风险管理能力成熟度模型

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风险管理成熟度评价模型

风险管理成熟度评价模型

的机制
3.1-公司适当调整经营管理制度,使其易于被理解和 接4.受1-公司对经营管理制度的执行情况进行监督检查, 但未形成书面文档记录监督检查结果
第四层级-量化管控 1.4-公司的经营管理制度涵盖了公司主要的风险,并
阶段定期评估经营管理制度与公司面临的主要风 险的适应程度
4.2-公司对经营管理制度的执行情况进行监督检查, 并形成书面文档记录监督检查结果
5.1-经营管理制度设定了应达到的经营管理水平,但 未建立评价实际经营管理水平的机制或程序
6.1-经营管理制度对外公开发布以供外部利益相关者
第五层级-全面优化 使1.用5-公司的经营管理制度与组织机构以及各风险层级
阶段
的管理完全融合
5.2-经营管理制度设定了应达到的经营管理水平,并 建立了评价实际经营管理水平的机制或程序,形成文 档记录评价结果
6.2-经营管理制度对外公开发布,且每年进行经营管 理制度有效性的审阅并及时修订
国资委风险管理要素 相关证据 对标分析
得分
-
级别
评价标准
第一层级-初步建立 1.1-公司未制定正式的经营管理制度(包括运营管理
阶段
、风险管理及合规管理)
第二层级-流程规范 1.2-在公司层面制定了经营管理制度,但并未与公司
阶段
整体经营战略相结合
第三层级-制度规范 1.3-公司的经营管理制度与整体经营战略相结合
阶段
2.1-公司建立了在内部沟通和宣贯各项经营管理制度
1.13 经营管理制度 关注要点:
﹒公司现有的运营管 理、风险管理、合规 管理等方面的制度的 制定情况;
﹒各项制度的目标、 范围、定义以及主要 内容;
﹒如何在公司内部贯 彻执行各项制度;

能力成熟度集成模型

能力成熟度集成模型

能力成熟度集成模型一、引言能力成熟度集成模型(Capability Maturity Integration Model,简称CMMI)是一种软件开发过程改进模型,旨在帮助组织改进其软件开发过程。

