战略分析与选择知识讲解
cpa战略简答题得分点
CPA战略简答题的得分点可以从以下几个方面进行回答：1. 战略的概念、特征和意义：战略是企业为了实现长期目标而进行的整体规划和方法论，它涉及企业内外部环境的分析、决策、规划和实施。
在回答简答题时，应强调战略的重要性，以及如何运用战略思维来应对复杂多变的市场环境。
2. 战略分析的内容和方法：战略分析是战略管理过程中的第一步，需要分析企业内外部环境，包括市场、竞争对手、技术、政策法规、文化等因素。
了解这些因素对企业战略决策的影响非常重要。
3. 战略规划的步骤和要点：战略规划是企业根据战略分析的结果，制定出可行的长期目标以及实现目标的策略和方法。
在回答简答题时，应强调战略规划的完整性和连续性，以及如何结合企业实际情况进行战略选择和调整。
4. 多元化战略的意义和风险：多元化战略是企业发展的一种重要策略，包括内部和外部两种形式。
在回答简答题时，应强调多元化战略的优势和风险，如何选择合适的多元化领域和方式，以及如何进行风险控制。
5. 企业文化的作用和建设：企业文化是企业价值观、行为规范和品牌形象的总和，对企业的长期发展具有重要影响。
在回答简答题时，应强调企业文化的重要性，如何建设符合企业战略发展的企业文化，以及如何通过企业文化来提高员工凝聚力和忠诚度。
6. 战略实施中的挑战和应对：战略实施过程中会面临各种挑战，如组织变革、资源调配、员工培训等。
在回答简答题时，应强调如何应对这些挑战，以及如何通过有效的沟通和激励措施来促进战略的实施和成功。
7. 案例分析：通过对实际案例的分析和总结，可以更好地理解和应用战略管理的理论和方法。
在回答简答题时，可以结合实际案例，分析企业在不同阶段所面临的战略选择和决策，以及如何通过有效的战略管理来实现企业长期目标。
总之，在回答CPA战略简答题时，需要注重理论联系实际，强调战略管理的整体性和系统性，并充分考虑企业内外部环境的变化和挑战。
同时，需要注重语言表达和逻辑性，使回答清晰明了、有条理，以便更好地展示自己的专业素养和能力。
2020年注册会计师《公司战略与风险管理》知识点：SWOT分析
2020年注册会计师《公司战略与风险管理》知识点：SWOT分析企业内部环境分析【所属章节】第二章战略分析【知识点】SWOT分析SWOT分析SWOT分析是根据企业所拥有的资源，进一步分析企业内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。
一、基本原理SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，实行系统评价，从而选择经营战略的方法。
这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
所以，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容实行综合和概括，分析企业的优劣势、面临的机会和威胁，进而协助企业实行战略选择的一种方法。
通过SWOT分析，能够协助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得更加明朗。
优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素(即优势和劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素实行评估。
二、SWOT分析的应用SWOT分析的目的是使企业考虑：为了更好地对新出现的产业和竞争环境作出反应，必须对企业的资源采取哪些调整行动;是否存有需要补充的资源缺口;企业需要从哪些方面增强其资源;要建立企业未来的资源必须采取哪些行动;在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑。
这就是说，SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何地使用自己的资源，并且建立公司未来的资源。
1.优势——机会(SO)增长型战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，能够采取该战略。
公司战略分析与决策
公司战略分析与决策1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略分析与决策对于企业的发展至关重要。
在这篇文档中，我们将进行公司战略分析与决策的讨论，并探讨如何制定和执行战略来实现公司的长期目标。
2. 公司战略的重要性公司战略是指公司为了实现其长期目标而制定的一系列操作计划和决策。
它为公司提供了一个明确的方向，帮助公司在竞争激烈的市场中获取竞争优势。
公司战略分析与决策的重要性体现在以下几个方面：2.1 确定公司的长期目标通过战略分析，公司可以评估其当前的市场地位和业务表现，以确定未来几年的长期目标。
这些目标可以包括市场份额、销售增长、利润率等。
确定明确的长期目标有助于公司集中资源，制定相应的战略和计划。
2.2 了解行业竞争环境公司战略分析还包括对行业竞争环境的评估。
这涉及到对竞争对手、供应商、客户和其他利益相关方的研究。
通过了解行业竞争环境，公司可以识别机会和挑战，并制定相应的战略以应对这些变化。
2.3 发现竞争优势公司战略分析的一个重要目标是发现和利用竞争优势。
竞争优势是指公司相对于竞争对手拥有的独特的资源、能力或特点。
这些可以包括技术领先地位、创新能力、品牌知名度等。
通过发现和利用竞争优势，公司可以在市场中脱颖而出，实现增长和盈利。
3. 公司战略分析的方法公司战略分析可以采用多种方法和框架。
下面介绍几个常用的战略分析工具：3.1 SWOT分析SWOT分析是公司战略分析中常用的工具之一。
它通过评估公司的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，来制定战略。
SWOT分析包括以下四个方面：•Strengths（优势）：公司内部的优势，如核心竞争力、独特的资源和能力等。
•Weaknesses（劣势）：公司内部的劣势，如高成本、品质问题等。
