人力资源能力成熟度模型P-CMM

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关于P-CMM介绍

关于P-CMM介绍P-CMM，即People Capability Maturity Model（组织人力资源成熟度），作为一种人力资源管理框架，P-CMM 用以帮助组织成功地完成其人力资源评估。

P-CMM 是为企业订立一种能够评鉴其专业员工能力的基准，使企业能持续改善组织内全部专业员工的能力，并为其提供努力的行动指南。

我们知道，组织不可能一夜之间就实现所有员工行为的最优化，所以对最优行为的引入是分阶段进行的。

事实上，每一个阶段都是通过一系列强有力的吸引、培养、组织、激励和保留员工的行动来实现组织文化的转变，吸引员工主动产生提升其能力的动机，进而增加能力的成熟度以符合组织的目标、具备组织发展所需要的能力。

P-CMM 可为组织提供的帮助包括: 认识其人力管理的成熟度，建立持续的人力开发项目，为改善行为和完善人力开发过程建立优先顺序，以及建立绩优理念的组织文化。

就P-CMM 来说，组织的完善程度是由其内部日常的员工行为、以及这些行为在多大程度上能够融入机构的能力提升过程决定的。

P-CMM 实际上是一个组织转变模型，其基本前提是，如果组织行为不改变，那么员工行为就无法得到改善。

P-CMM 包括五个组织完善程度水平，这些有着递进关系的层级，效力于持续的个人能力完善、团队发展、绩效增长和人力改善，而正是上述这些组织实现未来发展计划所必需的元素，建立了前进的基础（如图一）。

第一级：初始阶段（Initial ）——不一致的管理处于成熟度初始阶段的组织很难留住人才，他们的管理特点是：实践行为前后不一致、责任不到位、行为仪式化、情感疏离的员工队伍。

1. 实践行为前后不一致：员工因为不能用一致的方式工作而出现工作流程混乱的现象。

在某些情况下，组织没有对员工的行为进行定义；而在另一些情况下，组织也未能训练出对现有的员工行为负责的个人来。

虽然组织也可能会提供类似业绩评估或职位要求等形式的引导，但在绝大多数情况下这些活动缺乏指导和训练。

第7章-人员能力成熟度模型

7.1 产生背景
• SSE-CMM(系统安全工程能力成熟度模型
（System Security Engineering Capability Maturity Model）)：描述了一个机构的安全工程过程必须包含的本质特征。（ISO/IEC 21827）
– 包含的内容：4点 – 模型描述：6点 – 特点：2点
7.3 评价方法
• P-CMM评价方法是赫夫利（Hefley）1998年提出
•
的。这种方法描述了实现基于P-CMM的评价方法的技术和必要条件。它是一种诊断性的工具，可以支持、鼓励并使组织能够吸引、发展、激励、组织和保持人才，而正是这些人才能够使组织能够稳步提高整体能力。四个阶段：
– – – – 1、准备阶段-为评价做准备 2、问卷调查阶段-实施人员管理调查 3、评价阶段-实施现场评价 4、报告阶段-报告评价结果
第7章-人员能力成熟度模型
• 7.1 产生背景 • 7.2 主要内容
• 7.3 评价方法
7.1 产生背景
• 7.1.1 关于能力成熟度模型
– 能力成熟度模型（Capability Maturity Model CMM）：就是用来测量某种能力成熟程度高低的模型。确切地讲，是用来描述有效过程特性的要素的结构化集合。是一个基点，以此来比较和评价不同组织具备某种能力可能达到的效果。并可以提供5点：略 – 几种模型： • SE-CMM • SSE-CMM • IA-CMM • SW-CMM2 • IPD-CMM4 • SA-CMM5 • CMMI6 • P-CMM(1.0和2.0)
7.1 产生背景
• 7.1.2 关于人员能力成熟度模型（P-CMM）
– 1、“劳动力能力”：一个机构执行其业务活动所需的员工知识、技能、处理能力的水平。 – 2、基本原理(10原则)： • 在一个发展成熟的组织中，员工的劳动力能力直接关系到他们的业务业绩。 • 组织的员工劳动力能力是该组织获得竞争和战略优势的来源之一。 • 必须将员工的劳动力能力定义与组织的战略业务目标性相关联。 • …… – 3、帮助组织进行的工作（5点）： • 描述员工劳动力实践的成熟程度 • 指导建立和实施一个持续的劳动力发展计划 • 为组织当前的相关行动设定优先顺序 • …… – 4、方法:将其作为设定计划和以其的行动指南；作为标准 – 5、缺点(4点)： • 过于注重细节和过程过于繁杂，琐碎； • 由于具有系统化、全面化、专业性强的特点，作为一种商业行为的咨询服务而言，价格太高 • ……

