战略分析与选择知识讲解

因 技术
素 竞争
企业基础设施
关 键
人力资源管理
内 技术开发
部 采购
因 素
生产作业
市场营销
备选战略
权重 战略 1
战略 2
战略 3
定量战略计划分析矩阵
这一技术客观地表明了哪一种被选战略是最 佳战略。
QSPM利用第一和第二阶段分析的结果来 客观选定战略。
QSPM需要良好的直觉判断。
建立QSPM的六步骤：
所有因素的权重总和必须等于1。
3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程 度为各关键因素进行评分。
分值范围1-4； 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；
2代表反应为平均水平；1代表反应很差；
评分反映了企业现行战略的有效性，因此它 是以公司为基准的；
步骤2的权重是以产业为基准的。
4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到 每个因素的加权分数。
大矩阵战略 (GS_Matrix)
大矩阵战略已成为制定备选战略的一种常用 工具。
各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象 限之一。
公司的各分部也可以按此方式被定位。 大矩阵战略基于两个评价数值：竞争地位和
市场增长。
决策阶段
关键因素
关 经济
键 政 治 /法 律 /政 府
外 部
社 会 /文 化 /人 口 /环 境
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵(IFE_Matrix)
这一工具总结和评价了企业各职能领域的优 势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关 系提供基础。
建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。
对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重 要。
建立IFE矩阵的五个步骤：
关键因素 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 总计
被分析的公司 竞争者 1
竞争者 2
权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2
0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
加权分数 0.24 0.64 0.72 0.74 0.36 0.10 0.30 0.06 0.08 0.06 2.80
.10 2 .20 4 .40 .15 3 .45 4 .60
5.北美自由贸易协定
.05 - - - -
1.对食品的需求每年仅增长 10%
.10 3 .30 4 .40
威
2.ConAgra’ Banquet 电 视 食 品 以 27.4%的市场份额领先
.05
-
-
-
-
胁 3.不稳定的亚洲经济
.10 4 .40 1 .10
优 势
4.Sw anson 电 视 食 品 的 市 场 份 额 已 增 长 至 25.1%
.05
4
.20
3
.15
5.所 有 管 理 人 员 奖 金 的 1/5 是 基 于 公 司 的整体业绩
.05
-
-
-
-
6.生 产 能 力 利 用 率 从 60% 提 高 到 80% .15 3 .45 4 .60
1.Pepperidge 农 场 的 销 售 额 下 降 了 7% .05 -
—市场进入壁垒—价格需求弹性
—退出市场的方便性—业务风险
竞争优势(CA)
产业优势(IS)
-市场份额 —产品生命周期 —增长潜力 —盈利能力
—用户忠诚度 —产品质量 —财务稳定性 —专有技术知识
Baidu Nhomakorabea
—竞争能力利用率
—资源利用 —资本密集性
—专有技术知识
—进入市场的便利性
—对供应商和经销商控制 —生产效率和生产能力利用率
4.罐头盒不能被生物降解
.05 - - - -
5.美元的贬值
.15 4 .60 2 .30
关键因素
权
备选战略
重
在欧洲建合资 在亚洲建合资
企业
企业
1.盈 利 增 长 30%
.10 4 .40 2 .20
2.新 的 北 美 分 公 司
.10 -
-
-
-
3.成 功 的 新 健 康 汤 料
.10 4 .40 2 .20
-
-
-
2.企 业 重 组 花 云 .02 亿 美 元
弱 3.公 司 在 欧 洲 的 经 营 正 在 亏 损
点 4.公 司 国 际 化 经 营 进 展 缓 慢
.05 -
-
-
-
.15 2 .30 3 .45
.15 4 .60 3 .45
5.税 前 盈 利 率 为 8.4% ,仅 为 产 业 平 均 水 平的一半
竞争型
当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采 取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体 化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建 合资企业等。
当向量出现在防御象限时，意味着企业应该 集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防 御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中 多元化经营等。
波士顿矩阵 (BCG_Matrix)
每个因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的
总加权分数。
关键内部因素
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到 74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了 31%
ES
当向量出现在SPACE 矩阵的进取象限时， 说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以 利用自己的内部优势和外部机会选择自己的 战略模式。
如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一 体化、前向一体化、横向一体化、混合式多 元化经营等。
保守型
向量出现在保守象限意味着企业应该固守基 本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包 括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多 元化经营等。
1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括优势和弱点两个方面 ； 首先列举优势，然后列举弱点； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对
比数字。
2.赋予每个因素以权重。
数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得成
功的影响的相对大小性； 无论关键因素是内部优势还是弱点，对企
威胁 ； 首先列举机会，然后列举威胁； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比
数字。
2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；