•Opportunities（机会）：外部的机会，如市场增长、新技术等。
•Threats（威胁）：外部的威胁，如竞争加剧、政策变化等。
3.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是评估行业竞争环境的常用工具。
战略部分需要重点关注的主观题知识点
战略部分（前四章）需要重点关注的主观题知识点各位正在备考战略的同学们，肖迪老师总结了20XX年需要特别关注的主观题知识点，供大家复习时参考。
一、战略与战略管理1、战略变革的含义（渐近性变革与革命性变革）、发展阶段（各阶段特点）、变革时机的三种类型、变革的模式、变革面临的障碍和阻力二、战略分析1、运用PEST分析讨论企业面临的宏观环境（结合SWOT分析）（重中之重）2、产品生命周期各阶段的特征及应采取怎样的战略（重中之重）3、运用五力模型分析企业面临的产业环境（结合SWOT分析）4、战略群组的内涵、掌握如何根据战略特征对企业进行战略群组的划分以及战略群组分析的作用（重中之重）5、运用企业核心能力的三个关键测试判断某项能力是否属于核心能力6、区分企业核心能力基准分析中的基准类型7、价值链的活动分析（包括区分两大类活动）8、运用波士顿矩阵分析企业产品的类型（重中之重）9、运用SWOT分析法分析企业的内外部环境（重中之重）三、战略选择1、总体战略中各种类型战略的内涵2、纵向一体化战略的类型、各类型的优缺点3、区分密集型战略（安索夫矩阵）的不同类型及适用情况4、多元化战略的类型及各类型的适用条件5、区分发展战略的三种不同途径及其优缺点（重中之重）6、并购的类型、动机以及失败的原因7、三种基本竞争战略的优势、风险以及实施条件（重中之重）8、产业零散的原因及战略选择9、新兴产业的战略选择10、分析企业所运用的市场营销组合11、判断企业在财务战略矩阵中的位置以及对应的策略12、发展中国家国际化经营的动因13、企业进入国外市场的模式（尤其要关注国际化经营中成立全资子公司以及合资经营的优缺点）14、新兴市场本土企业的战略选择四、战略实施1、纵向分工结构的类型2、横向分工组织结构的类型及各类型的优缺点（职能制、事业部制及矩阵制为重点）3、钱德勒组织结构服从战略理论4、两种预算编制的方法5、平衡计分卡的内容。
战略管理的流程知识点
战略管理的流程知识点战略管理的流程知识点战略管理的流程(一)战略分析1.确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
2.外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观环境、行业环境和经营环境)正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
3.内部条件分析。
战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对企业行为产生怎样的影响和制约。
(二)战略选择(制定)1.制定战略选择方案。
在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2. 评估战略备选方案。
评估备选方案通常使用三个标准：一是战略的适宜性，即考虑选择的战略是否发挥了企业的.优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度;二是战略的可接受性，即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受;三是可行性，即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。
3.选择战略。
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
(三)战略实施战略实施就是将战略转化为实践。
战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何获得; 为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。
一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。
另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施过程中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。
战略管理的知识点总结
战略管理的知识点总结导论战略管理是一个复杂而且多层次的管理领域，它涉及到整个组织的目标设定、资源配置、竞争优势的建立和保持等方面。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理变得尤为重要，组织需要通过合理的战略规划来保持自己的竞争优势并取得成功。
本文将会对战略管理的一些重要知识点进行总结，包括战略规划的概念、战略管理的发展历程、战略分析的工具、战略实施的方式、战略控制的方法等。
通过对这些知识点的深入理解，读者将能够更好地应用战略管理的理论知识来指导自己的实践工作。
一、战略规划的概念战略规划是指组织为了实现长期目标所进行的规划活动。
它包括对组织内外部环境的分析、对组织资源的评估、以及对未来发展方向的设定。
战略规划的主要目的是帮助组织确定未来的发展方向，并为此制定相应的行动计划。
在实际操作中，战略规划通常包括以下步骤：确定组织的使命和愿景、分析外部环境、评估内部资源、制定战略目标、选择适当的战略、以及制定实施计划。
二、战略管理的发展历程战略管理作为一个管理学科领域，已经有着悠久的发展历史。
在20世纪50年代，战略管理逐渐成为了管理学界的热门话题。
此后，一系列著名的管理学家陆续提出了许多关于战略管理的理论观点和模型。
例如，波特的五力模型、SWOT分析模型、价值链模型等，这些理论和模型在战略管理领域得到了广泛的应用。
战略管理的发展历程与商业环境的变化和管理理念的更新密切相关，它从最初所强调的竞争优势，逐渐演变为注重组织创新和可持续发展。
