企业核心竞争力-PPT版
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企业核心竞争力理论研究课件(PPT 57张)
二、核心竞争力的构成与特点
核心竞争力与核心产品
核心产品是核心竞争力的载体；它是一种或几 种核心竞争力的物质体现，同时也是核心竞争 力的市场体现。核心产品是最终产品的重要组 织部分，是联系核心竞争力与最终产品的纽带。
二、核心竞争力的构成与特点
核心竞争力的特点
核心竞争力使企业拥有进入各种市场的潜力， 具有价值优越性。 核心竞争力应能给最终产品用户带来效益。
一、核心竞争力的认识论
主要观点的评述
企业核心竞争力主要理论观点比较评价表 Comparison ＆ Evaluation of main enterprise core capability theory
理论观点 核心竞争力定义 各种资产技能或能力的整合协调。 优 点 不 足
整合协调观 Prahalad, Hamel(1990) Coombs(1996), Sanchez, Heene, Thomas(1996), Durand(1997),郭斌(1998) 知识载体观 Barton(1992)魏江(1999) 创新平台观 Meyer, Utterback(1993) Meyer· Lehnerd(1997) 技术能力观 Patel, Pavitt (1997) 企业资源观 Christine Oiver(1997)
竞 争
技术
控制
知识获取质量、 共享效果、知 风险控制 识安全控制 招聘人才 团队成员选拔 和组织
组织
测评
知识获取风险、 知识共享质量 成本控制 测评 产品市场需求 知识、开发平 台知识、专家 知识
优
专家讨论方案、 系统构建、功 组建研发团队、 能开发、细节 设计 分享有关开发 经验、人员培 训等
企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力ppt课件
17
3、可模仿性问题
有价值且稀有的资源和能力，如果很容易 被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只 能是暂时的，只有当不具备这些有价值且 稀有的资源和能力的企业在试图建立或获 取它们时，所付出的成本高于已经拥有这 些资源和能力的企业，这些资源和能力是 模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来 源。
18
12
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？
3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
13
1、价值问题
3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动 态的管理过程，因此一旦战略环境发生改 变，要求企业的资源对环境具有适应性。
4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳 存量。
8
第二节 企业核心能力分析
一、内部分析的相关理论
1、特异能力理论：强调一个企业中总经理或创立 领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。
2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素 都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 可以带来不同的竞争优势。
6
二、企业资源分析
企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资 源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目 标存在的资源缺口等。
资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力 的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等； 资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企 业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争 意义的技能等。
19
(1)模仿方式：直接复制、替代
3、可模仿性问题
有价值且稀有的资源和能力，如果很容易 被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只 能是暂时的，只有当不具备这些有价值且 稀有的资源和能力的企业在试图建立或获 取它们时，所付出的成本高于已经拥有这 些资源和能力的企业，这些资源和能力是 模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来 源。
18
12
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？
3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
13
1、价值问题
3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动 态的管理过程，因此一旦战略环境发生改 变，要求企业的资源对环境具有适应性。
4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳 存量。
8
第二节 企业核心能力分析
一、内部分析的相关理论
1、特异能力理论：强调一个企业中总经理或创立 领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。
2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素 都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 可以带来不同的竞争优势。
6
二、企业资源分析
企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资 源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目 标存在的资源缺口等。
资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力 的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等； 资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企 业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争 意义的技能等。