itpub人力资源管理咨询模型简介

目录1、人力资源成熟度模型 (3)1.1人力资源成熟度模型定义 (3)1.2人力资源成熟度模型的来源 (3)1.3人力资源成熟度模型包含的五个等级 (3)1.4P-CMM的十项原则 (4)2.人力资源经济分析 (5)2.1人力资源经济分析说明 (5)2.2人力资源经济分析的内容 (5)3.岗位价值评估 (7)3.1什么是岗位价值评估 (7)3.2岗位价值评估的特点 (7)3.3岗位价值评估原则 (8)3.4岗位价值评估有哪些方法 (9)3.5岗位价值评估可以解决什么问题 (11)3.6岗位价值评估六步法 (11)3.7岗位价值评估的注意要点 (13)4.人力资源管理的3P模型 (13)4.1什么是人力资源管理的3P模型？ (13)4.2 职位评价系统（Position evaluation system） (14)工作分析 (14)建立工作说明和工作规范 (14)工作评价 (14)4.3绩效评价系统（Performance appraisal Sistem） (15)4.4薪酬管理系统（Pay administretion sistem） (15)5.360度绩效评估 (16)5.1 360度绩效评估简介 (16)5.2 360度绩效评估的优点 (18)5.3 360度绩效评估范例 (19)5.4 360度绩效评估的操作过程 (19)5.5 360度绩效评估应用须注意的问题 (20)正确看待360度绩效评估方法的价值： (20)高层领导的支持 (21)企业的稳定性 (21)建立信任 (21)建立长期的人员能力发展计划 (22)6.532绩效考核模型 (22)6.1什么是532绩效考核模型？ (22)6.2为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢？ (22)6.3 532绩效考核模型内容介绍 (23)6.4 532绩效考核模型的特点 (24)7.平衡计分卡 (24)7.1平衡计分卡基本理论 (25)7.2BSC的基本内容 (25)7.3平衡计分卡方法的优点： (26)7.4BSC与战略管理 (26)7.5什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？ (28)1、人力资源成熟度模型1.1人力资源成熟度模型定义人力资源能力成熟度模型（People Capa bi lity Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。

PCMM(人员能力成熟度模型)介绍

PCMM（人员能力成熟度模型）介绍PCMM（People Capability Maturity Model，人员能力成熟度模型）是美国宾州大学SEI（软件工程学院）沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。

一、5个成熟度层级PCMM将企业的人力资源管理能力分为5个层级。

1）初始级在初始级，组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。

人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。

各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，在管理下属的能力是建立在以往的经验及其个人的“管人技巧”上。