三、战略分析的工具战略分析是战略管理中的重要方法，它通过对外部环境和内部资源的分析，使组织能够更好地了解自己和市场，从而为未来的决策和规划提供数据支持。
战略分析通常使用的工具包括SWOT分析、五力分析、价值链分析、环境分析、资源分析等。
这些工具可以帮助组织了解市场的竞争态势和自身的实力，从而制定出更为有效的战略规划。
四、战略实施的方式战略实施是指将战略规划转化为具体的行动计划和实施方案的过程。
第三章 战略选择(知识点概览)
第三章战略选择第一节总体战略（公司层战略）【知识点】总体战略的主要类型（一）发展战略（★★★，非常重要，全面复习）1.一体化战略（一体化战略三种类型的含义理解，应对案例分析题。
相关理论知识理解＋记忆）纵向一体化【优点】企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
【缺点】会增加企业的内部管理成本。
【主要风险】（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本；前向一体化战略【优点】通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
【适用条件】（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高后向一体化【优点】有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
【适用条件】（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定2.密集型战略（“产品—市场战略组合”矩阵/安索夫矩阵四种类型的含义理解，应对案例分析题。
相关理论知识理解＋记忆）（1）市场渗透——现有产品和现有市场。
强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
（3）产品开发——新产品和现有市场。
（4）多元化战略。
（具体理论内容单独讲解）3.多元化战略（理解＋记忆）（二）稳定战略（未出过考题，理解＋记忆，主观题冷门点）（三）收缩战略（★★，重要，理解为主，案例分析选择题和主观题）【知识点】发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
公司战略与风险管理知识点归纳
公司战略与风险管理知识点归纳一、公司战略管理：1.公司使命和愿景：公司使命是指公司存在的目的和价值观，而公司愿景是对公司未来的理想状态的描述。
明确和有效的使命和愿景有助于指导公司的战略制定和执行。
2.战略分析：战略分析是对公司内外环境进行系统性评估的过程，包括对行业竞争力、市场动态、技术创新等因素的分析，以便为战略制定提供基础。
3.战略选择：战略选择是在战略分析的基础上，从众多战略选项中选择最佳战略方向的过程。
它考虑了公司资源和能力、市场需求、竞争环境等因素。
4.战略实施：战略实施涉及到将制定好的战略转化为具体行动计划，并通过组织、人员、流程等资源，确保战略的有效执行。
5.战略评估和调整：战略评估和调整是在实施战略的过程中，对战略效果进行评估，并及时做出调整以适应变化的环境和市场需求。
二、风险管理：1.风险识别和评估：风险识别是指通过识别并记录潜在风险事件来评估风险的可能性和影响程度。
评估风险涉及到对风险的概率和影响进行定量或定性分析，以确定其优先级和应对措施。
2.风险应对策略：风险应对策略包括风险转移、风险减少、风险承担和风险规避等策略。
选择适当的风险应对策略可以最大程度地降低风险对企业的影响。
3.风险监控和控制：风险监控和控制是指对已经发生或可能发生的风险进行跟踪和控制的过程。
这包括监测风险事件的进展和影响，并采取相应的措施来减少风险的影响。
4.风险管理文化：风险管理文化是指公司内部对风险管理的重视程度和风险管理的价值观念。
建立良好的风险管理文化有助于全员参与风险管理，并使风险管理成为公司日常运营的一部分。
三、公司战略与风险管理的关系：公司战略与风险管理是相互关联的，战略制定和实施过程中必然伴随着风险。
公司应该在制定战略的同时，对潜在的风险进行识别和评估，以确保战略的可行性和可持续性。
同时，风险管理也需要考虑到公司的战略目标和发展方向，以便合理确定风险应对策略和措施。
通过有效的战略管理和风险管理，公司可以提高竞争优势，降低不确定性，实现可持续发展。
第三章战略分析---内部资源、能力与核心竞争力
本章重点掌握的内容包括： （1）企业内部战略因素的构成； （2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核
心竞争力的识别方法； （3）核心竞争力的评价方法； （4）核心竞争力的基础分析概论与实践； （5）资源审计的五个方面； （6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论； （7）波特价值链的基本活动与辅助活动，价值链的分解与描述； （8）提高企业竞争力的途径； （9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。
企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二 是使用和管理所筹集资金的能力。
组织管理能 力
主要可以这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工； （2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构 （直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
不可替代的资源 持久的资源
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题8·单选题】下列选项中（ ）不属于核心竞争力的测试 条件。
A.它对顾客是否有价值 B.它是否很难被模仿或复制 C.它对管理是否有价值 D.它与企业的竞争对手相比是否有优势
