素，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
通过对这些要素的分析，企业可以更好地了解自身所处行业的竞争环境，从而制定相应的竞争策略。
首先，供应商的议价能力是指供应商对企业所需资源的控制程度。
如果供应商相对集中且资源稀缺，他们就有较大的议价权，反之则较小。
供应商的议价能力与企业所处行业的专业化程度、供应商数量和竞争程度等因素有关。
当供应商议价能力强大时，企业可能面临原材料价格上涨、交货周期延长等问题，从而影响到企业的利润率和竞争力。
其次，买家的议价能力是指买家对产品或服务的购买决策所拥有的权力。
买家议价能力的强弱取决于市场需求的程度、买家的数量、买家对产品的敏感程度等因素。
如果买家较少且需求旺盛，他们就有更强的议价能力，而当买家的议价能力强大时，企业可能面临价格竞争和降低利润空间的挑战。
第三，潜在竞争者的威胁是指可能进入市场并成为现有竞争者的挑战者。
潜在竞争者的威胁受到市场准入壁垒的制约，如资金需求、技术壁垒、分销渠道等。
当市场准入壁垒较低时，潜在竞争者的威胁就较大。
企业应该密切关注市场的竞争格局，及时调整自身的战略以应对潜在竞争者的威胁。
第四，替代品的威胁是指其他产品或服务对企业所在行业的竞争。
替代品的威胁程度取决于替代品的价格、性能和买家对其的需求程度。
如果替代品的价格较低且具备相似的功能，买家可能更倾向于购买替代品，从而减少对企业产品的需求。
因此，企业应该不断创新，提高自己产品的竞争力，以抵御来自替代品的威胁。
最后，现有竞争者之间的竞争程度对企业的竞争力和利润率都会产生影响。
竞争程度取决于竞争者之间的数量、规模、市场份额以及行业增长率等因素。
当竞争者之间的竞争程度越激烈时，企业可能面临价格战、产品同质化等问题，导致利润率下降。
波特五种竞争力量结构
波特五力竞争模型产业的边界界定之后，经理们下一步的工作是分析产业环境中的竞争力量，找出机会与威胁，制定战略应对竞争。
然而，在争夺市场份额的竞争中，竞争不仅仅在竞争对手之间表现出来，有时甚至根植于经济基础之中。
在特定的产业中，比竞争者自身更强大的竞争力量有很多，客户、供应商、潜在加入者以及替代品都是竞争力量。
根据具体产业的不同，它们可以起到主导作用或者发挥着重大的影响。
哈佛大学教授迈克·波特认为，一个产业的竞争善由五种力量决定：进入威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手，如图3——2 所示。
这五种力量共同决定一个产业的竞争强度和最终利润率，竞争激烈的产业，如计算机、白色家电等，没有公司能能过投资于这此产业赚取超额回报；在竞争相对缓和的产业，如房地产、电信、石油化工等，则存在赚取很高回报的空间。
在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，在为它挤压利润；而竞争力量弱则被视为机会，因为公司可能获取得更多的盈利。
五种竞争力量的强弱可能会随着时间和产业状况的变化而变化。
管理者的任务是认清五种竞争力量的变化如何带来新机会和威胁，并在产业中寻找一个合适的位置，使公司有够更好的保护自己，对抗这此力量或者对这些因素施加影响。
此外，一家企业有可能能过自己的战略，摆脱这些力量的干扰使公司转变成为自己的优势。
因此，为了制定应对竞争局面的战略，摆脱这此力量的干扰使公司获得发展，公司必须弄清楚这此力量在自己的产业中是如何起作用的，以及在具体的环境中又是如何影响公司的。
表3-2列出了对五种力量进行彻底分析时需要询问和思考的一些重要问题。
下面我们将详细介绍这些力量是如何起作用的，提供解决的办法，并尽可能利用这些力量带来的机会。
（一）潜在的进入威胁潜在的威胁对手是当前不在产业内但是有能力进入本产业的公司。
例如，有线电视企进入壁垒竞争因素图3-2产业竞争的五力模型表3-2分析对象顾客度供应商五种力量的应用要问的问题我对顾客有多重要？顾客对我又有多重要？我的顾客有多少种可供选择的产品？我的顾客要求我做出价格让步吗？我能从与顾客合作中获取利润我们该和这家供应商建立联盟吗？除了这家供应商外我还有别的选择吗？除了我之外这家供应商还有别的选择吗？思考这些问题品牌认同转化成本产品差异质量/性能的影响后向一体化的可能性顾客、供应商的集中供应商的集中度供应商之间的差异前向一体化的威胁这家供应商是我获取成功的关键吗？它所提供的商品或服务是我成功的关键吗？能替代供应商的可获得性前向一体化的可能性这家供应商能够以商的供应价格把成本转嫁给我吗？供应商对成本或差异化的影响成本或差异化对供应商的影响供应商或同行的转换成本产业中与整体购买相关的成本潜在的进入者谁最有可能想进入这个市场？为什么？当一个新进入者进入时我怎样对付它？如何阻止新的竞争者进入这个产业？我作为守成者的优势相对于新进入者如何？作为守成者，我具有哪些优势是新进入者必须战胜的？转换成本政府政策规模经济预期的报复资金需求在新的竞争者进入市场之前我如何转移铁注意力来对付它？进入分销渠道替代品竞争对手如果没有替代品，那么顾客是如何通过现有产品或服务来满足其需求的？说服顾客接受一种不同的方式来购买产品有什么困难？有更便宜的或更好的替代品吗？是不是正有人试图开发一种完全不同的产品来满足客户的需求？产业之外的哪家企业可能会抢占我的顾客？我最强的竞争对手是谁？特有的学习曲顾客对替代品的倾向顾客价值尺度的数量替代品的性价比退出障碍我如何和这些强大的竞争者较量？有没有办法能降低市场的竞争成度？竞争对手所拥有的市场影响力的源泉在哪？什么因素最可能加剧或削弱产业内的竞争？竞争对手之间是相互攻击，还是有别的竞争方式？品牌认同产业成长转换成本产品差异竞争者的集中度和平衡近来成为传统的电话企业的竞争对手，新的数字技术令有线电视企业可以通过传送电视信号的线路提供电话服务。