甚至一些管理者们并不接受开发组织人力资源是他们个人的主要职责。

他们从事人员管理活动，比如，面试应征者，在没有准备的情况下作绩效评估，其结果是使应征者败兴而归或不合理的人事决策。

在初始级，组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。

员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。

当员工们觉得其他企业有着更好的工作环境以及更好的职业发展前景时，就会离职，因此组织的员工流动率相当高。

由于有经验的员工不断流失，组织始终是一些新手，因此，组织的知识和技术水平并不随时间的推移而提高，因为组织必须为那些有见识的已经离开组织的职员替补新职员。

2）可重复级主要目标是消除妨碍员工正常工作的主要障碍，为持续改进开发人力资源的实施方案奠定基础。

在可重复级，组织确立了基本的人力资源开发的方针。

管理层下决心持续提高员工的知识、技能、积极性和绩效。

企业将员工成长视为核心价值观。

企业具有在各部门实际推行的各项政策制度。

各部门制定了人力资源工作计划，重点放在：工作环境、沟通、招募、绩效管理、培训和薪酬。

P-CMM人力资源能力成熟度模型简介

组细的每一核心能力制定培训及其他开发计划。组细开发活劢来提高体现组细目前及预期的核心能力的知识和技术水平。
P-CMM关键过程域
第三级：可定义级
职业发展：保证激发所有员工，给他们提供机会来开发能提高实现其职业目标的新的技能。包括
不每一位员工讨论职业选择权；制定个人的发展计划；跟踪按此计划所取得的进步；确定培训机会；指派能促进其职业目标的仸务。
P-CMM关键过程域
第三级：可定义级
知识和技能分析：确定核心业务过程所需的知识和技能，使这些知识和技能作为员工管理实施方案的基础被开发和利用。包括
确定组细必须维持其能力的业务过程；勾勒出履行其业务职能所需的知识和技能的轮廓；保留一仹关亍知识和技能的清单；确定未来知识和技术的需求。
P-CMM基本思想
P-CMM以过程管理和目标管理为手段
P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5 个等级既构成了一个过程系列，又构成了的一个又一个的阶段目标。从长期来看，这5个阶段是企业进行人力资源能力成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来看，某一阶段就是企业必须达成的阶段目标。同时，在达到阶段目标的过程中，有一系列的具体目标，指引人力资源实践活劢的进行，有一系列的最佳实践供参考。因此，人力资源能力成熟度的提升，是过程管理不目标管理相结合的结果。
第二级：可重复级
人员配备：建立和使用一个正式的流程从招聘、选拔人才，过渡（Transitioning，指如何引导新成员有效融入组细）以及到仸务的分派。包括
确定空缺岗位所要求的知识和技能，激劥所有员工来选拔出合格的候选人，检查招聘工作的效力。选拔包括形成合格的候选人名单，规定选拔的策略，确定合格的候选人，全面评估候选人，选出最具资格的候选人。过渡包括吸引所选中的候选人，向他们介绍组细的情况，保证他们到新岗位的成功过渡。

基于P-CMM标准的人力资源管理系统评估方法的研究

Human Resources | 人力资源MODERN BUSINESS现代商业48基于P-CMM标准的人力资源管理系统评估方法的研究公艳马淑青石爱玲齐鲁理工学院商学院山东济南 250200摘要:人力资源能力成熟度模型(P-CMM)作为一个体系化的人力资源管理战略，为企业有效的实施人力资源管理提供了一个平台。

本文主要介绍了P-CMM的概况以及基于P-CMM的人力资源管理系统评估方法及其意义。

关键词:P-CMM；人力资源管理系统；评估方法人力资源管理是一项细致而复杂的系统工程，而人力资源管理系统评价就是对人力资源管理活动及效率的测量，并与组织过去的绩效、类似组织的绩效以及组织目标进行比较的过程。

评价人力资源管理系统，并发现其中的问题，可以有效的提高人力资源管理工作的质量。

一、P-CMM的基本理论美国卡纳基·梅隆大学软件工程研究所于2001年7月提出了P-CMM，该模型以能力成熟度模型(Capability Maturity Model,CMM)为基础，专门面向企业人力资源方面从而其提高工作效率并实现组织目标一种CMM模型，也被叫做人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model， P-CMM)。

P-CMM的主要目标是提高企业人力资源管理的实践能力，其中，企业内部的人力资源管理开发实践水平越高，其吸引、培养、组织、激励和保留人才的能力也就越强，对于个人来说，也可以不断完善自身的职业生涯发展规划，从而将个人发展和组织发展前景结合起来，共同成长进步，所以，P-CMM不仅可以评价一个企业的人力资源管理水平，同时还能就目前的人力资源发展水平做出适当的调整和改进。

二、基于P-CMM的人力资源管理系统评估方法基于P-CMM标准对人力资源管理系统进行评估主要有四种方法，每种方法的使用方式、对执行团队的要求等方面各不相同，既有优点又有缺点，我们可以单独使用其中的某一个方法，也可以将这四种方法综合起来运用。

