经营单位的竞争战略选择 PPT

经营单位的竞争战略选择
学习内容及目标
1.基本竞争战略 2.不同产业结构和竞争战略 3.不同竞争地位下的战略 4.竞合与蓝海战略
案例 三星商业模式与竞争战略改变
目标一
基本竞争战略
基本竞争战略
战略基础
成本
差别
市
全 部
成本领先
差异化
场
范
围局
集中化
部
迈克波特提出的公司基本竞争战略选择。
一、低成本战略 （Cost Leadership）
➢成本领先比其他核心竞争能力更易于模仿。
二、差异化战略 （Differentiation）
差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与 其他竞争者相比独具特别、别具一格，从而使企业建 立起独特竞争优势的一种战略。在产品价值链上的某 些环节与众不用。
差异化企业通常按照市场愿意接受的价格定价。
奔驰、宝马和劳力士
怎么成为成本领导者？
关键成本驱动因素
（1）规模经济 （2）学习效应 （3）生产能力利用模式（高固定成本） （4）业务整合与外包 （5）业务相互关系 （物料运输、生产、销售） （6）产业进入时机选择 （7）地理位置选择（原材料及供应） （8）机构因素（企业政策的支持）
低成本战略的优势（Advantages）
追求独特品质
差异化战略策略选择
➢创新通常是技术复杂性产品差异化的源泉； ➢企业会提供全面的售后服务和产品维护；（Savoy酒 店） ➢产品在心理上对顾客的吸引也是差异化的来源； ➢力图在尽可能多的方面进行差异化； ➢选择进入许多细分市场和利基市场； ➢企业专注于提供差异化优势的职能； ➢专注于差异化的企业成本往往成本领导者高，因此必 须控制一切对差异化优势没有贡献的成本；
指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本 低于竞争对手的成本,甚至成为同行业中最低的成本， 从而获得竞争优势。
美国西南航空公司低成本策略
➢西南航空专门算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机 就能每天增加一个飞行小时。西南航空创始人赫伯特﹒凯乐尔说的 “飞机要在天上才能赚钱”。
➢与“国内线、短航程”的基本策略相配合，全部采用波音737，又 有机型单一，所有飞行员和机组空乘人员可以随意调动，机组出勤 率、互换率及机组配备率都处于最佳状态。另外，只需一个维修厂、 一个航材库，一种维修人员培训，单一空勤培训学校。
顾客需求与产品差异化
偏好模式
奶
奶
油
油
甜度 （a）同质偏好
（b）分甜散度偏 好
奶 油
甜度 （c）集群偏好
市场
运动鞋
市场细分
运动
休闲舒 适
市场细分
跑步 有氧运
动 快走
网球
战略目标市场选择
无差异性战略 强调共性，漠视差异；生产标准化产品，成本低；适 合产品需求差异小的情况。 差异性战略 把市场按需求细分为若干市场；在不同市场上采用不 同策略；营销费用高。“反市场细分” 集中性战略 对市场分割，只选择其中一个或少数细分市场；“弥 隙”战略，适合小企业；风险太大。
➢为简化运营和复杂性降低成本，采取的策略有：无票登机-减少 内勤会计工作；不提供对号入座服务；不提供正餐、饮料和电影 服务；不负责为乘客转运行李到其他航班；去除飞机内部的装饰 等。其票价是其他航空公司的70%或更低。
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
案例
格兰仕的低成本战略
低成本战略策略选择
➢雇佣费工会员工，实行弹性工作制度；每家飞机只需80人（115）； 2000年员工/乘客比：西南航空为1:2424；第二名阿拉斯加航空为 1:1518；第三名德尔塔航空为1:1493；最差的是1:938。 飞行员帮助 办理乘客登机工作。
➢员工年度录用率仅为3%，录用考核中最看重的是积极的态度和 团队合作意识。所有员工均享受利润分享计划，其中至少25%投 资于西南航空的股票。
讨论案例
万宝路的形象差别定位
背景：20世纪20年代的美国，“迷惘的时代”。一战的洗 礼导致享乐主义盛行，无论男女，嘴上都会异常悠闲雅致 地衔着一支香烟。 起步：菲利普•莫里斯公司的“万宝路” 1924年问世。 “Man Always Remember Love Because Of Romantic Only”，“像五月的天气一样温和”。烟嘴染成红色以博 取女士喜爱，但女性对烟的嗜好远不及对服装的热情。 转机：公司请李奥·贝纳为“万宝路”作广告策划，大胆改 造“万宝路”形象。产品品质不变，包装采用当时首创的 平开式盒盖技术，并将标准字（MARLBORO）尖角化， 使更富有男性刚强，以红色作为外盒主要色彩。广告变化： 用马车夫、潜水员、农夫等做具有男子汉气概广告。但男 子汉气概还是集中到美国牛仔这个形象上。
怎么获得差异化优势？
Hale Waihona Puke 宝洁洗衣粉产品质量差别化策略
1.汰渍：洗涤能力强，去污彻底。 2.奇尔：洗涤和护色，“服装显得更干净、更明亮、更鲜艳”。 3.奥克多：含有漂白剂。 4.格尼：加酶洗衣粉。“令产品干净、清新”。 5.波德。内含织物柔软剂。“清洁衣物，柔软织物，并能控制静电。 6.象牙雪。碱性温和，适合洗婴儿尿布和衣服。 7.卓夫特。含有“天然清洁剂”硼石，适用洗涤婴儿衣物。 8.达诗。价值产品，能有效去污，但价格相当低。 9.时代。能去除难洗的污点。
➢一个行业往往只能存活一个成本领导者，如果企业成 本优势消失将面临较大风险；
➢最主要的风险是竞争对手找到降低成本的方法，在成 本上打败企业；
➢通货膨胀和汇率变化可能会导致企业失去成本优势， 竞争对手可能引入新制造技术或使用更低成本；竞争对 手模仿成本领导者（中国企业的崛起）；
➢战略精力一味强调成本，忽视了产品需求的变化；
➢使企业高于行业平均水平的利润; ➢使企业占有成本优势，从而不担心价格战、竞争对 手攻击或者是经济衰退等； ➢形成强有力的行业进入障碍； ➢低成本使替代品对顾客失去吸引力； ➢不惧怕强大供应商涨价或是强大购买者的压价； ➢市场份额往往较大，具有较强的议价能力；
低成本战略的风险（Drawback）
➢如果低成本是基于规模经济，而只需要较低产量就可 以达到规模经济的话，其他企业很容易模仿；
➢成本领导者往往选择较低或中等程度的差异化，因 为差异化是昂贵的，企业投资于产品独特性的资源越 多，成本越高；
➢成本领导者经常忽视产业内众多的细分市场，定位 于吸引“普通”顾客；
➢成本领导者压倒一切的任务是提高运营效率和降低 成本结构，制造和物料管理是它们关注的核心；
➢企业必须在决定成本结构的关键职能上发展出独特 的竞争力，并具有实现最低成本的组织结构设计和组 织文化。