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(1)模仿方式：直接复制、替代
《核心竞争力》课件
动态性
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
企业核心竞争力-PPT版课件
何为企业核心竞争力？
2024/6/28
5
LOGO
“核心竞争力”概念的来源
核心竞争力最早由美国学者普拉哈拉德（）和 美国学者哈默尔（G.Hamel） 提出。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞 争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
2024/6/28
6
LOGO
核心竞争力的概念
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核 心竞争优势”。
顾客在乎什么？
吸引
SWOT 战略分析
争夺
你该做些什么？
2024/6/28
标竿比对
对手正在做什么？
8
LOGO
内部
Diagram
外部
优
劣
机
威
势
势
会
胁
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顾客到底在乎什么？
质量
三颗金鸡蛋 (相互影响)
价值
服务
2024/6/28
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识别顾客期望的优先顺序
顾客满意度高
超越顾客期望： 惊喜因素
2024/6/28
14
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企业核心竞争力涵盖的内容
管理
技能
资源
2024/6/28
人力资源
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LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
资源 ——自身拥有并用以提供竞争力基
础的资产，包括内部资源和外部资源。
LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
技能
——变现为技术能力和支撑能力。技术 能力是一组具有技术特性并依附于技术型 人才的技能。支撑能力是指培育、建立、 积累、配置和保护的能力。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞 争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，指的是组 织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。
企业内部环境分析与核心竞争力分析(ppt 44页)
▪ 麦当劳的靠什么赚钱？
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
企业核心竞争力
外交官的具体行为特征的比较分析，识
别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年，哈佛大学的戴维·麦克兰德教授 提出了"胜任能力"概念，英文为
competency，并建立了冰山胜任能力模 型，从品质和能力层面论证了个体与岗
位工作绩效的关系。他认为个体的态度、
价值观和自我形象，动机和特质等潜在
的深层次特征，将某一工作（或组织、
职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以 被教授、被学习或被加强的。
由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞 争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，企业员工应该 具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企 业员工应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求 对企业人力资源进行分层分类,明确各类人员应具备的知识.技能与 经验是什么,最后,再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管 理模式. 则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的9 支 撑作用.
进入90年代，强调的是全球化、信息技术、 战略人力资源管理、学习型组织与知识管
理等
12
核心能力对企业可持续发展的战略意义： 第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅 是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。 第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优 势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。 只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和 超额利润 第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品， 只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死 打硬拼。
大部分企业在制定发展战略时都将战略建立在核心竞争力的基础之上，该理论十分关键。
概念
核心竞争力是由一些要素组成的综合体 普哈拉德用树来形容。一个企业好比是一棵树，树叶、花朵、果实代表企
企业的核心竞争力
第一无法长久:
第一既是领头羊，又是追赶对象、分析的标本 信息技术的提高使模仿得心应手 传播技术的提高使复制速度惊人 害怕失去优势，不轻易改变自己，给对手赢 得模仿、复制的时间
第一的竞争优势是建立在不断变化的“流沙”上 面
企业需要第一，更需要创造一种全新的与 众不同的、别人无法比拟的核心竞争力。
1
打差别战制造“唯一”
2、合作形成动态性竞争力
A 端正合作态度 C 选择合作伙伴
3、合作力戒两种倾向
B 明确合作主题 D 协调合作文化
A 不信任
B 过分依赖
在新的经济时代，要变单纯的竞争关系，要
善于从合作的角度去创造、提升核心竞争力 11
企 1、外部重组获得核心竞争力要素
业 2、内部重组整合核心竞争力要素
重
制度重组、人力重组、管理重组
6
1、做强最有利于提升核心竞争力
做
A资本运营能力 B 产品开发能力
C市场调控能力
强 2、实施“归核战略”
A明确核心竞争力 B 明确主业 C保留有助于归核的
不
业务
一 1、企业不要盲目追求规模片面扩张，要把主
定
业做大、做强、做精、走集约化的发展道路。
做 2、只要放弃非核心主业、专注发展核心技术 和业务，才能不断提升竞争力、抢占市场制
大 高点、空白点，保持高速发展。
7
战
资源互补优势、提高核心竞争力