人力资源能力成熟度评估

在经历了近一个世纪管理理论与实践开展后，人力资源已被企业界和学术界所证实是继技术、资本之后企业开展又一关键因素，有关人力资源管理理论和技术也不断推陈出新。

许多企业试图通过引进一些新理论、新方法以迅速提高自身人力资源管理水平，可往往事与愿违。

并非这些理论、方法本身有问题，而是在于企业是否明确了人力资源管理核心目标，是否具备运用这些方法根底和条件，人力资源管理各项职能是否得到了平衡开展。

“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海〞，企业人力资源管理目标是不断提升、扩展人力资源价值〔能力〕，人力资源价值和管理水平提高以及机制建立是一个循序渐进、不断完善过程。

人力资源管理是一个包含众多职能复杂系统，各项职能间有着很强作用关系和逻辑顺序，不同开展阶段，不同规模，企业人力资源管理体系建立应有所侧重。

人力资源能力成熟度模型〔People Capability Maturity Model ，PCMM〕以过程改良思想，为企业提高人力资源管理水平带来了崭新思路。

人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡内基-梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。

其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值〔能力〕水平，以保证企业持续开展。

人力资源能力成熟模型〔PCMM〕是一个分级、递进改良模型。

人力资源能力成熟度模型是基于这样一个前提：只有当组织行为发生某种相应变化以支持人力资源能力提高，人力资源价值提高才会持久。

PCMM为企业采取各种人力资源管理措施提供了一个路径，通过这些措施可以不断提高员工能力。

由于企业不可能在短期内同时采取许多先进、复杂人力资源管理措施，PCMM将它们分为不同阶段，每一阶段都有其特定核心内容，这些内容都是由特定时期企业所采取有关吸引、开发、鼓励和保存优秀员工等措施构成。

这样，PCMM就建立了一个完整人力资源管理系统，系统中各项管理措施与企业经营目标、经营效果和变革严密结合在一起。

人员能力成熟度模型(P-CMM)

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P-CMM包含五个成熟阶段(1)
• 处于第一级的机构，完成工作没有一定的规矩。他们将大部分的工作过程当作特例，所以经常在每个项目中做重复工作，显得杂乱无章。由于没有熟知的方法来管理工作，经理们找不到可靠的基准去评估完成一个项目所需要的投入。他们急于冲向过度大胆的最终期限，项目成员开始对可靠的工程方法进行简化，犯着他们意识不到的错误，直到大部分时间被消耗且迁移成本巨大。最终，项目的时间、成本和质量完全失控。在低成熟度的机构中，由于人们长期承担过多的任务，结果很大程度上依赖于个别人员的能力和超常的加班。这些机构的主管人员经常标榜员工是他们最重要的资产，实际是在掩饰一个事实：他们缺乏对员工工作成果的加工和价值提升。 • 过程成熟度框架的一个基本提前是不能重复的工作是不可能改进的。在低成熟度的机构中，已经被检验的工作经验只被零星地重复着。影响可重复性的最通常障碍是不管软件开人员的技能多么高超，他们总是不能按交付日期提供成果。另一个可恶的障碍在于没法对需求变化进行控制，以至于初始计划毫无意义。帮助这些企业提高成熟度的第一步就是要聚焦于排除那些影响他们重复采用成功软件开发经验的障碍。
22
P-CMM的关键过程领域
• 这些主线在不同的等级下，关注的焦点不同。人力资源能力提升的驱动因素与主要贡献者也各不相同。
23
P-CMM关键过程领域的内容框架
• 每一关键过程领域的内容包括6个方面：目标（Goals）、执行任务（Commitment to Perform）、执行能力（Ability to Perform）、最佳实践（Practice）、衡量与分析（Measurement and Analysis）、执行验证（Verifying Implementation）。

人力资源能力模型

人力资源能力成熟度模型人力资源能力成熟度模型（P-CMM）是由美国的卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。