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题2·多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难 以准确界定，它蕴含于企业的（ ）之中。
A.规章制度 B.组织结构 C.业务流程 D.控制系统
【答案】ABCD 【解析】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界
定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和 控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式， 决定着企业个人互动、协作和决策方式。
《企业战略管理知识重点总结5篇》
《企业战略管理知识重点总结5篇》第一篇：企业战略管理知识重点总结选择题知识点战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力战略三个层次：职能战略how、竞争战略how、公司战略what、愿景why企业使命：一般涉及企业的总体目标，经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。
战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。
战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。
pest：政治法律、经济、社会文化、技术经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法科技环境：社会科学技术水平、科技立法社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。
产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不同阶段不同战略。
市场细分。
根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。
针对特定的子市场分析其吸引力。
细分的前提：消费者需求的差异三大基本细分变量。
产品种类、销售区域、消费者类别。
五力模型是波特提出的进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线（学习曲线）壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。
第9、10章 战略分析与
SWOT分析 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 波士顿咨询集团矩阵（BCG）
内部外部矩阵（IE） 大战略矩阵（GSM）
阶段3：决策 定量战略计划矩阵（QSPM）
输入阶段
• 关键外部因素评价案例.doc • IFE矩阵建立步骤.doc • 竞争态势矩阵实例.doc
局限性
• 不能说明一些新的经营业务在新的行业 中得到发展的状况
通用电气矩阵
A
高*
行 业 吸 引 力
中**
G
H
I
J L
缺乏无形资产
•C
E
•D
F K
•M
只有一些无形资产
B 有关键无形资产
凭借现有资产的竞争地位
新业务 现有业务
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
选择性 成长
全力奋斗
（ 市 场中 吸 引 力 ）
新的产品
低落的员工士 +强有力的工会活动（外 =推出新的员工福利
气（内部劣势）部威胁）
一揽子计划。
大战略模型（GS）法
•高
市 场 增 长
•低
低 • 竞争地位
大战略矩阵是制定备选战略的 常用工具，主要依据市场增长 和竞争地位评价结果来确定可 选战略。
由市场增长和竞争地位的高低 组合可以形成四个象限。
Strategy Management
环境分析的内容和层次
天
一般环境
知天知地
地
行业环境
知利危
彼 己
竞争对手 企业自身
知彼知己 识长短
趋利避害 扬长避短 满足顾客
客
目标市场
5
战略技术知识点总结
战略技术知识点总结战略技术知识涉及到多个方面，包括对特定领域的了解，分析能力，决策能力和领导能力。
在商业领域，战略技术知识可以帮助企业领导人在市场竞争激烈的环境中发现机遇，制定竞争策略，实现组织的长期发展目标。
在政府机构和军队中，战略技术知识可以帮助领导人和决策者在面对国际安全挑战和地缘政治风险时做出明智的决策。
在本文中，我们将讨论战略技术知识的几个重要方面，包括战略分析，领导力，风险管理和执行能力。
我们将探讨这些方面的关键要素和技巧，并提供一些实用的建议，以帮助读者获得更多的战略技术知识，并在实际中应用这些技能。
一、战略分析战略分析是战略技术知识的核心要素之一。
它涉及对外部环境和内部资源的分析，以发现机遇和挑战，并制定相应的战略计划。
在商业领域，战略分析可以帮助企业领导人了解市场竞争格局，行业趋势，消费者需求和竞争对手的行径，以指导企业的战略决策。
在政府机构和军队中，战略分析可以帮助领导人了解国家安全环境，国际关系动态，地缘政治风险和其它国家的战略动向，从而指导国家战略规划和安全决策。
战略分析通常包括对外部环境的宏观分析和对内部资源的调查。
在宏观分析中，应该考虑市场、行业、政治、经济、社会、技术和环境等因素对组织的影响。
而在内部资源的调查中，应该考虑企业的能力、资产、人才、品牌和文化等因素对组织的竞争力的影响。
战略分析需要具备清晰的思维、系统性的分析能力和扎实的研究方法。
同时，还需要对数据收集和处理技术有一定的了解。
在实际操作中，可以采用一些工具和方法来辅助战略分析，比如SWOT分析、PESTEL分析、五力分析、价值链分析、场景分析、情景模拟等。
二、领导力领导力是战略技术知识的另一个重要方面。
在制定和执行战略计划时，领导者需要具备一定的领导力素质，包括愿景、激励、影响力和执行能力。
领导者需要有一个明确的愿景，能够激励团队成员积极行动，具有足够的影响力来推动组织实施战略计划，并拥有高效的执行能力来保证战略计划的顺利执行。