CMMI最初由美国国防部开发,是一个用于评估和改进组织的软件和系统工程能力的标准。

二、CMMI的历史CMMI最初是由美国国防部在20世纪80年代末和90年代初开发的。

该模型最初是作为软件成熟度模型(Software Capability Maturity Model,简称SCMM)而创建的。

SCMM旨在帮助组织评估和改善其软件开发过程。

随着时间的推移,SCMM逐渐演变为CMMI,并扩展到包括系统工程和产品开发等领域。

三、CMMI的结构CMMI包括五个不同的成熟度级别:初始级别、可重复级别、定义级别、管理级别和优化级别。

每个级别都包含多个过程区域(Process Area),每个过程区域都涵盖了特定方面的最佳实践。

1. 初始级别初始级别是一个非常基础的水平,它表明组织没有一个定义明确的软件开发过程。

在这个级别,软件开发过程通常是不稳定的、不可预测的和不受控制的。

这个级别的目标是建立一个基本的软件开发过程框架。

2. 可重复级别可重复级别表明组织已经建立了一个稳定的软件开发过程框架,并且已经开始记录一些基本度量。

在这个级别,组织能够重复执行其软件开发过程,并且能够识别和解决一些常见问题。

3. 定义级别定义级别表明组织已经建立了一个完整的、标准化的软件开发过程,并且已经将其文档化。

在这个级别,组织能够根据其定义的流程来管理项目,并且能够识别和解决更高层次的问题。

4. 管理级别管理级别表明组织已经实施了一些度量和分析技术,以便对项目进行管理和改进。

在这个级别,组织能够使用数据来支持决策,并且能够实施持续改进计划。

5. 优化级别优化级别表明组织已经实现了一个持续改进的文化。

在这个级别,组织能够识别并解决更高层次的问题,并且能够不断改进其软件开发过程。

风险成熟度模型

风险成熟度模型

风险成熟度模型风险成熟度模型是一种用于评估和衡量组织在风险管理方面的成熟度的工具。

它能够匡助组织了解其风险管理能力的现状,并提供改进的方向和建议。

本文将详细介绍风险成熟度模型的定义、组成要素、评估方法和应用场景。

一、定义风险成熟度模型是一种用于评估和衡量组织在风险管理方面的成熟度的工具。

它通过对组织的风险管理能力进行量化评估,匡助组织识别风险管理的薄弱环节,并提供改进的方向和建议。

风险成熟度模型通常基于一系列指标或者标准,用于衡量组织在风险管理方面的成熟度水平。

二、组成要素风险成熟度模型通常由以下几个组成要素构成:1. 风险管理策略:评估组织在风险管理方面的战略和目标是否明确,并与业务战略相一致。

2. 风险识别和评估:评估组织是否具备有效的风险识别和评估机制,能够及时发现和评估潜在风险。

3. 风险控制和应对:评估组织是否具备有效的风险控制和应对措施,能够降低风险的发生概率和影响程度。

4. 组织文化和意识:评估组织是否具备风险管理的文化和意识,是否能够将风险管理融入到组织的日常运营中。

5. 风险监测和报告:评估组织是否具备有效的风险监测和报告机制,能够及时监测风险的变化,并向相关利益相关方提供准确的风险报告。

三、评估方法风险成熟度模型的评估方法通常包括以下几个步骤:1. 确定评估指标:根据组织的特定需求和风险管理目标,确定评估所需的指标或者标准。

2. 采集数据:采集组织相关的数据和信息,包括风险管理策略、风险识别和评估机制、风险控制和应对措施、组织文化和意识以及风险监测和报告机制等方面的数据。

3. 评估成熟度水平:根据采集到的数据,对组织在各个方面的风险管理能力进行评估,得出相应的成熟度水平。

4. 分析结果和提出建议:根据评估结果,分析组织在风险管理方面的薄弱环节,并提出改进的建议和措施。

四、应用场景风险成熟度模型可以应用于各种类型的组织,包括企业、政府机构、非营利组织等。

它可以匡助组织了解其风险管理能力的现状,并提供改进的方向和建议。

风险成熟度模型

风险成熟度模型

风险成熟度模型一、概述风险成熟度模型是一种用于评估和衡量组织风险管理能力的工具。

通过该模型,可以对组织的风险管理水平进行评估,并提供改进建议,帮助组织提高风险管理的成熟度。

二、模型构成风险成熟度模型通常由以下几个维度构成:1. 风险识别与评估能力:评估组织对风险的识别和评估能力,包括风险识别的方法、风险评估的准确性和全面性等指标。

