能力成熟度模型介绍课件
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集成化能力成熟度模型课件
培训与沟通 加强培训和沟通工作，提高员工对改进措施的认 识和理解，增强员工的参与度和执行力。
过程监控与调整 在改进措施实施过程中，进行有效的过程监控， 及时发现和解决出现的问题，并根据实际情况对 改进措施进行调整。
监控改进效果
设定评估指标
根据改进目标和措施，设定合理的评估指标，以便对 改进效果进行量化评估。
和趋势。
访谈提纲
制定访谈提纲，针对不同层级和部门 的人员进行访谈，深入了解组织的运 营状况和存在的问题。
比较分析表格
制定比较分析表格，将组织与同行业 或类似组织的关键指标进行比较，明 确自身的优势和不足。
CHAPTER 04
提升组织成熟度的策略
制定改进计划
明确改进目标
首先需要明确组织在能力成熟度 方面的改进目标，这有助于确保 改进计划的方向和重点。
关键过程域
质量管理
涉及质量策划、质量控制、质 量保证等方面的管理。
需求管理
涉及需求获取、需求分析、需 求变更等方面的管理。
项目管理
涉及项目策划、项目进度、项 目成本、项目质量等方面的管 理。
配置管理
涉及配置标识、配置控制、配 置状态等方面的管理。
测试管理
涉及测试策划、测试设计、测 试执行等方面的管理。
识别关键问题
通过分析组织当前的能力成熟度 状况，识别出存在的关键问题， 为制定改进计划提供依据。
制定改进措施
针对识别出的关键问题，制定具 体的改进措施，包括改进的方法、 时间表和责任人等。
实施改进措施
1 2 3
资源保障 确保所需的资源得到有效保障，包括人力、物力 和财力等，以确保改进措施的实施顺利进行。
03
但集成化能力成熟度模型更注 重组织的整体能力和过程管理， 而敏捷开发更关注具体的开发 方法和团队协同。
过程监控与调整 在改进措施实施过程中，进行有效的过程监控， 及时发现和解决出现的问题，并根据实际情况对 改进措施进行调整。
监控改进效果
设定评估指标
根据改进目标和措施，设定合理的评估指标，以便对 改进效果进行量化评估。
和趋势。
访谈提纲
制定访谈提纲，针对不同层级和部门 的人员进行访谈，深入了解组织的运 营状况和存在的问题。
比较分析表格
制定比较分析表格，将组织与同行业 或类似组织的关键指标进行比较，明 确自身的优势和不足。
CHAPTER 04
提升组织成熟度的策略
制定改进计划
明确改进目标
首先需要明确组织在能力成熟度 方面的改进目标，这有助于确保 改进计划的方向和重点。
关键过程域
质量管理
涉及质量策划、质量控制、质 量保证等方面的管理。
需求管理
涉及需求获取、需求分析、需 求变更等方面的管理。
项目管理
涉及项目策划、项目进度、项 目成本、项目质量等方面的管 理。
配置管理
涉及配置标识、配置控制、配 置状态等方面的管理。
测试管理
涉及测试策划、测试设计、测 试执行等方面的管理。
识别关键问题
通过分析组织当前的能力成熟度 状况，识别出存在的关键问题， 为制定改进计划提供依据。
制定改进措施
针对识别出的关键问题，制定具 体的改进措施，包括改进的方法、 时间表和责任人等。
实施改进措施
1 2 3
资源保障 确保所需的资源得到有效保障，包括人力、物力 和财力等，以确保改进措施的实施顺利进行。
03
但集成化能力成熟度模型更注 重组织的整体能力和过程管理， 而敏捷开发更关注具体的开发 方法和团队协同。
人力资源能力成熟度模型PCMM
任能力。
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳构造框架
P-CMM旳构造框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键 过程领域（Key Process Areas）、目旳（Goals）、关键实 践（Key Practices）等元素构成
P-CMM包括五个成熟阶段(5)
• 在成熟度旳第五级也即最高级，机构使用其海量旳、数字 化旳知识连续改善流程。基于历史数据，机构很轻易辨别 出改善将会使哪些流程受益。这些改善涉及流程旳调整或 引进新技术。另外，经过这些历史数据，机构能够找到那 些最顽固不化旳缺陷，以及造成这种缺陷旳原因，然后将 采用措施以防止将来再次发生。变革管理是这些机构旳一 种原则流程，而流程改善在整个机构中永不断息。因为机 构有可胜任旳员工去完毕可依赖旳流程，这使得整个机构 旳员工有能力去试图连续改善他们旳工作流程，并向机构 提议那些看起来可带来广泛受益旳改善。
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳关键过程领域
• 关键过程领域是在等级之下旳详细模块。除初始级外，每 一成熟等级都包括3-7个关键过程领域，共22个关键过程 领域。每一等级下旳关键过程领域指出了这一等级需要关 注旳要点部分，是评价是否到达这一等级评估旳焦点，也 是人力资源实践活动到达这一等级旳指导。
人力资源能力成熟度模型PCMM
People Capability Maturity Model