06战略知识点
客机正准备上线之际，遭遇金融风暴，由
于得不到国际货币基金组织和世界银行援
助，公司倒闭。同样，日本曾经也在航空 工业研发过60座的支线飞机，虽然技术成 功，也生产了182架飞机，但在欧美的挤压 下，日本政府最终以损失300多亿日元的代
价完全退出民用飞机的独立研制。同样命 运的还包括荷兰110座的福克100、德国 70～80座的多尼尔728等等。
3.战略制定；战略形成则是在战略分析的 基础上选择各层面的战略方案。
4. 战略实施与控制。
战略执行与控制是根据战略计划配置资 源，实施战略。
外部环 境分析
使命与目标 战略分析
企业资源和 能力分析
公司层战略 事业部战略
职能部门战略
战略制定 战略执行
战略评价与控制
第一节总结
1.战略管理的概念， 2.战略管理的层次， 3.战略规划——战略管理的过程。
即由职能部门的管理人员制定的 短期目标和规划，包括生产、市场营 销、财务、研究与开发、人力资源等。
相对于公司战略和事业部战略，职能 部门战略更为详细、具体和具有可操作 性。它是由一系列详细的方案和计划构 成的。职能部门战略实际上是公司战略、 事业部战略与实际达成预期战略目标之 间的一座桥梁。
公司战略
二、事业层战略
一般称事业部战略、竞争战略。 竞争战略理论是哈佛商学院波特教授 在二十世纪80年代初提出的，已成为战 略管理理论方面的主流思想。 波特认为，企业在行业中经营，通 用的竞争战略有三种形式：成本领先、 差异化和目标集聚。
（一）成本领先战略
1.含义 又称为低成本战略，是以尽可能低
的成本把“可以接受”的产品提供给顾 客。
2.优势—威胁 （ST ）
第二章 战略分析(知识点概览)
第二章战略分析第一节企业外部环境分析【知识点】宏观环境分析（PEST分析）（★★★，重要。
选择题和主观题，理论内容不用背。
主观题能够根据案例材料进行归纳）主观题典型考法：1.运用PEST分析方法，针对×××所处环境进行分析。
2.运用PEST分析方法，简要分析×××面临的机会与威胁。
（或者：有利和不利因素）【知识点】产业环境分析【考点】产品生命周期（★★★，重要。
案例分析选择题和主观题，结合各阶段关键原文，适当理解，能够判断生命周期阶段）【考点】产业五种竞争力1.五种竞争力分析（★★★，重要。
注意掌握分析细节点，应对案例分析题，特别是主观题）（1）潜在进入者的进入威胁。
（2）替代品的替代威胁。
（3）供应者、购买者讨价还价的能力。
（4）产业内现有企业的竞争。
2.对付五种竞争力的战略（主观题冷门点，记忆）首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。
公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。
【知识点】竞争环境分析（一）竞争对手分析（★★，重要程度一般。
记忆四个角度名称，理解各自内涵，选择题和主观题。
竞争对手的能力应细化掌握，熟悉文字）（二）产业内的战略群组战略群组分析的意义（★★，重要。
理解＋记忆，应对案例分析主观题）（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同。
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
（蓝海市场）【核心线索】竞争（群组间和群组内）＋移动障碍＋战略机会（蓝海市场）【知识点】国家竞争优势（钻石模型）分析（★★，重要。
企业战略分析方法与选择
分析环境因素
构造SWOT矩阵
制订行动计划
4
某学生认为：波特五力分析并不全面。例如：银行业中存在至少同等重要的其他
因素：政府管制、人口趋势和文化因素。而他的同学不赞同上面同学的看法，认为：只有 这三个因素影响五力之一时，他们才是重要的。
请讨论上述三个因素如何影响银行业的五大力量？
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SWOT的典型格式如图
① 波士顿矩阵的内容
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个，即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高 低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品 结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决 定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
1、低成本战略 低成本战略是积极地建立起达到有效生产规模的生产设施，全力以赴 降低成本，严格控制各项费用支出，使其在总成本水平方面低于同行业企 业的水平。
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2、差异化战略 差异化战略是指提供的产品或服务差异化，形成在全行业范围中具有 独特性的优势。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持 技术性能特点、顾客服务、商业网络及其方面的独特性等。
现金牛产品
明星产品
问号产品
瘦狗产品
处于高增长率、 低市场占有率象 限内的产品群。
也称衰退类 产品，它是 处在低增长 率、低市场 占有率象限 内的产品群。
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为什么在没有吸引力的产业中仍然存在盈利水平很高的企业？而在吸引力很高的产业 又存在经营状况很差的企业？ 受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最 终这些企业为何大多以失败告终？ 战略问题
2012年注会《战略》各章主要考点和总结
第一章战略与战略管理本章基本内容框架如下图所示。