试分析行业竞争的五种力量
试分析行业竞争的五种力量行业竞争的五种力量指的是波特（Michael E. Porter）教授提出的竞争力模型，包括供应商的谈判能力、顾客的谈判能力、替代品的可用性、新进入者的威胁和现有竞争对手之间的竞争强度。
下面详细分析一下这五种力量对行业竞争的影响。
首先，供应商的谈判能力。
供应商的谈判能力取决于其对原材料和关键组件的控制程度。
如果供应商集中度高、供应商能够垄断供应关键资源，那么供应商的谈判能力就会增强，对企业产生威胁。
此时企业将面临来自供应商的价格上涨和其他不利条件的压力。
其次，顾客的谈判能力。
顾客的谈判能力取决于市场集中度、竞争对手的数量和产品的标准化程度等因素。
如果顾客对产品有强烈的需求，产品标准化程度高，市场集中度低，那么顾客的谈判能力将增强。
这将迫使企业提高产品质量、降低价格和提供更好的售后服务，以满足顾客需求，保持竞争力。
第三，替代品的可用性。
替代品的可用性是指顾客可以轻松选择的具有相似功能的产品或服务。
如果有更多的替代品可供选择，那么顾客的谈判能力将增强，企业面临较大的竞争压力。
因此，企业需要通过不断创新和改进产品，提供独特的价值，以减少替代品的威胁。
其四，新进入者的威胁。
新进入者的威胁取决于市场进入的难易程度。
如果市场准入门槛较低，新进入者可以轻松进入市场并与现有竞争对手竞争，那么现有竞争对手将面临新的竞争压力。
因此，现有企业需要依靠技术创新、品牌声誉和规模经济等因素，建立竞争壁垒，阻止新进入者的威胁。
最后，现有竞争对手之间的竞争强度。
现有竞争对手之间的竞争强度取决于市场集中度、市场增长率和产品差异化程度等因素。
如果市场集中度高，市场增长率低，产品差异化程度低，竞争对手之间的竞争强度将增强。
在这种情况下，企业需要不断提高自身的竞争力，通过降低成本、提高产品质量和创新等手段赢得市场份额。
综上所述，供应商的谈判能力、顾客的谈判能力、替代品的可用性、新进入者的威胁和现有竞争对手之间的竞争强度是影响行业竞争的五种重要力量。
迈克尔波特的理论
五力模型1简介波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
2基本概念波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
3分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。
该模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
供应商的议价能力（Bargaining power of suppliers）——供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
企业战略管理复习题及参考答案
企业战略管理复习题及参考答案The document was prepared on January 2, 2021东北农业大学网络教育学院企业战略管理各章节习题第一章战略管理概论一、单项选择题1．第二次世界大战后，管理理论的大发展使我们进入了（ D ）的时代，各派管理学说不断涌现。
A.科学管理B.行为管理C.计划管理D.管理丛林2．法国工程师、管理先驱者之一的（）总结50年的经理工作经验，在他的《工业管理与一般管理》一书中指出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；A.小阿尔弗雷德·钱德勒B.彼得·圣吉C.阿尔弗雷德· 泰罗D. 亨利·法约尔3. 长期规划理论是战略管理理论的雏型，这一时期开始于（）初，一直持续到60年代初期。
世纪30年代 B. 20世纪40年代世纪60年代 D. 20世纪50年代4. 战略管理时代它开始于（）初期，一直发展到今天。
A. 20世纪30年代B. 20世纪60年代C. 20世纪40年代D. 20世纪70年代5.企业战略管理一词最初是由（）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。
A.安德鲁斯B.明兹伯格C.钱德勒D. 安索夫6. 战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个（）。