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳构造框架
P-CMM旳构造框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键 过程领域（Key Process Areas）、目旳（Goals）、关键实 践（Key Practices）等元素构成
P-CMM包括五个成熟阶段(5)
• 在成熟度旳第五级也即最高级，机构使用其海量旳、数字 化旳知识连续改善流程。基于历史数据，机构很轻易辨别 出改善将会使哪些流程受益。这些改善涉及流程旳调整或 引进新技术。另外，经过这些历史数据，机构能够找到那 些最顽固不化旳缺陷，以及造成这种缺陷旳原因，然后将 采用措施以防止将来再次发生。变革管理是这些机构旳一 种原则流程，而流程改善在整个机构中永不断息。因为机 构有可胜任旳员工去完毕可依赖旳流程，这使得整个机构 旳员工有能力去试图连续改善他们旳工作流程，并向机构 提议那些看起来可带来广泛受益旳改善。
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳关键过程领域
• 关键过程领域是在等级之下旳详细模块。除初始级外，每 一成熟等级都包括3-7个关键过程领域，共22个关键过程 领域。每一等级下旳关键过程领域指出了这一等级需要关 注旳要点部分，是评价是否到达这一等级评估旳焦点，也 是人力资源实践活动到达这一等级旳指导。
人力资源能力成熟度模型PCMM
People Capability Maturity Model
人力资源能力成熟度模型P-CMM
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Overview of the People CMM Austin SPIN, March 22, 2007
© 2007 Carnegie Mellon University
• With CMMI-DEV • Developing Capability to
Overview of the People CMM Austin SPIN, March 22, 2007
© 2007 Carnegie Mellon University
Predict Performance
2
Workforce Issues:
© 2007 Carnegie Mellon University
10The ImmFra bibliotekdiate Retention Issue
Relationship with manager:
affects morale • represents the company
•
Performance management:
© 2007 Carnegie Mellon University
Contents / Agenda 1. Workforce Issues
• The Shifting Focus of
4. Impact & Benefits
• People CMM Around the
软件工程第十二章软件能力成熟度模型
CMM的未来发展
云原生和微服务架构的适 应性
随着云原生和微服务架构的普 及，CMM模型需要进一步发 展和改进，以适应这些新兴技 术的需求。
人工智能和机器学习的整 合
人工智能和机器学习在软件开 发中的应用越来越广泛， CMM模型需要与这些技术整 合，以提高软件开发的智能化 水平。
敏捷开发与CMM的融合
敏捷开发方法在软件开发中受 到广泛应用，CMM模型需要 与敏捷开发进一步融合，以提 高软件开发的灵活性和快速响 应能力。
个性化软件能力成熟度模 型
随着软件行业的快速发展和变 革，组织需要根据自身的特点 和需求，发展个性化的软件能 力成熟度模型，以更好地满足 业务发展需求。
05
软件能力成熟度模型案例研究
4. 重新评估
经过一段时间后，再次评估企业的软件开发 过程，确认改进效果。
05
06
实施效果
经过CMM的实施，企业的软件开发过程更加 规范，质量得到显著提升，同时开发效率也有 所提高。
案例二：CMM在软件开发项目中的应用
项目背景
01 某大型软件项目的开发，客户
对质量要求非常高。
1. 选择CMM级别
02 根据项目需求和客户要求，选
需求管理
需求变更得到控制，项目范围 和进度相对稳定。
已建立过程
项目过程已文档化并得到一定 程度的遵守。
文档管理
项目文档得到有效管理，方便 查阅和使用。
质量保证
实施了一定的质量保证措施， 如代码审查、测试等，以提高 软件质量。
已定义级
已定义过程
项目过程已完全文档化，并成为组织内部 标准。
预防措施
采取预防措施来降低缺陷和问题的发生率 。
3. 实施改进
软件能力成熟度模型ppt课件
• 这样，为管理、跟踪其软件项目的成本、进 度和功能提供了规范；在项目的策划和跟踪 过程中规定并设置了监控点，尽管项目软件 所实施的具体过程可能不同，但可运用以前 项目开发的成功实践，从而保证了软件项目 的基本可控性。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