它主要包括初级层、可管理层、可定义层、可预测层、最优化层这五个层级。

每个层级都是一个很好定义的进化平台，并使企业改进人力资源的能力制度化，代表了企业人力资源管理和发展的不同组织能力等级。

人力资源能力成熟度模型层级一——初始级初始级是第一级，典型地表现出企业人力资源管理和发展能力的以下4个方面的特征：执行人力资源管理实践上的前后不一致性。

企业没有很明确地定义人力资源管理实践，大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的，并在其它项目里被不断地重复开发；人力资源管理责任的不明确性。

管理者对履行其人力资源管理的责任没有足够的准备，管理培训也很少，也没有对实施行为进行应有的指导，企业听任管理者自行其是。

人力资源管理实践拘泥于形式。

管理者认为人力资源管理活动就是行政上的琐事，远远低于真正的管理者工作，因而经常地被草率执行。

剧烈的人员变动率。

由于企业管理者不能提供员工个人与企业经营目标相一致的经济激励或职业生涯激励，因此他们在如何留住人才方面困难重重，员工的人事变动率很高，剧烈的人力资源变动削弱了企业的能力。

人力资源能力成熟度模型层级二——已管理层在已管理级企业的人力资源管理着重于单位层次上的管理活动。

管理者把人力资源管理活动作为其首要的工作责任，并对该单位的人力资源管理承担个人责任。

当每一个单位都建立了实施人力资源管理实践的牢固基础，就为更高的成熟度等级实施更为复杂的人力资源管理实践提供了坚实的基础。

已管理级的流程域包括人员配置、沟通与协调、工作环境、绩效管理、培训与发展和薪酬。

人员配置是通过建立一个正式流程使责任明确的工作与单位资源相匹配并招募、选拔和配置有资格的人员，它是已管理级的主要流程；沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系，使员工具有分享信息和有效协调的技巧，它为培养和授权工作小组建立了基础；工作环境是建立并保持适当的物质工作条件，为员工和工作小组提供有效执行工作所需要的资源；绩效管理是建立与工作相联系的目标，以度量单位和员工个人的绩效；培训与发展是确保所有的个人具有完成任务所需的技能并为其提供相关的发展机会；薪酬则是基于所有个人对企业的贡献和价值所提供的酬劳。

基于国有企业实施P-CMM管理模型分析

人力资源管理关键过程领域的主线个人能力工作团队和激励和绩效人力资源开发文化建设管理体系管理员工能力得到前所未有的整合人力资源创优化级提升或改进绩效体系新得到进一步加强员工的能力成 “ 第一竞争整合内部竞争绩效管理体预测级力，赋权于工系规范化、企业能力管力 ”，能力资理步伐加快产化作团队系统化定义级
人力管理的成熟度，建立持续的人力开发项目以及建立绩
优理念的组织文化等。
一
、
ＰＯＭ理模型简介－Ｍ管
（）ＰＣＭ型结构一－Ｍ模ｐＣＭ的结构框架由成熟度等级、关键过程领域、目－Ｍ标、关键实践等元素组成。成熟度等级说明企业人力资源能力所处的成熟度级别和该级别所应该达到的标准。关键
（见图２。）
表１人力资源能力成熟度分类及表述
等级划分
成熟度分类具体表现形式初始级不一致的管理。具体表现为：实践行为前后相悖、责任缺失、职责缺位，从管理层到普通员 “ 工跳槽” 者多。员工管理规范化。员工录用、责任调整、资源提供、管理级绩效管理、技能培养和薪酬制订等均有明确而细致的规定，人员 “ 主动 ”流失开始减少。定义级员工竞争力日趋白热化。拥有共同知识、技能和进程处理能力的员工使业务单元内部的实践活动日趋激烈。组织针对由员工竞争力框架的能力进行管理并加以利可预测级用。同时，组织在每个业务单元或工作组内，对完成经营目标最关键的工作程序都要求进行效果评估。个人工作表现同工作组或业务单元的业绩目标保持一优化级致，而业务单元的业绩表现也务必同整个组织的目标保持一致。员工实践便对应着绩优组织的组织文化。