略
联
加强相互学习，强化核心竞争力
盟
形成规模经济，拓展核心竞争力
催
降低投资风险，维护核心竞争力
生 核
抢占技术先机，更新核心竞争力
心
竞
单打独斗的经济时代已经过去，企业要想在竞争
第一既是领头羊，又是追赶对象、分析的标本 信息技术的提高使模仿得心应手 传播技术的提高使复制速度惊人 害怕失去优势，不轻易改变自己，给对手赢 得模仿、复制的时间
第一的竞争优势是建立在不断变化的“流沙”上 面
企业需要第一，更需要创造一种全新的与 众不同的、别人无法比拟的核心竞争力。
1
打差别战制造“唯一”
2、合作形成动态性竞争力
A 端正合作态度 C 选择合作伙伴
3、合作力戒两种倾向
B 明确合作主题 D 协调合作文化
A 不信任
B 过分依赖
在新的经济时代，要变单纯的竞争关系，要
善于从合作的角度去创造、提升核心竞争力 11
企 1、外部重组获得核心竞争力要素
业 2、内部重组整合核心竞争力要素
重
制度重组、人力重组、管理重组
6
1、做强最有利于提升核心竞争力
做
A资本运营能力 B 产品开发能力
C市场调控能力
强 2、实施“归核战略”
A明确核心竞争力 B 明确主业 C保留有助于归核的
不
业务
一 1、企业不要盲目追求规模片面扩张，要把主
定
业做大、做强、做精、走集约化的发展道路。
做 2、只要放弃非核心主业、专注发展核心技术 和业务，才能不断提升竞争力、抢占市场制
大 高点、空白点，保持高速发展。
7
战
资源互补优势、提高核心竞争力
略
联
加强相互学习，强化核心竞争力
盟
形成规模经济，拓展核心竞争力
催
降低投资风险，维护核心竞争力
生 核
抢占技术先机，更新核心竞争力
心
竞
单打独斗的经济时代已经过去，企业要想在竞争
企业核心竞争力-：The-Core-Competence-of-the-Corporation
﹡Low cost and high quality; ﹡ Inventing new markets, creating new products, and enhancing
them in vanguard(前卫的) markets;
﹡ In established market, they also made great challenge to
western companies.
Many examples are given here.
What’s the problem in many western companies?
The problem in many western companies
Not
Their senior executives are less capable than those in
Gary Hamel
• CEO of Strategos, Director of the Woodside Institute, and visiting professor of strategic management at London Business school
• Concepts : “core competence,” “strategic intent,” and “industry revolution”
• NEC:
a portfolio of competencies
•
VS
GTE:
a portfolio of business-repeated across many industry
From 1980 to 1988, the achievements of Japanese companies-
them in vanguard(前卫的) markets;
﹡ In established market, they also made great challenge to
western companies.
Many examples are given here.
What’s the problem in many western companies?
The problem in many western companies
Not
Their senior executives are less capable than those in
Gary Hamel
• CEO of Strategos, Director of the Woodside Institute, and visiting professor of strategic management at London Business school
• Concepts : “core competence,” “strategic intent,” and “industry revolution”
• NEC:
a portfolio of competencies
•
VS
GTE:
a portfolio of business-repeated across many industry
From 1980 to 1988, the achievements of Japanese companies-
企业的核心竞争力团队的力量
时代需要英雄， 三.时代需要英雄，更需要伟大的团队 时代需要英雄
伟大的篮球之神迈克尔乔丹曾说过一句名言：“一 名伟大的球星最突出能力就是让周围的队友变得更 好。” 张瑞敏领导的海尔团队同样优秀。1994年4月5日下 午两点，一个德国的经销商打来电话，要求海尔必 须在两天内发货，否则订单自动失效。而两天内发 货意味着当天下午所要的货物就必须装船，而此刻 正是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部 门下午五点下班来计算的话，时间只有三个小时， 而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
第二讲.分团队精神才是企业真正的核心竞争力 授人以渔： 一.授人以渔：打造学习型团队 授人以渔 如何使1+1＞2：打造协作型团队 二.如何使 如何使 ＞ ： 没有创新就没有发展： 三.没有创新就没有发展：打造创新型团队 没有创新就没有发展 物竞天择， 四.物竞天择，适者生存：打造竞争型团队 物竞天择 适者生存：
如何将不可能变为可能，此时海尔人优良 的团队精神显示了巨大的能量，他们采取齐头并 进的方式，调货的调货、报关的报关、联系船期 的联系船期，全身心地投入到工作中，抓紧每一 分钟，使每一个环节都顺利通过。当天下午五点 半，这位经销商接到了来自海尔货物发出的消息， 他非常吃惊，吃惊再转为感激，还破了十几年的 惯例向海尔写了感谢信
曾国藩当年在编练湘军的时候，曾设想湘军能够在训练时以十 当一，而在战斗时以一当十:
曾国藩是这样来组建湘军的：利用自己的亲 戚、朋友、同学、老乡的关系，把一些忠于 自己、有能力的人任命为军官，由他们负责 组建各自的营队；军有着非常浓厚的个人色 彩，是与国家利益相悖的，但在当时迫不得 已的情况下，却非常有效地起到了增强凝聚 力、提高战斗力的作用。湘军的这种个人色 彩，使得曾国藩在湘军士兵满足了个人的基 本需求之后，再也无法像开始那样发挥其战 斗力了。
核心竞争力PPT课件
核心竞争力的塑造
安徽工业经济职业技术学院旅游系 刘子贤
.