2. 风险规划与控制能力:评估组织对风险的规划和控制能力,包括风险管理策略的制定、风险控制措施的有效性等指标。

3. 风险监测与反馈能力:评估组织对风险的监测和反馈能力,包括风险监测的频率、风险信息的传递和反馈机制等指标。

4. 风险治理与持续改进能力:评估组织对风险的治理和持续改进能力,包括组织内部的风险治理机制、风险管理的持续改进措施等指标。

三、评估方法风险成熟度模型的评估方法可以采用定性和定量相结合的方式。

定性评估可以通过问卷调查、访谈等方式获取相关数据,定量评估可以通过指标体系和评分体系进行量化评估。

评估结果可以综合定性和定量评估的结果,得出组织的风险成熟度评分。

四、评估步骤风险成熟度模型的评估步骤包括以下几个阶段:1. 准备阶段:明确评估目标和范围,制定评估计划,确定评估方法和工具。

2. 数据收集阶段:收集组织相关的风险管理信息,包括风险管理政策、流程和文件等。

3. 评估分析阶段:根据模型的维度,对收集到的数据进行评估和分析,得出组织的风险成熟度评分。

4. 结果报告阶段:编制评估报告,包括评估结果、问题和建议等内容,并向组织管理层进行汇报。

五、改进建议根据评估结果,针对组织的风险管理薄弱环节,提出相应的改进建议。

改进建议可以包括以下几个方面:1. 加强风险识别与评估能力:建议组织加强风险识别的培训和意识,提升风险评估的准确性和全面性。

2. 改进风险规划与控制能力:建议组织制定更加完善的风险管理策略和控制措施,确保风险得到有效控制。

3. 提升风险监测与反馈能力:建议组织建立更加及时和有效的风险监测和反馈机制,加强风险信息的传递和共享。

(完整版)风险管理能力成熟度模型

(完整版)风险管理能力成熟度模型

风险管理能力成熟度模型1、目的:通过模型的使用,使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测,作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。

2、应用阶段:风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。

3、方法:风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。

4、工作步骤:5、工具:风险管理能力成熟度模型5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标纵向分为五个阶段,表示成熟度总体实现的方式,说明每个阶段的特性。

5.1.1.1.1初始阶段特点:遇到事情是特立特办的,没有归纳总结过程,没有沉淀,必须向领导请示的状态,造成内耗较大。

国企这种情况较少,私企较多。

5.1.1.1.2可重复状态:已经有相应的办事流程,对可重复的事项有运作流程。

特殊事项才需要领导层判断。

5.1.1.1.3确定阶段:有标准和思考方向,以便不断摸索(有以前经验的沉淀)。

通过政策流程标准使其固化。

风险管理成熟度能力风险管理六要素优化阶段管理阶段确定阶段可重复阶段初始阶段平5.1.1.1.4管理阶段:处于这个阶段公司的较少,需要把管理量化。

(比如在IBM有一些要把管理的要素量化,但前提是要固化,有标准、有流程、有数据、有系统、有素材),提出量化管理思想(从数字角度有说明,使领导容易把控),但不是绝对的量化。

5.1.1.1.5优化阶段:在合理收益前提下,在可接受风险情况下,帮助企业管风险,提高企业效率。

通过风险管理的持续改进,不断自我推进,自我改善,形成良性循环。

更以风险为导向,去做许多事情。

5.1.1.2横向指标分为六要素,是分解过程,有相互关系说明,按事务来分,把业务分解为六部分。

5.1.1.2.1业务及政策:有总体目标,必然要有相关政策制度,明确制度与流程的关系。

5.1.1.2.2业务流程:制度要有流程这个载体,制度表单化,表单流程化才能把制度落实下来5.1.1.2.3人员及组织结构:业务流程要有人来实现,因此要有相关人员及组织结构(落实到组织、部门、岗位、人)组织架构本身对人员有影响(结构能体现人员设置是否重叠)5.1.1.2.4管理层报告:要通过一定的报送方式(管理报告)才能让管理层了解(表单)运营情况(规划报告、总结报告等)5.1.1.2.5模型及假设:报告蕴含某些方法和模型,才能保证结论。