主要考点● 企业战略（战略5P定义、战略层次、战略要素、战略测试）● 使命（使命要素、使命的陈述）● 战略目标（SMART原则）● 战略管理流程（战略管理与运营管理的区别、战略管理流程）【本节考试小贴士】：● 本节内容在前三年考试时并未涉及，预计考试出题的概率很小。
● 由于内容与教材后续章节联系较为紧密，建议复习时先不用花很多时间研究，简单记忆一些基本结论点，具体内容可以结合后面章节的内容一起掌握。
【本章小结】第二章战略分析－外部环境考情分析第二章战略分析－外部环境是对制定企业战略时应考虑的外部环境要素及有关手段方法的介绍，内容有一定难度，考点较多。
考生应按照宏观环境、行业环境、经营环境及国际化经营环境四个方面具体掌握有关内容及考点。
在此基础上特别注意PEST分析、行业生命周期及五力分析模型，以及经营环境中的消费细分。
本章基本内容框架如下图所示：主要考点（难点或重点）● 宏观环境PEST因素● 行业生命周期● 五力分析模型● 经营环境中的消费细分● 国际化经营环境中的国际化行为、动因、钻石模型复习逻辑体系本章总结第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍，内容有一定难度，考点也较多。
考生应按照内部因素构成、内部因素分析和SWOT分析模型三个方面具体掌握有关内容及考点。
本章基本内容框架如下图所示。
主要考点（难点或重点）●内部因素的构成（资源、能力、核心竞争力）●核心竞争力的评价（基准分析）●价值链分析●SWOT分析本章总结第四章战略选择考情分析：战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。
本章主要阐述了战略选择之前的差距分析以及企业总体战略、业务单位战略、战略发展和评估。
本章内容的学习，首先要把握战略选择的基本框架，在此基础上，着重理解和掌握企业总体战略、业务单位战略的基本含义、类型、适用条件和优缺点；以及战略发展方法、战略评估及选择等主要内容。
战略分析与规划
- 12 -
பைடு நூலகம் 二、真实情景中的战略分析与选择
情势剧变：陕鼓新时代 政府换届、地方施政纲领成契机，启动陕鼓新时代：打造陕西百亿集团和资本运 作平台的重点企业。1、改制上市，走向资本市场；2、西安仪表、西安锅炉 等装备工业国企划拨给陕鼓集团。而且省里意图：一批国企陆续划拨进入陕 鼓集团。 改制与引进战略投资者：6家投资者成为Pre-IPO股东：柳传志联想控股、郭广昌 复星集团、管理层· · · · · ，扩股x%，募集股本13亿元。中金做投行，开始了IPO 程序，预计募资40亿元。银行资本蜂涌跟进，陕鼓集团可用资金规模可望超 过100亿。（题外话：PE形势及其和君的地位） 陕鼓集团演变成如下格局：图示
沈鼓Pre-IPO：20多倍市盈率进入 和君咨询合伙人蔡萌：进入沈鼓董事会
- 8-
8
陕鼓：地处闭塞的西部三线，人才、信息、市场区位都没有优
势，规模上拼不过沈鼓，机制上拼不过民营，市场上拼不过
东南沿海，陕鼓如何赢得竞争？
- 9-
- 10 -
二、真实情景中的战略分析与选择
陕鼓的战略选择：从仅生产鼓风机，转向为客户提供成套装置。核心能力位移：为 客户的助燃或冷却需求提供系统解决方案，然后以鼓风机为“主机”，采购其 他配套设备，集成后为客户安装上线，确保有效运行和后续服务。 这样做的好处： 1、从销售鼓风机到销售成套组合，销售规模上去了； 2、通过延期支付供应商的货款而赢得充沛的现金流和资金富裕，理财受益； 3、营业规模和现金流水大增，银行信用提高了，资金供应充足，资金成本降低； 4、客户满意度提高，加大了客户转换成本，提高了客户依赖度和忠诚度，稳定了 客户基础； 5、深化和稳固了与配套厂商的战略伙伴关系，以群体力量来共同进行研发攻关和 风险承担。
《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。
2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。
在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。
4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。
这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。
（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
战略分析知识点总结高中
战略分析知识点总结高中第一章战略概念及其发展战略是指组织为实现长期目标而采取的行动计划。
战略分析是对组织内外部环境的调研，识别竞争对手及市场动态，并制定相应的发展策略。
战略分析是组织制定战略的前提和基础，也是战略执行的基础和保障。
战略分析的主要工具包括SWOT分析、PESTEL分析、五力模型分析和价值链分析等。
SWOT分析是对组织内外部环境的优势、劣势、机会和威胁的综合分析；PESTEL分析是对宏观环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素的分析；五力模型分析是对竞争市场的竞争力量、买家力量、供应商力量、替代品替代力和新进入者威胁的分析；价值链分析是对组织内部价值链的主要环节进行评估。
第二章战略规划战略规划是对组织长期目标和发展路线的制定和实施。
战略规划包括目标设定、战略选择和战略实施等三个方面。
目标设定是指组织对未来发展的目标和期望；战略选择是指在目标设定的基础上，选择适合组织利益最大化的战略；战略实施是指将战略转化为具体的行动计划和资源配置。
在战略规划中，需要考虑到组织的使命、愿景和价值观，通过对环境的分析找到机会和挑战，确定组织的核心竞争力，制定不同层次的战略目标，选择适合组织发展的战略方案，实施战略并持续进行监控和评估。
第三章竞争战略竞争战略是指组织在市场上如何获取竞争优势、保持竞争优势、利用竞争优势。
基本的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、专注战略和创新战略等。