A.循环管理过程B.静态管理过程C.生态管理过程D. 动态管理过程7. 战略管理需要能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是应具有对战略实施所需资源进行分配的权力，因此，战略管理的主体是企业的（）。
A.中层管理人员B.基层管理人员C.高中基层管理人员D. 高层管理人员8.（）指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
A.战略管理计划B. 战略管理系统C.战略管理过程D. 战略管理模式9. 经营（事业部）战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（）A.公司战略B. 竞争战略C.职能战略D.发展战略10. 战略经营单位是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务，它是（）内部的单位。
影响企业的五种竞争作用力
竞争力量及其内容
评分
非常同意
同意
不置可否
反对
非常反对
1．进入威胁
1本行业已出现大规模的生产和经营企业
2本产品具有很高的顾客忠诚度
3进入本行业需要投入大量的资金
4顾客更换供应商的成本很高
5获得分销渠道很困难
6政府对进入本行业实行限制
7本行业具有与规模无关的成本优势（如：专有技术、原材料来源优势、地理优势、政府优惠、行业经验等）
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2本行业大多数企业产品具有歧异性，标准化程度不高
3顾客对本企业产品具有较高的忠诚度
4买方转换成本高
5本企业的产品对买方具有重大影响
6买方从本企业购买的产品仅占其成本的很小的一部分
⑦买方没有表现出后向整合的威胁
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2．替代威胁
1与本企业产品功能相同的产品很少
波特五力分析法
...波特五力分析波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（Ｍ．Ｅ．Ｐｏｒｔｅｒ）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
下面一一简要说明：1，潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。
新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
2，替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。
替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。
本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
3，买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。
买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。
4，供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。
供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
2波特五力模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。
该模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
Groupon团购模式五力分析图供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
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一个行业内部的竞争状况取决于五种基本竞争作用力，即行业竞争对手，潜在入侵者，替代品生产商，买方，供应商。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力。
以手机业为例，1.行业内竞争对手为各手机品牌商，主要竞争对手有，比如诺基亚，摩托罗拉，三星，索爱等。
其中，诺基亚的市场占有率较高。
2.潜在入侵者，已经有进入，变为显在的竞争者，比如，苹果公司推出的IPHONE，谷歌Android 手机HTC Dream或者可以称为G1，以其推出的新概念及凭借自身雄厚的资金实力，使手机业竞争更加激烈。
3.替代品，比如小灵通，在一定程度上构成威胁。
4.买方。
现代人，对手机的需求越来越大，要求也越来越高，其市场潜力良好，同时，由于各企业之间的价格竞争，使手机价格不断下降。
5.供应商。
仅供参考。
