公司现存在问题及分析报告详解

公司现存在问题及分析报告

呈范总、谢总：

现将公司目前所见情况和分析以书面形式进行报告，请关注。此报告作为我短中期内重点关注和工作方向的内容，为公司未来的变革提供参考范本。

一、公司员工基本情况

1.新老员工比例：入职2年或以上员工占大多数，约占员工总数55%；入职半年至2年员工占少数，约占员工总人数的23%；入职半年以下员工占少数，约占员工总数的22%。全公司职工平均年龄38.2岁。以上数据来源最新版《员工花名册》。

分析：首先是老员工比例较高，存在较高劳动关系成本，在工资待遇或解除劳动关系时可体现出来。其次是新入职半年以下员工数据看似比较正常，但从入职半年以下的员工来分析，入职1个月以内的占83%，说明公司存在较大用工压力，难以吸引新员工加入。最后是员工平均年龄较大，对比传统轻工业企业务工人员年龄平均值偏高，侧面反映我公司难以吸引较为年轻化员工。另外存在其他高用工风险，即存在年龄较大且在一线上岗员工。

责任部门：

解决方法：

2.新员工辞工率较大或新员工无归属感：实际参考数据无，但从半年员工比例可以反映出。

分析：新员工入职公司服务不久后便辞职或自动离职，除员工个人原因外，很多时候与公司的工作环境和氛围是密不可分的，例如：

食宿条件、公司企业文化、部门的培训和跟踪、员工与员工的配合、薪酬待遇的公平和行业薪酬待遇定位、公司对员工的职业规划等等…

责任部门：

解决方法：

3.环境与卫生：有用的物料没按要求放到指定位置，无用的物品

随意丢弃或大量堆放，车间垃圾没及时清理，员工工作生活环境和卫生情况一般。

分析：容易造成材料和空间浪费外，对公司形象和客户的信心有一定的影响，不再详细列出。

责任部门：

解决方法：

4.销售人员的欠缺：公司订单靠老板一个人在跑，容易形成对现

有客户的依赖，对新客户群体出现断层等等，暂不评论。

责任部门：

解决方法：

二、公司现阶段问题

1. 组织结构：无组织结构图或已有组织结构图但没落实到位。具

体表现为发现问题不知找谁解决，出问题谁该负责，工作中遇到问题出现推诿扯皮（这不是我的责任、这不属于我管）等现象。

分析：组织结构是为目标服务的，没有合理的组织结构，企业无法配置相关责任人员。建立组织结构的作用是对于工作任务进行分工、分组（指令下达与执行）和协调合作（信息交换与反馈）。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。简单来

说组织结构就是明确如何分工、协作，如何划分权限的方式，保障各级部门沟通渠道畅通。

责任部门：

解决方法：

2.会议与培训：缺乏完善会议制度、会议纪律、会议内容；缺乏公司、车间、班组员工同时培训（管理层、车间、班组员工）计划及培训机制。

分析：①首先是会议没实行相应的会议制度和参会纪律，参会员工可到可不到或准时到达会议地，个别或者以有事忙拒绝到场参加生产协调会，欠缺执行处罚细则或有细则没执行。其次是会议内容比较简单，有事启奏无事退朝（目前我公司情况还不允许到这种境界），生产过程中可以解决的硬要搬到会上说，会上该提出的问题却故意避重就轻有所隐瞒，对会议的目的和作用有所误解。

②缺乏公司、车间、班组员工同时培训计划和培训机制，使公司发展理念规划方向和重要通知（如指令、指示、决定等等）无法直接正确传达，容易造成各部门各车间和各班组员工接收信息出现的效果参差。

责任部门：

解决方法：

3.执行力：公司制度和要求要么执行时间短，要么在执行中变了形，要么就直接拒绝执行。

分析：执行力差并不是壹晨公司特有的问题，很多公司都存在这个问题。再好的管理办法，如果不去执行，或者执行不了，都等于空谈。执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工

的行为和管理者对执行力的重视程度，管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键：

①过管理层一系列的会议讨论和交流，制定相应规章制度（也

可以从已有制度针对实际情况进行适当修改）来指引制度的

实施，确保各项制度指令指示不变质不跑偏准确落实到每个

层级每个员工。

②各级管理者对执行力的理解不到位，一把手和管理者对执

行力度的重视程度低，缺乏执行力考核机制，甚至一把手和

各级管理者带头违反制度，使得制度在公司内部形同虚设。

责任部门：

解决方法：

4.工作纪律：由于前面提到的情况基本涉及，导致纪律松散是必

然的现象，现不再举例说明。

责任部门：

解决方法：

三、公司变革可能面临的阻力、原因分析和解决办法（本章内容引用

于全国HR菁英汇精选本章，本人已将内容删减优化）

1.变革都是在公司目标指引下，经过宣传发动，制定方案，推出

一套新的制度、机制，最后进行实施推动。许多旧的规章制度被取代，原有的行为规范也不再适应，多年形成的传统和习惯要放弃，尤其是个人的利益会有所调整，阻力会来自于组织中部分成员心理上的抵触和行为上的抵制，尤其是实施阶段，阻力将会密集地表现出来。阻力有时是公开的、直接的，但很多情况下是表现为潜在的、延后的。

①提出很多似是而非的反对理由。由于从方案开始设计到实施，

往往有一段时间，因此有的人会借口形势、情况有了变化，实施的前提条件变了，提出一些反对实施的理由，希望通过拖延实施，使得变革不了了之；

②对实施的方案、新颁布规章制度进行挑剔。有些人会从方案、制度中找出一些很细微的问题、疏漏，作为攻击变革的武器，以此来否定整个方案、制度；

③消极怠工，钻孔子。有些人表面上不表示反对，但在实际工作中，不积极推进，不主动配合，消极怠工，搞“上有政策、下有对策”，钻规章制度的孔子；

④要求岗位调换。有些人以技能、自身身体状况等理由，要求调换岗位，这往往是一些不易替代的岗位，以此为变革实施出些难题；

⑤提出离职意向。有些人看到实施力度很大，很难达到考核指标，利益上会有损失，面子上也过不去，会出现离职的打算；

⑥非正式组织活跃。由于部分人的处境相近，他们会通过休闲打牌、聚餐饮酒之类的非正式组织的方式聚集起来，以求给自己安慰感，增大反对力量。

2.产生阻力的原因分析：下面我们从个体这个角度来分析阻力的来源，其实阻力也会来自于各管理层或一线班组员工，如组织的结构惯性等。但在实际中，两者常常是重叠的。

①对变革成果没有信心。由于宣传、沟通的不足，有些人会对变革的必要性、紧迫性和具体保障手段缺乏了解，因而对变革产生很多猜疑，同时也由于对变革的发动者的推动能力缺乏信心，认为很难达到预期效果，认为变革是在冒不必要的风险，是劳命伤财的活动。当变革还不能充分显示成果时，人们还无法亲身享受到变革带来的利