–软件项目跟踪和监督（SPTO：Software Project Tracking and Oversight）
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
4
CMM模型的可重复级
• CMM2级的关键过程域
4
CMM模型的可重复级
• CMM2级的关键过程域
CMM 2级的关键过程域的侧重点就是为软件项目 建立项目管理控制
• 它包括以下六个关键过程域：
–需求管理（RM：Requirements Management）
–软件项目计划（SPP：Software Project Planning），也称为软件开发计划（SDP： Software Development Plan）
行培训（执行能力）
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
4
CMM模型的可重复级
指过导程•关域C键 的MM利 SD2用P级S同D上P的级跟关管踪理活键动 部， 门过并 审程修 核改 组域定 估义 的和 基计 础划 上将 选被择转转包包的商工并作签在定能转力包评合
发展步骤：审核约定，制定 软件项目计划，估计大小、 工作量、资源，估计日期
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
–软件项目跟踪和监督（SPTO：Software Project Tracking and Oversight）
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
4
CMM模型的可重复级
• CMM2级的关键过程域
4
CMM模型的可重复级
• CMM2级的关键过程域
CMM 2级的关键过程域的侧重点就是为软件项目 建立项目管理控制
• 它包括以下六个关键过程域：
–需求管理（RM：Requirements Management）
–软件项目计划（SPP：Software Project Planning），也称为软件开发计划（SDP： Software Development Plan）
行培训（执行能力）
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
4
CMM模型的可重复级
指过导程•关域C键 的MM利 SD2用P级S同D上P的级跟关管踪理活键动 部， 门过并 审程修 核改 组域定 估义 的和 基计 础划 上将 选被择转转包包的商工并作签在定能转力包评合
发展步骤：审核约定，制定 软件项目计划，估计大小、 工作量、资源，估计日期
软件能力成熟度模型PPT课件
案例三：某大型企业的CMMI应用与效果
总结词
CMMI助力大型企业提升软件质量与竞争力
详细描述
某大型企业为了提高软件质量和竞争力，全面应用了CMMI。通过实施CMMI，该企业 规范了软件开发流程，提高了软件质量。同时，CMMI的应用还帮助该企业提高了团队 协作和项目管理能力，降低了软件开发成本和风险。这些改进使得该企业的软件产品更
评估结果与改进
反馈评估结果
将评估报告向相关干系人进行反馈，以便了解软件开发生命周期的成 熟度现状和改进方向。
制定改进计划
根据评估结果，制定针对性的改进计划，明确改进目标、措施、时间 表和责任人。
实施改进措施
按照改进计划，组织相关人员进行改进工作，确保改进措施的有效实 施。
监控与评审
对改进过程进行监控和评审，确保改进工作的顺利进行，并及时调整 改进计划以确保达成预期的改进目标。
企业如何持续改进软件能力成熟度
制定改进计划
企业应根据自身实际情况，制定具体 的改进目标和计划，明确改进的方向 和措施。
实施过程改进
企业应积极推行过程改进，通过优化 流程、提高团队能力、加强项目管理 等方面提升软件能力成熟度。
பைடு நூலகம்
持续监控与评估
企业应建立持续监控和评估机制，及 时发现和解决存在的问题，确保改进 效果的持续性和稳定性。
PART 04
CMMI实践案例
案例一：某软件开发公司的CMMI实施
总结词
成功实施CMMI，显著提升软件质量
详细描述
某软件开发公司为了提高软件质量，成功实施了CMMI。通过制定严格的软件开发流程和质量标准， 该公司减少了软件缺陷和错误，提高了软件的可维护性和可靠性。同时，CMMI的实施还帮助该公司 提高了团队协作和项目管理能力，从而提高了整体软件开发的效率和质量。
系统安全工程能力成熟度模型PPT课件
28
（5）优化级
第五级的目标是达到一个持续改善的境界， 是持续优化级。
可根据过程执行的反馈信息来改善下一步 的执行过程，即优化执行步骤。
如果一个企业达到这个级别，那么表明该 企业能够根据实际的项目性质，技术等因 素，不断调整软件生产过程来达到最佳。
29
2. SSE-CMM的发展
1994年4月启动的SSE-CMM项目，力求在 原有CMM（能力成熟度模型）的基础上， 通过对安全工作过程进行管理的途径将系 统安全工程转变为一个完好定义的、成熟 的、可测量的先进学科。
17
3.2.1 SSE-CMM简介
SSE-CMM模型及其评价方法可达到以下几 点目的:
① 将投资主要集中于安全工程工具开发、 人员培训、过程定义、管理活动及改善等 方面。