权重反映该因素对于企业在产业中取得成功 的影响的相对大小性；
机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁 因素特别严重时也可得到高权重；
确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者 进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；
作用：推动企业从当前位势提升到预期位势。
特点：各种可供选择的战略方案，是建立在 企业目标、使命，内部分析、外部分析的基 础上，而且应当和以外在企业中行之有效的 战略保持一致，或者以以往已取得成功的战 略为基础。
战略制定综合框架
三阶段的决策制定框架体系
阶段 阶段1:信息
输入
阶段2:战略 匹配
阶段3:战略 选择
备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了 各战略相对于其他战略的可取性。
关键因素
权
备选战略
重
在欧洲建合资 在亚洲建合资
企业
企业
1.欧洲的统一
.01 4 .04 2 .02
机 2.消费者在选购商品时更加重视健康因素 .15 4
.60
3
.45
会
3.亚洲自由市场经济的上升 4.对汤料的需求每年增长 10%
业绩效有较大影响的因素就应当得到较高 的权重。 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争 者进行比较，以及集体讨论的共识； 所有因素的权重总和必须等于1。
3. 为各关键因素进行评分
分值范围1-4； 1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表
次要优势；4代表重要优势； 评分以公司为基准； 步骤2的权重以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到
SPACE矩阵
FS
Conservative
市场渗透，市场开发 同心多元化
CA
Aggressive
市场渗透，市场开发 前向/后向/横向一体化 混合/同心多元化
IS
Defensive
收缩/剥离/清算 同心多元化
Competitive
前向/后向/横向一体化
市场渗透，市场开发、 产品开发或组建合资 企业
战略分析与选择
6.1 战略的建立与选择过程
战略家从来不认为企业从所有可供选择的战 略方案中都能受益。
企业有必要开发出一组易于管理、颇具吸引 力的战略备选方案，同时给出这些战略各自 的优点、缺点、成本与受益。
战略分析与选择工作
目的：选出能够使公司更好地实现自身使命 与目标的行动方案。
制定和评价可行战略方案的基础：企业当前 采用的战略、目标和使命，内外分析的信息。
5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业 的总加权分数。
实例
竞争组合矩阵 (CP_Matrix)
CPM与EFE之间区别：
CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具 体的或实际的数据，而且可能集中于内部 问题；
CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机 会与威胁两类；
在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数 可以与被分析公司的相应指标相比较，这 一比较分析可提供重要的内部战略信息。
匹配阶段
SWOT矩阵 (SWOT_Matrix)
帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工 具：SO、WO、ST、WT战略。
考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩 阵中最困难部分。
它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳 的匹配。
战略地位与行动评价矩阵(SPACE_Matrix)
SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素(财 务优势和竞争优势)，两个外部因素(环境稳 定性和产业优势)。
这4个要素对于确定企业的总体战略地位是 最为重要的。
SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、 防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。
内部战略处境
外部战略处境
财务优势(FS)
环境稳定性(ES)
—投资收益—杠杆比率 —技术变化—通货膨胀
—偿债能力—流动资金 —需求变化性—竞争压力
—现金流
—竞争产品的价格范围
.05
-
-
-
-
总计
4.94
4.32
战略选择中的文化因素
战略选择中的政治因素
董事会的作用
结论
3=有相当吸引力 4=很有吸引力
(5)计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
TAS等于权重乘以吸引力分数。 吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。
(6)计算吸引力总分和(STAS)。 吸引力总分加总而得。
表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具 吸引力。
这些战略置于QSPM顶行。 若可能将各战略分为互不相容的若干组。
(4)确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。 AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，
提出“这一因素是否影响战略的选择？” 回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力；
(1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部机 会与威胁、内部优势与弱点。
这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。 QSPM中应至少包括10个外部和10个内
部关键因素。 (2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。 这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。 权重在第二栏中。
(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施 的备选战略。
BCG_Matrix 和 IE_Matrix 都是为了 促进多部门经营企业的战略制定而专门设 计的决策方法。
相对市场份额：分部在其本产业市场份额 与该产业最大竞争公司的市场份额之比。
产业增长速度：一般用产业销售增长率代 替。
BCG矩阵的优点与局限性
内部外部矩阵(IE_Matrix)
定量分析方法 外部因素评价矩阵 竞争组合矩阵 内部因素评价矩阵 SWOT分析
战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)
波士顿矩阵(BCG矩阵) 内部-外部矩阵 大战略矩阵
定量战略计划评价矩阵
输入阶段
外部因素评价矩阵 (EFE_Matrix)
建立EFE矩阵的五个步骤：
1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与