风险成熟度模型

风险成熟度模型

风险成熟度模型引言概述:风险成熟度模型是一种用于评估和管理组织风险管理能力的工具。

它通过对组织的风险管理过程、方法和实践进行评估,匡助组织识别和改进其风险管理能力的不足之处。

本文将介绍风险成熟度模型的概念、作用以及其在实践中的应用。

一、风险成熟度模型的定义和原理1.1 风险成熟度模型的定义风险成熟度模型是一种用于评估组织风险管理能力的模型。

它通过对组织的风险管理过程、方法和实践进行评估,匡助组织了解自身的风险管理能力,并提供改进的指导。

1.2 风险成熟度模型的原理风险成熟度模型基于成熟度模型的理论基础,将组织的风险管理能力分为不同的成熟度级别,从初级到高级。

通过评估组织在不同方面的风险管理能力,确定组织当前的风险管理成熟度水平,并提供改进的建议和指导。

1.3 风险成熟度模型的作用风险成熟度模型可以匡助组织了解自身的风险管理能力,发现潜在的风险管理问题,并提供改进的方向和方法。

通过使用风险成熟度模型,组织可以提高其风险管理能力,减少风险对组织的影响,并增强组织的可持续发展能力。

二、风险成熟度模型的评估指标2.1 风险管理策略和政策风险管理策略和政策是评估组织风险管理能力的重要指标之一。

这包括组织对风险管理的战略规划、目标设定、政策制定等方面的能力。

2.2 风险识别和评估风险识别和评估是评估组织风险管理能力的关键指标之一。

这包括组织对风险识别、风险评估和风险量化的能力,以及对不同类型风险的识别和评估方法的掌握程度。

2.3 风险控制和监测风险控制和监测是评估组织风险管理能力的重要指标之一。

这包括组织对风险控制措施的制定和实施能力,以及对风险监测和预警机制的建立和运行能力。

三、风险成熟度模型的应用案例3.1 组织A的风险成熟度评估通过使用风险成熟度模型,组织A对其风险管理能力进行了评估。

评估结果显示,组织A在风险管理策略和政策方面较为成熟,但在风险识别和评估、风险控制和监测方面还存在一定的不足。

3.2 组织B的风险成熟度改进组织B在使用风险成熟度模型评估后,发现其风险管理能力较弱。

风险成熟度模型

风险成熟度模型

风险成熟度模型引言概述:风险成熟度模型是企业风险管理的重要工具,它通过评估和度量企业风险管理的成熟度,帮助企业识别和应对潜在的风险。

本文将介绍风险成熟度模型的定义、作用以及实施步骤,并详细阐述其五个关键部分。

一、风险成熟度模型的定义1.1 风险成熟度模型是什么?风险成熟度模型是一种用于评估和度量企业风险管理成熟度的工具。

它通过对企业风险管理的各个方面进行评估,帮助企业了解其风险管理的现状,并提供改进建议。

1.2 风险成熟度模型的作用风险成熟度模型可以帮助企业:- 评估风险管理的现状:通过对企业风险管理的各个方面进行评估,了解企业的风险管理水平。

- 发现潜在风险:通过评估,发现企业可能存在的风险,及时采取措施进行应对。

- 提供改进建议:根据评估结果,为企业提供改进风险管理的建议,提升整体风险管理水平。

1.3 风险成熟度模型的实施步骤风险成熟度模型的实施包括以下步骤:- 确定评估目标:明确评估的目标和范围,确定评估的重点和关注点。

- 收集数据:收集与风险管理相关的数据,包括政策、流程、文档等。

- 进行评估:根据风险成熟度模型,对企业的风险管理进行评估,分析现状并得出评估结果。

- 提供改进建议:根据评估结果,为企业提供改进风险管理的建议。

- 实施改进措施:根据改进建议,制定并实施相应的风险管理改进措施。

- 监控和持续改进:定期监控和评估风险管理的成果,进行持续改进。

二、风险管理策略2.1 风险管理策略的制定企业应制定适合自身的风险管理策略,包括确定风险承受能力、制定风险管理政策和目标等。

风险管理策略应与企业的战略目标相一致。

2.2 风险识别与评估企业应建立有效的风险识别和评估机制,通过收集信息、分析数据等手段,识别和评估潜在风险。

评估结果应包括风险的概率、影响程度和优先级等指标。

2.3 风险应对与控制企业应制定相应的风险应对和控制措施,包括风险避免、减轻、转移和接受等策略。

同时,应建立有效的风险监控机制,及时发现和应对风险的变化。

风险成熟度模型

风险成熟度模型

风险成熟度模型风险成熟度模型是一种用于评估和量化组织风险管理能力的工具。

它通过对组织在风险管理方面的成熟度进行评估,帮助组织识别和改进其风险管理实践,从而提高组织对风险的应对能力。