② 基于能力的保证，也就是说这种可信性 建立在对一个工程组织的安全实施与过程 成熟性的信任之上的。
③ 通过比较竞标者的能力水平及相关风险， 可有效地选择合格的安全工程实施者。
系统安全工程能力成 熟度模型
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
各个小节情况
3.1 安全工程概述 3.2 SSE-CMM(系统安全工程能力成熟度模
型)基础 3.3 SSE-CMM的体系结构 3.4 SSE-CMM应用
• 物理安全 侧重于建筑物和物理场所的保
护；
12
4. 安全工程的特点
• 人员安全 与人有关，还涉及到人员的可 信度及他们对安全问题的意识；
• 管理安全 涉及到安全的管理因素和管理 系统的安全；
（5）优化级
第五级的目标是达到一个持续改善的境界， 是持续优化级。
可根据过程执行的反馈信息来改善下一步 的执行过程，即优化执行步骤。
如果一个企业达到这个级别，那么表明该 企业能够根据实际的项目性质，技术等因 素，不断调整软件生产过程来达到最佳。
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2. SSE-CMM的发展
1994年4月启动的SSE-CMM项目，力求在 原有CMM（能力成熟度模型）的基础上， 通过对安全工作过程进行管理的途径将系 统安全工程转变为一个完好定义的、成熟 的、可测量的先进学科。
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3.2.1 SSE-CMM简介
SSE-CMM模型及其评价方法可达到以下几 点目的:
① 将投资主要集中于安全工程工具开发、 人员培训、过程定义、管理活动及改善等 方面。
② 基于能力的保证，也就是说这种可信性 建立在对一个工程组织的安全实施与过程 成熟性的信任之上的。
③ 通过比较竞标者的能力水平及相关风险， 可有效地选择合格的安全工程实施者。
系统安全工程能力成 熟度模型
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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各个小节情况
3.1 安全工程概述 3.2 SSE-CMM(系统安全工程能力成熟度模
型)基础 3.3 SSE-CMM的体系结构 3.4 SSE-CMM应用
• 物理安全 侧重于建筑物和物理场所的保
护；
12
4. 安全工程的特点
• 人员安全 与人有关，还涉及到人员的可 信度及他们对安全问题的意识；
• 管理安全 涉及到安全的管理因素和管理 系统的安全；
能力成熟度模型介绍
总结词：变革推动
详细描述：某组织在发展过程中遇到瓶颈，需要进行组织变革。通过应用能力成熟度模型，该组织明确了变革的目标和路径 ，制定了详细的实施计划，并成功地推动了组织结构和文化的变革，提高了组织的竞争力和创新能力。
个人应用能力成熟度模型提升技能水平
总结词：技能提升
VS
详细描述：个人在职业发展过程中需 要不断提升自己的技能水平。通过应 用能力成熟度模型，个人可以清晰地 了解自己的能力短板，制定针对性的 学习计划和训练方法，提高自己的技 能水平和实践能力，实现职业发展和 个人价值的提升。
个人技能和能力。
个人绩效改进
03
通过分析个人绩效表现，发现存在的问题和不足，提出改进措
施和方法，提高个人绩效水平。
04
能力成熟度模型的挑战与解决方案
组织文化冲突
总结词
组织文化冲突是指不同部门或团队之间在价值观、行为准则 和工作方式等方面的差异，可能导致在实施能力成熟度模型 时产生阻碍。
详细描述
在引入能力成熟度模型时，不同部门或团队可能会因为自身 的工作习惯、传统和经验而产生抵触或反对。这需要管理层 进行有效的沟通和协调，确保各方理解变革的必要性和益处 ，并逐步调整和适应新的工作方式。
基础薄弱，缺乏体系
详细描述
组织在初始阶段通常缺乏明确的流程和规范，项目执行过程混乱，技术和管理 能力薄弱。
能力成熟度模型的构成 初始阶段
总结词
基础工作，初步体系
详细描述
组织在成长阶段开始建立基本的流程和规范，项目执行过程逐渐有序，技术和管理能力得到提升。
能力成熟度模型的构成 初始阶段
总结词
持续改进，稳定运行
能力成熟度模型介绍
• 引言 • 能力成熟度模型的构成 • 能力成熟度模型的应用 • 能力成熟度模型的挑战与解决方案 • 案例研究
详细描述：某组织在发展过程中遇到瓶颈，需要进行组织变革。通过应用能力成熟度模型，该组织明确了变革的目标和路径 ，制定了详细的实施计划，并成功地推动了组织结构和文化的变革，提高了组织的竞争力和创新能力。
个人应用能力成熟度模型提升技能水平
总结词：技能提升
VS
详细描述：个人在职业发展过程中需 要不断提升自己的技能水平。通过应 用能力成熟度模型，个人可以清晰地 了解自己的能力短板，制定针对性的 学习计划和训练方法，提高自己的技 能水平和实践能力，实现职业发展和 个人价值的提升。
个人技能和能力。
个人绩效改进
03
通过分析个人绩效表现，发现存在的问题和不足，提出改进措
施和方法，提高个人绩效水平。