作业（三）现代企业经营决策的新特点企业决策伴随着企业的发展而发展，而由于科学技术的不断进步，企业规模的不断扩大，市场竞争程度的不断加剧以及企业目标的进一步多元化，在这种情况下，过去那种与小生产方式相适应的，只凭借领导者个人阅历、知识和智慧进行决策的经验决策时代已经过去了。
在今天的历史条件下，现代企业经营决策出现了非常鲜明的时代特点:1.决策的客体越来越复杂随着科学技术的不断发展和应用，大工业生产的时代早已到来。
企业规模和生产规模的不断扩大使企业出现了新的特点。
从性质上判断，具有广博性、多结构性、多分文性和综合性；其参变量之多，活动规律之复杂，都是过去的小生产和自然经济时代所无法比拟的。
从动力学的角度来看，庞大系统必然造成组织层次多，信息链长，相互影响大，难以控制，从、而导致了决策的复杂化。
2.决策环境变化越来越快当今世界是一个多变的世界，和传统的社会环境相比，今天的社会环境变化速度越来越快，从一个科学发现、发明转化为社会生产力的周期愈来愈短。
据美国有关资料统计，这种转化在第一次世界大战之前为30年，第一次与第二次世界大战之间平均为16年，第二次世界大战以后平均为9年。
而近10年来由于计算机技术的高速发展，从发明到应用的周期明显加快，有些计算机技术的转化周期甚至才几个月时间。
随着新技术不断被应用，旧技术不断被新技术所代替，导致了社会环境的加速变化，从而决策环境的加速变化，给决策带来了更大的困难。
3.决策所包含的信息量越来越大随着企业规模和市场规模的不断扩大；产品、市场关联性的不断加强，决策的复杂程度越来越深。
要正确的决策，单凭个别决策者的个人经验和直觉必将使决策面临着极大的风险。
现代决策要求在准确、及时和充分的信息基础之上进行，那么所有相关联的市场、产品、企业内部和外部的信息就成为决策的最重要依据。
信息量的不断加大，不仅使处理信息的工作量加大，还使判断该信息的价值难易程度加大，从而使最后的决策复杂程度加大。
4.决策时间要求越来越短决策环境的快速变化，必然对决策的时间和速度提出了新的要求，今天的决策已经不可能像过去那样，通过长时间的收集资料、调查研究、分析认证、决策这种“一看、二慢、三通过”的程序来进行了，这样必定要坐失良机。
决策之后，也必定是时过境迁。
市场的激烈竞争要求企业能尽早地先他人而动，尽快地抢占市场“制高点”。
在决策时，迅速地理清庞大复杂系统中各环节之间的相互关系，从大量杂乱无章的信息中，通过科学的信息工程手段，找出其规律性，并迅速地对此进行判断，做出决策。
也就是说，整个的决策时间将变得越来越短。
5.决策的影响面越来越大由于企业规模和市场规模的不断扩大，当今决策客体已变得越来越复杂。
决策对整个企业各方面有着千丝万缕地联系，牵一发而动全身。
决策成败的意义己不仅是在决策本身，还必须更多地考虑决策可能引起的企业相关联的环节，甚至社会相关联环节的一连串连锁反应。
这就是，决策的影响面越来越大6.决策主体已由个人决策转向群体决策在前工业时代，由于决策客体的规模小、变化慢、关联少，所以管理决策主要由个别的企业主要领导者进行个人决策，决策也多以领导者的个人经验和判断为主要依据。
虽然在那个时候，领导者周围也有不少幕僚机构，但这种幕僚机构在决策中的作用则很小。
而进入后工业时代，大工业生产和组织化使得决策在量和质上都发生了根本的变化。
决策的关联性使决策变得异常复杂，决策已不可能像过去那样仅凭个别领导者的经验和胆略就能完成，它逐步向群体决策转变；同时，由于决策的技术化和知识化不断加强，不少专家、学者，甚至是企业外部的专业人事也加入到这个决策群中。
为防止决策失误，决策技术被更广泛地应用，主观判断的成分越来越少，决策己经成为了一种主要依靠决策技术的群体决策。
总而言之，现代企业决策的这些特点随着社会的进一步发展不但不会改变或削弱，而且还有愈演愈烈的趋势。
随着社会的发展，决策客体的复杂程度还在加深，决策环境的变化速度还会加快，决策包含的信息量将会有增无减，决策时间的要求还会更短，决策的影响面还会加大，决策不仅保持着群体决策的特点，同时，决策对决策技术的依赖程度还会加大。
也就是说，现代企业管理决策需要先进、科学的决策理论和决策技术的支持。
（二）案例分析题案例分析"杨瑞的苦恼"答题1. 从两个方面看,首先杨瑞刚刚走上工作岗位,一周时间就提出三个问题并下了结论,有些仓促;其次王经理是小型家族企业经理,又是负责研发工作的,他根本没有管理理念,也不关心杨瑞对人力资源管理的见解;2. 在此,最关键的问题是沟通障碍,杨瑞和王经理两人的想法完全没有达成一致;从组织角度讲,上下级之间有地位差异,目标差异,该小型企业缺乏明确的沟通渠道,协调不够.从个体角度讲,杨瑞和王经理两人属于选择性知觉,都是根据自身的背景经验及态度来看待对方的想法.3. 由于沟通障碍,杨瑞陷入困惑;如果不离开这个企业就必须克服沟通障碍.具体的做法请参考教材224—226页.例如1)做好充分的沟通准备,把上次提出的三个问题与小型家族企业的现实联系起来,明确一个重要的近期能做的问题;沟通前要对沟通目标进行分析,问问自己能否改变王经理的态度;问问自己能否争取到王经理的认同;(2)调整心态,沟通中最重要的问题在于了解对方需要什么;杨瑞走上工作岗位才一周时间,她必须通过认真的调查研究去了解企业需要什么,王经理需要什么.4. 王经理在这个小型家族企业里是负责研发工作的,为了企业的生存与发展他应该接受并认真考虑杨瑞提出的问题与建议,学习管理理念,提高管理者素质;并从管理者的组织行动上克服沟通障碍.具体的做法请参考教材224作业（四）从教材中找出五个关键词，并加以解释1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