人员能力成熟度模型(P-CMM)概要PPT30页

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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
30
45、法律的制定是为了保证每一个人自由发挥自己的才能，而不是为了束缚他的才能。—— 罗伯斯庇尔
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
人员能力成熟度模型(PCMM)概要
41、实际上，我们想要的不是针对犯罪的法律当跟随着公民，就像影子跟随着身体一样。— —贝卡利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进步。— —杰弗逊 44、人类受制于法律，法律受制于情理。— —托·富勒

人力资源管理成熟度模型简介

人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。

该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。

是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。

P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下：初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。

人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。

组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。

员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。

可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。

企业将员工成长视为核心价值观。

管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。

企业具有在各部门实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。

可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。

通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。

同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。

执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。

可预测级注重量化及能力整合。

(人力资源知识)HRM人力资源管理持续改进之路

3、P-CMM的关键过程领域
关键过程领域是在等级之下的具体模块。除初始级外，每一成熟等级都包含3——7个关键过程领域，共22个关键过程领域（具体见图表2）。每一等级下的关键过程领域指出了这一等级需要关注的重点部分，是评价是否达到这一等级评估的焦点，也是人力资源实践活动达到这一等级的指引。
图表2：P-CMM的成熟度等级与关键过程领域
每一个管理过程领域目标的实现，都为企业向更高一级的人力资源管理迈进奠定了基础。
2、P-CMM的成熟度等级
人力资源能力成熟度等级共分5个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级、优化级。在每一等级，具有相应的理念与特征。
在初始级，企业高层通常认为人力资源管理活动是公司的成本支出，没有真正的认识到留住人才的重要性；而经理人员者认为人力资源管理是一些行政事务，不是一个经理人员主要任务，人力资源实践活动是人力资源部门的事情，希望人力资源部做好这个方面的工作；经理人员在基本的人力资源管理方面很少拥有共同的理念；经理人员认为管理技能是天生的或者通过观察其他经理人员所获得。因此，初始级的企业，拥有最少的人力资源活动，人力资源管理实践具有不连贯、不一致性，人力资源实践活动无计划、比较草率，部门经理或主管通常不能很好地履行其人力资源管理的职责，如何进行人力资源管理很大程度上取决于经理、主管个人的价值观、经验和一些"个人技巧".初始级的企业通常具有以下特征：工作流程和方法没有规范、职责不清、形式主义严重、集体意识淡漠。结果是难以留住优秀的员工，人员流动率比较高，员工对组织不忠诚。在P-CMM的进化模式中，是从企业不能吸引、开发和保留人才的第一级开始，改变这一状态的第一步是让经理人员负起应有的责任，开发他们的员工。
P-CMM以过程管理和目标管理为手段。P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5个等级既构成了一个过程系列，又构成了的一个又一个的阶段目标。从长期来看，这5个阶段是企业进行人力资源能力成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来看，某一阶段就是企业必须达成的阶段目标。同时，在达到阶段目标的过程中，有一系列的具体目标，指引人力资源实践活动的进行，有一系列的最佳实践供参考。因此，人力资源能力成熟度的提升，是过程管理与目标管理相结合的结果。

人力资源能力成熟度模式People-CMM

人力资源能力成熟度模型（P-CMM）是由美国的卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。

P-CMM十项原则原理■在一个成熟组织内，其专业人员能力与组织的经营绩效息息相关。

■人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉。

■人力资源能力必须被定义在与达成企业战略目标相关。

■知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上。

■能力要能够从多方面被评估和提高，包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力。

■组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力。

■运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关。

■人力资源能力的提高是一个结构化了的过程，可以通过一系列成功实践和程序来实现。

■在人力资源能力提高过程中，组织负责提供给会，员工负责利用机会。

■当前技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新的能力。

P-CMM包含五个成熟阶段，它们成为企业实现以下目的的基础■持续提高员工个人能力；■建设积极高效的团队；■激励改进业绩；■培育企业实现未来业务计划所需的人力资源。