成本领先战略是指以低成本为基础获取市场份额，通过规模效应、学习效应和经验效应来降低成本；差异化战略是指在产品或服务上创造独特的价值，从而实现高价值创造和较高利润；专注战略是指在细分市场上专注并深耕，通过深入了解客户需求、提供个性化服务来实现超越竞争对手；创新战略是指通过不断的创新来保持竞争优势，包括产品创新、技术创新、市场创新和管理创新等。
第四章品牌战略品牌战略是组织在市场中塑造和维护自己的品牌形象，提高品牌知名度和美誉度，从而实现市场份额的提升和盈利能力的增强。
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数字。
2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；
权重反映该因素对于企业在产业中取得成功 的影响的相对大小性；
机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁 因素特别严重时也可得到高权重；
确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者 进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；
所有因素的权重总和必须等于1。
3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程 度为各关键因素进行评分。
分值范围1-4； 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；
2代表反应为平均水平；1代表反应很差；
评分反映了企业现行战略的有效性，因此它 是以公司为基准的；
步骤2的权重是以产业为基准的。
4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到 每个因素的加权分数。
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
加权分数 0.24 0.64 0.72 0.74 0.36 0.10 0.30 0.06 0.08 0.06 2.80
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵(IFE_Matrix)
这一工具总结和评价了企业各职能领域的优 势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关 系提供基础。
建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。
对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重 要。
建立IFE矩阵的五个步骤：
匹配阶段
SWOT矩阵 (SWOT_Matrix)
帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工 具：SO、WO、ST、WT战略。
考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩 阵中最困难部分。
它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳 的匹配。
战略地位与行动评价矩阵(SPACE_Matrix)
SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素(财 务优势和竞争优势)，两个外部因素(环境稳 定性和产业优势)。
BCG_Matrix 和 IE_Matrix 都是为了 促进多部门经营企业的战略制定而专门设 计的决策方法。
相对市场份额：分部在其本产业市场份额 与该产业最大竞争公司的市场份额之比。
产业增长速度：一般用产业销售增长率代 替。
BCG矩阵的优点与局限性
内部外部矩阵(IE_Matrix)
竞争型
当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采 取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体 化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建 合资企业等。
当向量出现在防御象限时，意味着企业应该 集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防 御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中 多元化经营等。
波士顿矩阵 (BCG_Matrix)
-
-
-
2.企 业 重 组 花 云 .02 亿 美 元
弱 3.公 司 在 欧 洲 的 经 营 正 在 亏 损
点 4.公 司 国 际 化 经 营 进 展 缓 慢
.05 -
-
-
-
.15 2 .30 3 .45
.15 4 .60 3 .45
5.税 前 盈 利 率 为 8.4% ,仅 为 产 业 平 均 水 平的一半
ES
当向量出现在SPACE 矩阵的进取象限时， 说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以 利用自己的内部优势和外部机会选择自己的 战略模式。
如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一 体化、前向一体化、横向一体化、混合式多 元化经营等。
保守型
向量出现在保守象限意味着企业应该固守基 本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包 括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多 元化经营等。
大矩阵战略 (GS_Matrix)
大矩阵战略已成为制定备选战略的一种常用 工具。
各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象 限之一。
公司的各分部也可以按此方式被定位。 大矩阵战略基于两个评价数值：竞争地位和