2．行为科学：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。
狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。
3．分权：集权，是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权，是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
4．控制：是指组织在动态变化的环境中，为确保实现既定目标，而进行的检查、监督、纠偏等管理活动5．激励：所谓激励是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。
（二）管理学小论文管理学》心得体会一《管理学》这门课是我在本期修的。
我学习，是因为，我认为我将来就是一个企业家或是一个公司老板，首先面临的问题就是“人才”，然而，间接面对的就是“管理”，曾听说过“天时不如地利，地利不如人和”，这句话也从侧面说明了管理的重要，因为，要留住人才，关键就在于管理，因此，我修了这门课。
我先说明，我写的算不上什么“体会”只能算是“心得”罢了。
所谓“心得”即心里年得到的，就这一点，我想每个人只要接触了什么，也都会自然而然的有一点儿心得。
因此，我写的是我自己的心得。
第一：了解了这门学科的组成：《管理学》的出现和发展，古代以及现代的经典《管理学》原理。
这一章里，我们学习到了许多经典的管理学榜样。
首先，管理的最重要原则——以人为本。
这和现代的管理理念一致，到处都是听说的“以人为本”，因此，在这里，我才真正的在书上接触到了这个观念。
其次，管理者中的“人际技能”，这又映证了“天时不如地利，地利不如人和”。
一个优秀的管理者必须处理好人际关系。
同时“人际关系”也是一个人立足社会的基本点。
再次：分工与协作，分工要求各尽其职，协作便又是现在热炒的“团队精神”。
老师在总结这一章时，提出了以下一些令人受益匪浅的五点意见：1：自我超越（pemonal mastey）;2：改善心智模式（improving mental modls）;3：建立共同的愿望（building shared vision）；4：团体学习（team leaning）;5：系统思考（systems thinking）。
第二：了解了这门课的一些基本思想。
首先是“道德与社会责任”，我想无论是那门课，这都是非常非常重要的，在这个竞争异常激烈的社会，“道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。
人生观，价值观，价值取向也被提到了。
其次，全球化管理。
这一点是当今社会非常流行的，因为现代社会的发展就是面向世界，面向未来，面向21世纪。
还有就是“信息管理”，这是一个新观念，因为以往没有，这也是为了适应当今社会的发展而提出的。
Internet的建立，改变了人们的思想方式，同时也改变了人类的行为模式，这就不断要求现代人要专门化的从事这门管理。
第三：管理的几个方面：决策与计划，组织，领导以及控制和创新。
在提到决策时，老师曾说了两句他人的名言：“做一件事情，在没有最好意见之前最好不要做决定（即集思广益）。
如果一件事情，看上去只有一种方法，则此种方法可能是错误的。
”我想这便说明了我们在做一件事情决策时候应把握的两个基本观点。
它教导我们不要“唯心主义”，同时自己也要有自己的观点！同时老师不拘书本上的知识，概括地提出了以下6W和3H的思想，“WHAT、WHY、WHEN、WHICH、WHO、WHERE，HOW、HOW MUCH”，有了这些，我们便能更好的决策一件事了！其次，组织，老师也是作了非常详尽的阐述。
其中记得最清楚的就是“集权与分权”，即所谓的“分权与授权”。
职权在被接受之前必须具备以下四点：1，在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；2，在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；3，在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；4，在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。
授权，就是为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
授权时必须的原则是“重要、适度、权责、级差授权”等原则。