1
.
2
生产质量、营 销、人才、研 究开发、财务
.
3
.
4
《书香园开盘与高考发榜》 洗衣房发现新业务：提醒、保养、订购 非典危机的转化 洛克菲勒创造性地利用联合国迁入 赛事、会议、需求、政策
《书香园开盘与高考发榜》 洗衣房发现新业务：提醒、保养、订购
但是挖到15米深的时候，没有挖出金子，又继续挖，连个金子影都没见到。 投资人一看心灰意冷，投资不可能有回报，各自手里股票也就一分不值了。
这时，有个商人叫赫希洪，他想，说不定再往下挖一挖就会有金子了。如 果真的挖出了金子，这种股票就值钱了。
于是他又找了专家进行探测，试挖，结果挖出来了金子。他果断地把金矿 埋上，把所有参与挖矿的工人“供养”起来，不准离开金矿半步，他要封 锁消息。然后，他不惜借高利贷凑了一大笔现金，用极低的价格买进这种 股票。
.
8
十大创新通法之市场联想记忆法
客户的消费特点，与中国的十二生肖结合，分成十二类客 户：
属鼠的客户，只看眼前利益；属牛的客户，买东西必须有 说道，要有牛气感；属虎的客户，追求王牌；属兔的客户， 狡兔三窟，激情消费；属龙的客户，总想一买多得，搭配 采购；属蛇的客户，警惕性特别高，首先不去关注商品， 而是最先考量销售者的动机；属马的客户，老马识途，站 在终点想起点；属羊的客户，跟着别人的消费感觉走，把 决策权交给别人，容易产生羊群效应；属猴的客户，模仿 力特别强，用老经验看待新产品；属鸡的客户，下蛋之后 叫，做在先，说在后，对说教式产品宣传和广告有一定的 抵触情绪；属狗的客户，具有潜在的忠诚感，服务可维持 进一步的消费；属猪的客户，比较懒惰，任何服务都不满 意。
安徽工业经济职业技术学院旅游系 刘子贤
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生产质量、营 销、人才、研 究开发、财务
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《书香园开盘与高考发榜》 洗衣房发现新业务：提醒、保养、订购 非典危机的转化 洛克菲勒创造性地利用联合国迁入 赛事、会议、需求、政策
《书香园开盘与高考发榜》 洗衣房发现新业务：提醒、保养、订购
但是挖到15米深的时候，没有挖出金子，又继续挖，连个金子影都没见到。 投资人一看心灰意冷，投资不可能有回报，各自手里股票也就一分不值了。
这时，有个商人叫赫希洪，他想，说不定再往下挖一挖就会有金子了。如 果真的挖出了金子，这种股票就值钱了。
于是他又找了专家进行探测，试挖，结果挖出来了金子。他果断地把金矿 埋上，把所有参与挖矿的工人“供养”起来，不准离开金矿半步，他要封 锁消息。然后，他不惜借高利贷凑了一大笔现金，用极低的价格买进这种 股票。
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8
十大创新通法之市场联想记忆法
客户的消费特点，与中国的十二生肖结合，分成十二类客 户：
属鼠的客户，只看眼前利益；属牛的客户，买东西必须有 说道，要有牛气感；属虎的客户，追求王牌；属兔的客户， 狡兔三窟，激情消费；属龙的客户，总想一买多得，搭配 采购；属蛇的客户，警惕性特别高，首先不去关注商品， 而是最先考量销售者的动机；属马的客户，老马识途，站 在终点想起点；属羊的客户，跟着别人的消费感觉走，把 决策权交给别人，容易产生羊群效应；属猴的客户，模仿 力特别强，用老经验看待新产品；属鸡的客户，下蛋之后 叫，做在先，说在后，对说教式产品宣传和广告有一定的 抵触情绪；属狗的客户，具有潜在的忠诚感，服务可维持 进一步的消费；属猪的客户，比较懒惰，任何服务都不满 意。
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如何培养企业的核心竞争力？ 4、建立学习型组织是企业核心竞争力的 有力保障
团队学习
2018/5/17
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如何培养企业的核心竞争力？ 5、培育先进的企业文化是企业核心竞争 力的重要标志
企业内刊
2018/5/17
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如何培养企业的核心竞争力？ 6、培育核心竞争力不能急于求成
2018/5/17
7
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识别〝企业竞争力〞的来源要从理解竞争三要素开始。
顾客在什么？
吸引
争夺
SWOT 战略分析
对手正在做什么？
你该做些什么？
标竿比对
2018/5/17 8
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Diagram
内部 外部
优 势
劣 势
机 会
威 胁
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顾客到底在乎什么？
质量
三颗金鸡蛋 (相互影响)
价值
2018/5/17
2018/5/17
22
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如何培养企业的核心竞争力？
2、培育适宜的管理模式是提高企业核心 竞争力的途径。 （1）加强管理
（2）先进的管理理论、经验
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如何培养企业的核心竞争力？ 3、提升公司品牌力是企业核心竞争力的 体现。
树立品牌意识 完善品牌发展的市场环境
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企业核心竞争力的重要性
从企业角度看
使企业获得长期稳定的竞争优势。