04
能力成熟度模型的挑战与解决方案
组织文化冲突
总结词
组织文化冲突是指不同部门或团队之间在价值观、行为准则 和工作方式等方面的差异，可能导致在实施能力成熟度模型 时产生阻碍。
详细描述
在引入能力成熟度模型时，不同部门或团队可能会因为自身 的工作习惯、传统和经验而产生抵触或反对。这需要管理层 进行有效的沟通和协调，确保各方理解变革的必要性和益处 ，并逐步调整和适应新的工作方式。
基础薄弱，缺乏体系
详细描述
组织在初始阶段通常缺乏明确的流程和规范，项目执行过程混乱，技术和管理 能力薄弱。
能力成熟度模型的构成 初始阶段
总结词
基础工作，初步体系
详细描述
组织在成长阶段开始建立基本的流程和规范，项目执行过程逐渐有序，技术和管理能力得到提升。
能力成熟度模型的构成 初始阶段
总结词
持续改进，稳定运行
能力成熟度模型介绍
• 引言 • 能力成熟度模型的构成 • 能力成熟度模型的应用 • 能力成熟度模型的挑战与解决方案 • 案例研究
CMM-L2 能力成熟度模型引论ppt
• 过程：执行一个给定目的的步骤的序列（IEEE） • 软件过程：用于开发和维护软件及其相关产品的一系列活动、方法、 实践和改变。（CMM）
定义任务间关系的规 程和方法 A B C D
过程
有技能、经培训、 有目的的人
版权所有，不准翻印
工具和设备
17
CyberKeJi
软件过程管理的推断
• 一个软件系统的质量受到用于开发和维护它的过程质量的 极大影响。 • 此推断意味着既要关注过程又要关注产品。
评 价
选择源组织 证实实践
改进目标
输出 结论的范围 风格 结果的重点 结果的状态
版权所有，不准翻印
改进的催化剂
行动计划的输入 包括非CMM的评估 协同工作 应用到组织 保密
评价承诺
性能风险 仅给出有关CMM的结论 定向审计 对下一个项目的预测 DoD知道
14
CyberKeJi
第二单元
软件过程成熟度
Stimulus for Change
Refine Solution Set Context Build Charter Sponsorship Infrastructure Pilot/Test Solution
Acting
Initiating
Characterize Current & Desired States
优化级
已管理级 已定义级 可重复级 初始级
版权所有，不准翻印 15
CyberKeJi
目标
此单元课程结束时，你应该能够 • 理解过程管理的理论和用CMM改进过程的方法 • 识别不成熟的和成熟的软件组织
• 描述与CMM相关的过程
版权所有，不准翻印
16
定义任务间关系的规 程和方法 A B C D
过程
有技能、经培训、 有目的的人
版权所有，不准翻印
工具和设备
17
CyberKeJi
软件过程管理的推断
• 一个软件系统的质量受到用于开发和维护它的过程质量的 极大影响。 • 此推断意味着既要关注过程又要关注产品。
评 价
选择源组织 证实实践
改进目标
输出 结论的范围 风格 结果的重点 结果的状态
版权所有，不准翻印
改进的催化剂
行动计划的输入 包括非CMM的评估 协同工作 应用到组织 保密
评价承诺
性能风险 仅给出有关CMM的结论 定向审计 对下一个项目的预测 DoD知道
14
CyberKeJi
第二单元
软件过程成熟度
Stimulus for Change
Refine Solution Set Context Build Charter Sponsorship Infrastructure Pilot/Test Solution
Acting
Initiating
Characterize Current & Desired States
优化级
已管理级 已定义级 可重复级 初始级
版权所有，不准翻印 15
CyberKeJi
目标
此单元课程结束时，你应该能够 • 理解过程管理的理论和用CMM改进过程的方法 • 识别不成熟的和成熟的软件组织
• 描述与CMM相关的过程
版权所有，不准翻印
16
CMM能力成熟度模型
• CMM针对的企业对象：一个相对大型的软件 企业，有完备的机构划分和角色分工。
• 其他类型的企业需要对CMM进行裁剪。 • 裁剪的一般模式：
– CMM为定义“软件企业标准过程OSSP”提供指导和 要求
– OSSP为软件企业的“项目定义过程DSP”提供基准 – DSP是设立“软件开发计划SDP”的前提。 – 如果尚没有OSSP，取代它的是：Organizational
过程裁剪和定义 • 软件产品工程（Software Product Engineering）－过
程执行 • 组间协调（Intergroup Coordination） • 对等审查（Peer Reviews）
五、CMM的五个级别
• Level 4 管理级
– 过程可度量，预测值与结果之间的偏差可控
五、CMM的五个级别
五、CMM的五个级别
• Level 5的3个KPA：动态优化
• 缺陷预防（Defect Prevention） • 技术改变管理（Technology Change
Management） • 过程改变管理（Process Change Management）