P-CMM的五个层级■初级层（InitialLevel）。

典型特征：工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。

■可管理层（ManagedLevel）。

典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。

■可定义层（DefinedLevel）。

虽然存有一定的人力资源管理实践，但缺少不同部门间的一致性和协同性。

组织缺少实施人力资源标准化管理的契机，因为人力资源能力所依据的公共知识和技能在这一阶段还未识别出来。

■可预测层（PredictableLevel）。

组织对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索，并有能力对其进行量化管理。

当组织具备对绩效过程定量分解和控制的能力时，则自然就具备了足够的知识对组织流程进行持续改善。

P-CMM模型在公立医院人力资源管理中的应用

P-CMM模型在公立医院人力资源管理中的应用作者：韩滢滢王玥詹彬来源：《管理学家》2022年第24期[摘要]为加强公立医院的资源配置管理和信息化建设，文章运用人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，P-CMM），评估医院的绩效考核、薪酬和招聘体系，结合差距分析法评价三者管理活动的具体实施情况。

评估结果显示，公立医院在人力资源管理方面尚有进步空间，可从绩效考核指标优化、薪酬调整和招聘体系战略性规划等方面改善，实现有效管理，提高人力资源管理水平。

[关键词]P-CMM；公立医院；人力资源管理；差距分析法中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）24-0062-03公立医院是为社会公众提供基本医疗需求的载体，是我国医疗体系的主体和实现医疗服务高质量发展的主力军。

2022年，国务院颁布了《深化医药卫生体制改革2022年重点工作任务》，深入推广三明医改经验，持续深化公立医院综合改革，推动公立医院高质量发展，强调加强公立医院的资源配置管理和信息化建设，明确提出以推动高质量发展为主要目标，全面推进并落实相关措施[1]。

人力资源管理是医院发展的前提，只有提高人力资源管理水平，提高医务工作者的工作效率，医院的核心竞争力才能得到提升。

P-CMM是基于人力资源管理的相关过程域构成的提升分级的系统模型，其框架体系能够指导人力资源建设和管理，具有系统性、持续性和全面性的特点，对医院人力资源管理具有现实指导意义。

（一）P-CMM模型P-CMM Version 1.0于1995年发布，是一种评估人力资源管理活动的系统评价方法与理论体系，通过持续提高人力资源成熟度等级达到管理的目的，适用于提高组织或企业的管理能力。

目前，P-CMM模型已在美国陆军、国际商业机器公司、波音航空航天公司和KPMG等国际公司得到较好的应用，国内企业如华为、东软和中兴等在应用P-CMM模型后取得了良好的效果。

人力资源能力成熟度评估

在经历了近一个世纪的管理理论与实践发展后，人力资源已被企业界和学术界所证实是继技术、资本之后企业发展的又一关键因素，有关人力资源管理的理论和技术也不断推陈出新。

许多企业试图通过引进一些新理论、新方法以迅速提高自身的人力资源管理水平，可往往事与愿违。

并非这些理论、方法本身有问题，而是在于企业是否明确了人力资源管理的核心目标，是否具备运用这些方法的基础和条件，人力资源管理的各项职能是否得到了平衡的发展。

“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，企业人力资源管理的目标是不断提升、扩展人力资源的价值（能力），人力资源价值和管理水平的提高以及机制的建设是一个循序渐进、不断完善的过程。

人力资源管理是一个包含众多职能的复杂系统，各项职能间有着很强的作用关系和逻辑顺序，不同的发展阶段，不同的规模，企业人力资源管理体系的建设应有所侧重。

人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model ，PCMM）以过程改进的思想，为企业提高人力资源管理水平带来了崭新的思路。

人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡内基-梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。

其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。

人力资源能力成熟模型（PCMM）是一个分级、递进的改进模型。

人力资源能力成熟度模型是基于这样一个前提：只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，人力资源价值的提高才会持久。

PCMM 为企业采取各种人力资源管理措施提供了一个路径，通过这些措施可以不断提高员工的能力。

由于企业不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，PCMM将它们分为不同的阶段，每一阶段都有其特定的核心内容，这些内容都是由特定时期企业所采取的有关吸引、开发、激励和保留优秀员工等措施构成。

这样，PCMM就建立了一个完整的人力资源管理系统，系统中的各项管理措施与企业的经营目标、经营效果和变革紧密结合在一起。