风险成熟度模型通常包括以下几个方面的评估指标:1. 风险管理策略和目标:评估组织是否制定了明确的风险管理策略和目标,并且这些策略和目标是否与组织的整体战略一致。

2. 风险管理流程:评估组织是否建立了完善的风险管理流程,包括风险识别、评估、应对和监控等环节,并且这些流程是否能够有效地支持组织的决策和运营。

3. 风险管理资源:评估组织是否投入了足够的资源用于风险管理,包括人力资源、技术资源和财务资源等,并且这些资源是否得到了有效的管理和利用。

4. 风险管理文化:评估组织的风险管理文化是否健康,包括组织成员对风险管理的认知和态度,以及组织内部是否存在有效的风险沟通和知识共享机制。

5. 风险管理绩效:评估组织的风险管理绩效,包括风险管理的成果和效益,以及组织对风险管理绩效的监控和评估机制。

在评估过程中,可以采用问卷调查、面试、文档审查等多种方法收集数据。

通过对数据的分析和综合评估,可以确定组织的风险成熟度水平,并提出改进建议。

风险成熟度模型的应用可以帮助组织识别潜在的风险管理问题和薄弱环节,为组织提供改进的方向和重点。

同时,它也可以帮助组织与其他组织进行比较和对标,了解自身在行业中的风险管理水平,从而制定更具竞争力的风险管理战略和措施。

总之,风险成熟度模型是一种有效的工具,可以帮助组织评估和提升风险管理能力,从而更好地应对各种风险和挑战。

通过不断改进和提升,组织可以建立起稳定、可持续的风险管理体系,为组织的发展和成功提供有力支持。

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风险管理能力成熟度模型
1、目的:通过模型的使用,使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测,作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。

2、应用阶段:风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。

3、方法:风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。

4、工作步骤:
5、工具:风险管理能力成熟度模型
5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型
5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标
纵向分为五个阶段,表示成熟度总体实现的方式,说明每个阶段的特性。

5.1.1.1.1初始阶段特点:遇到事情是特立特办的,没有归纳总结过程,没有沉淀,必须向领导请示的状态,造成内耗较大。

国企这种情况较少,私企较多。

5.1.1.1.2可重复状态:已经有相应的办事流程,对可重复的事项有运作流程。

特殊事项才需要领导层判断。

5.1.1.1.3确定阶段:有标准和思考方向,以便不断摸索(有以前经验的沉淀)。

通过政策流程标准使其固化。

风险管理成
熟度能力
风险管理六要素
优化阶段
管理阶段
确定阶段

重复阶段
初始阶段

5.1.1.1.4管理阶段:处于这个阶段公司的较少,需要把管理量化。

(比如在IBM有一些要把管理的要素量化,但前提是要固化,有标准、有流程、有数据、有系统、有素材),提出量化管理思想(从数字角度有说明,使领导容易把控),但不是绝对的量化。

5.1.1.1.5优化阶段:在合理收益前提下,在可接受风险情况下,帮助企业管风险,提高企业效率。

通过风险管理的持续改进,不断自我推进,自我改善,形成良性循环。

更以风险为导向,去做许多事情。

5.1.1.2横向指标
分为六要素,是分解过程,有相互关系说明,按事务来分,把业务分解为六部分。

5.1.1.2.1业务及政策:有总体目标,必然要有相关政策制度,明确制度与流程的关系。

5.1.1.2.2业务流程:制度要有流程这个载体,制度表单化,表单流程化才能把制度落实下来
5.1.1.2.3人员及组织结构:业务流程要有人来实现,因此要有相关人员及组织结构(落实到组织、部门、岗位、人)组织架构本身对人员有影响(结构能体现人员设置是否重叠)
5.1.1.2.4管理层报告:要通过一定的报送方式(管理报告)才能让管理层了解(表单)运营情况(规划报告、总结报告等)
5.1.1.2.5模型及假设:报告蕴含某些方法和模型,才能保证结论。