六、过程能力的提高和改进
六、过程能力的提高和改进
其它应用工具 （如度量工具 等）
八、质量保障平台
• 平台的使用
平台启动
SEPG
高级 主管
其他 成员
用户界面
其他 成员
标准过程定 义（文档&
角色）
启动项目 指定项目成员
定义过程裁剪（ 文档&角色）
过程转换
任务表
新任务&例程添加
任务申请和操作
• 两种过程评测方法：
– CBA IPI：CMM Based Appraisal for Internal Process Improvement。企业内部过程诊断
• 其他类型的企业需要对CMM进行裁剪。 • 裁剪的一般模式：
– CMM为定义“软件企业标准过程OSSP”提供指导和 要求
– OSSP为软件企业的“项目定义过程DSP”提供基准 – DSP是设立“软件开发计划SDP”的前提。 – 如果尚没有OSSP，取代它的是：Organizational
过程裁剪和定义 • 软件产品工程（Software Product Engineering）－过
程执行 • 组间协调（Intergroup Coordination） • 对等审查（Peer Reviews）
五、CMM的五个级别
• Level 4 管理级
– 过程可度量，预测值与结果之间的偏差可控
五、CMM的五个级别
五、CMM的五个级别
• Level 5的3个KPA：动态优化
• 缺陷预防（Defect Prevention） • 技术改变管理（Technology Change
Management） • 过程改变管理（Process Change Management）
六、过程能力的提高和改进
六、过程能力的提高和改进
其它应用工具 （如度量工具 等）
八、质量保障平台
• 平台的使用
平台启动
SEPG
高级 主管
其他 成员
用户界面
其他 成员
标准过程定 义（文档&
角色）
启动项目 指定项目成员
定义过程裁剪（ 文档&角色）
过程转换
任务表
新任务&例程添加
任务申请和操作
• 两种过程评测方法：
– CBA IPI：CMM Based Appraisal for Internal Process Improvement。企业内部过程诊断
人力资源能力成熟度模型
。
组织结构与设计
组织内部各部门的设置、职责 划分以及相互之间的关系。
员工招聘与选拔
确保组织能够吸引和选择适合 的人才。
员工培训与发展
提供必要的培训和发展机会， 提升员工的技能和能力。
人力资源管理流程
绩效管理
制定绩效标准，评估员工的工作表现，并提 供反馈和奖Байду номын сангаас。
员工关系管理
维护良好的员工关系，解决员工之间的冲突， 增强员工的归属感。
HCM提供了一个结构化的方法，用于评估组织在人力资源管理方面的当前状态 ，并确定改进的方向和优先级。
人力资源能力成熟度模型的重要性
提高组织绩效
通过改进人力资源实践，HCM 可以帮助组织提高员工满意度
、员工保留率和整体绩效。
促进组织变革
HCM提供了一个框架，帮助组 织适应变革，并在变革过程中 提高人力资源能力。
优化人力资源配置
根据评估结果，优化人力资源的配置，提高 人力资源的使用效率。
提升人力资源能力
针对评估结果中反映出的不足之处，制定培 训和发展计划，提升人力资源的能力。
激励和奖励机制
将评估结果应用于激励和奖励机制，鼓励员 工积极提升自身能力，提高工作绩效。
04
提升人力资源能力成熟度的策略
优化招聘和选拔流程
关键绩效指标评估
与同行业或类似组织进行比较，了解自己 在人力资源能力方面的水平。
通过分析组织在人力资源关键绩效指标上 的表现，评估人力资源能力成熟度。
评估流程
确定评估目标
明确评估的目的和范 围，确定评估的重点 领域和维度。
设计评估工具
根据评估目标和范围， 设计相应的评估工具 和方法，如问卷调查、 访谈、观察等。
组织结构与设计
组织内部各部门的设置、职责 划分以及相互之间的关系。
员工招聘与选拔
确保组织能够吸引和选择适合 的人才。
员工培训与发展
提供必要的培训和发展机会， 提升员工的技能和能力。
人力资源管理流程
绩效管理
制定绩效标准，评估员工的工作表现，并提 供反馈和奖Байду номын сангаас。
员工关系管理
维护良好的员工关系，解决员工之间的冲突， 增强员工的归属感。
HCM提供了一个结构化的方法，用于评估组织在人力资源管理方面的当前状态 ，并确定改进的方向和优先级。
人力资源能力成熟度模型的重要性
提高组织绩效
通过改进人力资源实践，HCM 可以帮助组织提高员工满意度
、员工保留率和整体绩效。
促进组织变革
HCM提供了一个框架，帮助组 织适应变革，并在变革过程中 提高人力资源能力。
优化人力资源配置
根据评估结果，优化人力资源的配置，提高 人力资源的使用效率。
提升人力资源能力
针对评估结果中反映出的不足之处，制定培 训和发展计划，提升人力资源的能力。
激励和奖励机制
将评估结果应用于激励和奖励机制，鼓励员 工积极提升自身能力，提高工作绩效。
04
提升人力资源能力成熟度的策略
优化招聘和选拔流程
关键绩效指标评估
与同行业或类似组织进行比较，了解自己 在人力资源能力方面的水平。