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如何培养企业的核心竞争力？
人才资本建设
管理模式
不急于求成
核心 竞争力
品牌力
企业文化
学习型组织
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如何培养企业的核心竞争力？
1、人才资本建设是企业核心竞争力的基础
（1）提高领导人的 素质 （2）选拔、培养人才
竞争力对于企业经营的重要性；
核心竞争力在企业运作中的关键作用。
何为企业核心竞争力？
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“核心竞争力”概念的来源
核心竞争力最早由美国学者普拉哈拉德 （C.K.Prahalad）和美国学者哈默尔（G.Hamel） 提出。 通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞 争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
谢谢！
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企业核心竞争力 吴国峰（教授）
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企业核心竞争力
1 企业核心竞争力的概念 2
企业核心竞争力涵盖的内容
3
企业核心竞争力的重要性
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如何提升企业的核心竞争力
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我国的经济体系
计划经济 转型 市场经济
计划经济
竞争不明显
市场经济
竞争
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竞争使企业进入微利时代！
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3、创造新的游戏规则
2、强化核心优势
1、创造新需求
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案例
中山：圣雅伦
指甲钳
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企业核心竞争力涵盖的内容
管理
技能
资源
人力资源
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企业核心竞争力涵盖的内容
资源 ——自身拥有并用以提供竞争力基 础的资产，包括内部资源和外部资源。
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企业核心竞争力涵盖的内容 技能
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核心竞争力的概念
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核 心竞争优势”。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞 争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，指的是组 织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。
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小结 总之，企业要发展，因为“发展 是硬道理”，就必须有核心竞争力， 核心竞争力相当于企业在竞争环境 下的一把钥匙，一柄利剑，甚至是 打遍整个市场的“硬通货”。
重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以 在市场竞争中生存与发展的根本。
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服务
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识别顾客期望的优先顺序
顾客满意度高
核心竞争要求： 满意因素
超越顾客期望： 惊喜因素
没有做或做 得很差 基本要求： 不满意因素 顾客满意度低
做得很好
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竞争对手正在干什么？
“竞争标竿法” (Bench Marking)。
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对抗竞争对手的策略
4、渠道战略
——变现为技术能力和支撑能力。技术 能力是一组具有技术特性并依附于技术型 人才的技能。支撑能力是指培育、建立、 积累、配置和保护的能力。
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企业核心竞争力涵盖的内容 管理
——规范化管理也是基础竞争力的管理。 格力电器的供应链管理 格力的管理团队
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企业核心竞争力涵盖的内容
人力资源 ——人力资源的竞争直接关系到企业的核 心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要， 企业必须重视人才、培养人才、留住人才。 格力：以人为本