5.1.1.2.6系统及数据:报告要有数据和系统支撑(管理上定义的素材)。

5.2风险管理咨询实施中——对标管理模型 5.2.1对标管理工作
5.2.1.2对标管理和风险管理的关系
风险管理从源头从需求开始分析展开,而对标管理直接切入当前状态和措施
5.2.1.2对标管理所对的“标”
– 横向比较其他机构的情况 – 与相关的内外标准和指南进行比较 – 与相关规定和要求进行比对
5.2.2 指标定位说明
1、1*1——政策制度存在于人的脑海之中,象军队打仗(业务政策处
风险管理成
熟度能力
风险管理六要素

化阶段 管理阶段
确定阶段
可重复阶段 初始阶段
国际同行业一般水平
于初始阶段)
2、1*2——每个子单位有相应制度(业务政策处于可重复阶段)
3、1*3——成为一张网,形成统一体系,不是各自为政(比如集团制度)(业务政策处于可确定阶段)
4、1*4——能够把经验在政策里留下来沉淀,做到制度的不断完善(业务政策处于管理阶段)
5、1*5——政策制度可以支撑战略,体现对企业发展目标的诉求(业务政策处于优化阶段)(表单制度化,流程标准化,制度支持战略)
6、2*1——业务流程属于被动反映阶段(出事情再建流程)(业务流程处于初始阶段)
7、2*2——有固化相对稳定流程,有初步的流程差异分析(体现管的怎么样)(业务流程处于可重复阶段)
8、2*3——内部管理流程延伸成为链条(到客户、供应商,要求原料供应商有相应的流程标准),有固定的协议(业务流程处于确定阶段)9、2*4——内部管理流程全面,体现公司的业务发展(业务流程处于管理阶段)
10、2*5——自我修订流程,做业务的同时管理风险(根据管理内在需求自觉管理)(业务流程处于优化阶段)
11、3*1——有人员、组织宣传、架构:人员完全依赖于个人经验,不是通过流程推动,没有问责制,而是相信人的自发自觉。

创业期的企业一股如此。

(人员和组织结构处于初始阶段)
12、3*2——赋予人员相应的角色,责任,责任比较明确,不会相互
重叠扯皮。

(人员和组织结构处于可重复阶段)
13、3*3——人员有层级,有责任,有组织(人员和组织结构处于确定阶段)
14、3*4——人员之间形成专业化分工,各负其职(人员和组织结构处于管理阶段)
15、3*5——人员和组织能够形成统一整体,相互衔接(人员和组织结构处于优化阶段)
16、4*1——偶然的不定期报告(管理层报告处于初始阶段)
17、4*2——定期报告(管理层报告处于可重复阶段)
18、4*3——可以提供日常支持(管理层报告处于确定阶段)
19、4*4——根据变化不断整改(管理层报告管理阶段)
20、4*5——不但对某个事情甚至整个业务都有方向(管理层报告处于优化阶段)
21、5*1——有最初的粗线条框架(模型及假设处于初始阶段)
22、5*2——方法具体化(模型及假设处于可重复阶段)
23、5*3——方法成为模型(模型及假设处于确定阶段)
24、5*4——有预警体系反馈(模型及假设处于管理阶段)
25、5*5——形成统一的方法,成体系(模型及假设处于优化阶段)
26、6*1——最初只做电子表格导出数据(系统及数据处于初始阶段)
27、6*2——表格有相应模式和格式(系统及数据处于可重复阶段)
28、6*3——有相应系统(数据库)(系统及数据处于确定阶段)
29、6*4——系统不断增强获取数据的能力,将数据加以应用可以管
理某些业务(系统及数据处于管理阶段)
30、6*5——系统不是各自孤立,互相有关联,信息系统整合总体设计(系统及数据处于优化阶段)
5.3风险管理咨询解决方案设计和实施后——风险管理能力成熟度评估预测模型
根据对标管理、专家经验对照企业信息进行评估。

风险管理成
熟度能力
风险管理六要素
优化阶段
管理阶段
确定阶段
可重复阶段
初始阶段
国际同行业一般水平。

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