通过分析组织在人力资源关键绩效指标上 的表现，评估人力资源能力成熟度。
评估流程
确定评估目标
明确评估的目的和范 围，确定评估的重点 领域和维度。
设计评估工具
根据评估目标和范围， 设计相应的评估工具 和方法，如问卷调查、 访谈、观察等。
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软件过程：开发和维护软件及相关产品（如项目计划、 设计文档、代码、测试用例和用户手册等）的一套行 为、方法、实践及变换过程。
软件过程能力：描述了遵循某软件过程可能达到的预期 结果的范围。它为机构承担下一个软件项目时可能达 到的最大期望结果提供了预测手段。
软件过程效能：对遵循一个过程所达到的实践结果的一 种度量。它关注实际结果，而软件过程能力关注预期 结果。
软件过程成熟度涉及的基本概念
CMM强调的是软件过程 能一致地、可预测地 生产高质量软件产品 的能力。
过程：为了达到给定目 标所实施的一系列步 骤。过程把人、工具 和规程集成在一起。 如下图所示：
有技能、受过 训练的、有积 极性的人员
定义任务间关联关 系的规程和方法
过程
工具和设备
软件过程成熟度涉及的基本概念（续）
• 管理人员监督软件产品的质量以 及生产这些产品的过程
• 在分析软件产品的质量和开发过 程方面有客观而定量的依据
• 进度计划和预算基于以前的效能 数据，是非常实际的
• 成本、进度要求、产品功能与质 量能达到预期要求
• 整个机构广泛、积极地参与改进 活动，有相应的基础实施支持各 软件过程
软件项目失败原因
n 提供新方法和新工具来提高软件开发效率和 质量的尝试失败，发现问题的实质在于软件 机构缺乏管理软件过程的能力。
n 软件工程研究所(Software Engineering Institute, SEI)领 导改进软件工程实践的当前状况，提高以软 件为主的系统的质量。
n CMM由SEI提出，它描述了从混乱的、不成 熟的软件过程向成熟的、有纪律的软件过程 改进的一条途径，包含五个成熟度级别。
• 客户需求不确定 • 最终产品的设计和特色只有在过程中才能变得
清晰，而不是开始时 • 很难制定准确的计划 • 估计不够，低估需要的时间和成本 • 来自营销、客户和管理者的压力 • 沟通失败是项目失败的最大的威胁 • 软件过程不可见
软件开发的探索
• 技术 • CASE,UML • Object Oriented
• 过程控制 • ISO9001,ISO9000-3,ISO15504,ISO12207 • CMM,TickIT
• 以上措施并没有真正解决软件危机 • “质量是制造出来的，不是检验出来”，在 制造业适用，在软件行业作用并不大(软件 过程不可见)
• 项目失败率还是很高
软件开发的本质
• 软件开发的本质就是基于人类思考的一种 心智活动
其管理人员临时组成 • 被动，常常强调解决燃眉之急 • 常常超出进度计划和经费预算 • 缺少评判产品质量或解决产品
或过程问题的客观基础 • 在正式提交之前，客户基本上
不了解产品
成熟的软件机构：
• 具有在机构范围内管理软件开发 和维护过程的能力，所管理的过 程已形成文档，可使用，必要时 可修改过程定义
CMM理论基础
过程决定质量！
CMM的目的
• 避免软件产品开发的随意性 • 将其从艺术性、创造性的活动转变为规范化、
可重复的软件开发工艺过程，不是每个人都是 艺术家 • 可类比传统产品的制造：生产线上的工人按照 规程操作就可以生产出合格的产品。同理，软 件开发人员按规程编程，就可以开发出合格的 软件产品。
• 计算机及运行其上的软件就是人类大脑活 动的一面镜子
• 软件与心理学的关系要比工程学、技术及 数学的关系要近的多
• 软件永久只能是软件开发人员的心理模仿， 程序员永远也不可能让计算机做出超过他 自己想像力的事
• 需求具有不确定性，是逐步澄清的
软件项目失败深层次原因
• 对软件的误解是问题的根源。 • 现有的方法是由那些有良好愿望但忘记了软件
不成熟组织软件项目的结果
• 缺乏既定过程，开发团队角色没有Biblioteka 义，没有 协调，重复工作，管理混乱
• 管理者/用户对过程和产品质量缺乏洞察力， 过程和产品质量不透明
• 质量低劣 • 延期或者失败 • 软件成本超出预算 • 不按要求工作给自己和客户带来麻烦
不成熟的和成熟的软件机构对比
• 不成熟的软件机构： • 软件过程：由具体工作人员及
能力成熟度模型
( Capability Maturity Model )
Principle
Agenda
n 简介和CMM背景知识
n CMM 框架 n CMM 2级 n CMM 3级 n CMM 4级5级 n 小结 n Q&A
Introduction
n CMM的背景、概念、结构和应用 n 软件过程成熟度框架 n 能力成熟度模型的结构和相关说明 n CMM的关键过程域
外人看软件开发过程
Customer
Coder
“Build me Software for my Widget”
Then a Miracle Happens
Done.
这种过程可能会有什么问题?
初学者看软件开发过程
FIGURE IT OUT.
CODE IT.
SEE IF IT WORKS.