市场增长。
决策阶段
关键因素
关 经济
键 政 治 /法 律 /政 府
外 部
社 会 /文 化1 战略的建立与选择过程
战略家从来不认为企业从所有可供选择的战 略方案中都能受益。
企业有必要开发出一组易于管理、颇具吸引 力的战略备选方案，同时给出这些战略各自 的优点、缺点、成本与受益。
战略分析与选择工作
目的：选出能够使公司更好地实现自身使命 与目标的行动方案。
制定和评价可行战略方案的基础：企业当前 采用的战略、目标和使命，内外分析的信息。
优 势
4.Sw anson 电 视 食 品 的 市 场 份 额 已 增 长 至 25.1%
.05
4
.20
3
.15
5.所 有 管 理 人 员 奖 金 的 1/5 是 基 于 公 司 的整体业绩
.05
-
-
-
-
6.生 产 能 力 利 用 率 从 60% 提 高 到 80% .15 3 .45 4 .60
1.Pepperidge 农 场 的 销 售 额 下 降 了 7% .05 -
业绩效有较大影响的因素就应当得到较高 的权重。 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争 者进行比较，以及集体讨论的共识； 所有因素的权重总和必须等于1。
3. 为各关键因素进行评分
分值范围1-4； 1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表
次要优势；4代表重要优势； 评分以公司为基准； 步骤2的权重以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到
这些战略置于QSPM顶行。 若可能将各战略分为互不相容的若干组。
(4)确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。 AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，
提出“这一因素是否影响战略的选择？” 回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力；
这4个要素对于确定企业的总体战略地位是 最为重要的。
SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、 防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。
内部战略处境
外部战略处境
财务优势(FS)
环境稳定性(ES)
—投资收益—杠杆比率 —技术变化—通货膨胀
—偿债能力—流动资金 —需求变化性—竞争压力
—现金流
—竞争产品的价格范围
5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业 的总加权分数。
实例
竞争组合矩阵 (CP_Matrix)
CPM与EFE之间区别：
CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具 体的或实际的数据，而且可能集中于内部 问题；
CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机 会与威胁两类；
在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数 可以与被分析公司的相应指标相比较，这 一比较分析可提供重要的内部战略信息。
备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了 各战略相对于其他战略的可取性。
关键因素
权
备选战略
重
在欧洲建合资 在亚洲建合资
企业
企业
1.欧洲的统一
.01 4 .04 2 .02
机 2.消费者在选购商品时更加重视健康因素 .15 4
.60
3
.45
会
3.亚洲自由市场经济的上升 4.对汤料的需求每年增长 10%
—市场进入壁垒—价格需求弹性
—退出市场的方便性—业务风险
竞争优势(CA)
产业优势(IS)
-市场份额 —产品生命周期 —增长潜力 —盈利能力
—用户忠诚度 —产品质量 —财务稳定性 —专有技术知识
—竞争能力利用率
—资源利用 —资本密集性
—专有技术知识
—进入市场的便利性
—对供应商和经销商控制 —生产效率和生产能力利用率
4.罐头盒不能被生物降解
.05 - - - -
5.美元的贬值
.15 4 .60 2 .30
关键因素
权
备选战略
重
在欧洲建合资 在亚洲建合资
企业
企业
1.盈 利 增 长 30%
.10 4 .40 2 .20
2.新 的 北 美 分 公 司
.10 -
-
-
-
3.成 功 的 新 健 康 汤 料
.10 4 .40 2 .20
1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括优势和弱点两个方面 ； 首先列举优势，然后列举弱点； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对
比数字。
2.赋予每个因素以权重。
数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得成
功的影响的相对大小性； 无论关键因素是内部优势还是弱点，对企
关键因素 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 总计
被分析的公司 竞争者 1
竞争者 2
权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2
0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
作用：推动企业从当前位势提升到预期位势。
特点：各种可供选择的战略方案，是建立在 企业目标、使命，内部分析、外部分析的基 础上，而且应当和以外在企业中行之有效的 战略保持一致，或者以以往已取得成功的战 略为基础。
战略制定综合框架
三阶段的决策制定框架体系
阶段 阶段1:信息
输入
阶段2:战略 匹配