需求、设计薄弱，测试被挤
软件项目成功关键（续）
• 项目利益相关者广泛参与 • 最终用户参与 • 开发与营销紧密结合 • 高级管理者强大的支持 • 项目组内部有效沟通
• 向不确定性挑战 • 日常建构，关注真正的最终结果 • 立足于灵活 • 在项目前期阶段充分沟通，充分交流，鼓励 创新
引入软件成熟度
n 软件危机：无法开发出符合预算和进度要求 的高可靠性和可用性软件。
中的“软”的那些聪明人所创建的。他们假定 开发软件就象造桥。 • 方法不正确。没有人打算失败，但是为使失败 最小化而使用的方法却是失败的。 • 开发人员士气不高，不主动。 • 管理人员、开发人员能力不够。 • 只重过程，不重人，没有良好的沟通。
软件项目成功关键
• 人员方面 • 在人力资源管理方面的强大投入，有优秀的员工才 会有优秀的企业。 • 发展高素质的项目管理人员，让软件项目管理人员 具有专业的技能。 • 发展并把握顶尖技术人才，一个有才华的软件开发 者的创造性可以是一个普通者的十倍。 • 软件开发项目应该配备有创造力的人员。最好是找 到一个有创造力的程序员，而不是指望某一个程序 员会变得有创造力。 • 可以让程序员发挥他们的专长：编写代码。 • 建立合理的组织结构。
软件过程能力：描述了遵循某软件过程可能达到的预期 结果的范围。它为机构承担下一个软件项目时可能达 到的最大期望结果提供了预测手段。
软件过程效能：对遵循一个过程所达到的实践结果的一 种度量。它关注实际结果，而软件过程能力关注预期 结果。
软件过程成熟度涉及的基本概念
CMM强调的是软件过程 能一致地、可预测地 生产高质量软件产品 的能力。
过程：为了达到给定目 标所实施的一系列步 骤。过程把人、工具 和规程集成在一起。 如下图所示：
有技能、受过 训练的、有积 极性的人员
定义任务间关联关 系的规程和方法
过程
工具和设备
软件过程成熟度涉及的基本概念（续）
• 管理人员监督软件产品的质量以 及生产这些产品的过程
• 在分析软件产品的质量和开发过 程方面有客观而定量的依据
• 进度计划和预算基于以前的效能 数据，是非常实际的
• 成本、进度要求、产品功能与质 量能达到预期要求
• 整个机构广泛、积极地参与改进 活动，有相应的基础实施支持各 软件过程
软件项目失败原因
n 提供新方法和新工具来提高软件开发效率和 质量的尝试失败，发现问题的实质在于软件 机构缺乏管理软件过程的能力。
n 软件工程研究所(Software Engineering Institute, SEI)领 导改进软件工程实践的当前状况，提高以软 件为主的系统的质量。
n CMM由SEI提出，它描述了从混乱的、不成 熟的软件过程向成熟的、有纪律的软件过程 改进的一条途径，包含五个成熟度级别。
• 客户需求不确定 • 最终产品的设计和特色只有在过程中才能变得
清晰，而不是开始时 • 很难制定准确的计划 • 估计不够，低估需要的时间和成本 • 来自营销、客户和管理者的压力 • 沟通失败是项目失败的最大的威胁 • 软件过程不可见
软件开发的探索
• 技术 • CASE,UML • Object Oriented
• 过程控制 • ISO9001,ISO9000-3,ISO15504,ISO12207 • CMM,TickIT
• 以上措施并没有真正解决软件危机 • “质量是制造出来的，不是检验出来”，在 制造业适用，在软件行业作用并不大(软件 过程不可见)
• 项目失败率还是很高
软件开发的本质
• 软件开发的本质就是基于人类思考的一种 心智活动
其管理人员临时组成 • 被动，常常强调解决燃眉之急 • 常常超出进度计划和经费预算 • 缺少评判产品质量或解决产品
或过程问题的客观基础 • 在正式提交之前，客户基本上
不了解产品
成熟的软件机构：
• 具有在机构范围内管理软件开发 和维护过程的能力，所管理的过 程已形成文档，可使用，必要时 可修改过程定义
CMM理论基础
过程决定质量！
CMM的目的
• 避免软件产品开发的随意性 • 将其从艺术性、创造性的活动转变为规范化、
可重复的软件开发工艺过程，不是每个人都是 艺术家 • 可类比传统产品的制造：生产线上的工人按照 规程操作就可以生产出合格的产品。同理，软 件开发人员按规程编程，就可以开发出合格的 软件产品。
• 计算机及运行其上的软件就是人类大脑活 动的一面镜子
• 软件与心理学的关系要比工程学、技术及 数学的关系要近的多
• 软件永久只能是软件开发人员的心理模仿， 程序员永远也不可能让计算机做出超过他 自己想像力的事
• 需求具有不确定性，是逐步澄清的
软件项目失败深层次原因
• 对软件的误解是问题的根源。 • 现有的方法是由那些有良好愿望但忘记了软件
不成熟组织软件项目的结果
• 缺乏既定过程，开发团队角色没有Biblioteka 义，没有 协调，重复工作，管理混乱
• 管理者/用户对过程和产品质量缺乏洞察力， 过程和产品质量不透明
• 质量低劣 • 延期或者失败 • 软件成本超出预算 • 不按要求工作给自己和客户带来麻烦
不成熟的和成熟的软件机构对比
• 不成熟的软件机构： • 软件过程：由具体工作人员及
能力成熟度模型
( Capability Maturity Model )
Principle
Agenda
n 简介和CMM背景知识
n CMM 框架 n CMM 2级 n CMM 3级 n CMM 4级5级 n 小结 n Q&A
Introduction
n CMM的背景、概念、结构和应用 n 软件过程成熟度框架 n 能力成熟度模型的结构和相关说明 n CMM的关键过程域
外人看软件开发过程
Customer
Coder
“Build me Software for my Widget”
Then a Miracle Happens
Done.
这种过程可能会有什么问题?
初学者看软件开发过程
FIGURE IT OUT.
CODE IT.
SEE IF IT WORKS.
需求、设计薄弱，测试被挤
软件项目成功关键（续）
• 项目利益相关者广泛参与 • 最终用户参与 • 开发与营销紧密结合 • 高级管理者强大的支持 • 项目组内部有效沟通
• 向不确定性挑战 • 日常建构，关注真正的最终结果 • 立足于灵活 • 在项目前期阶段充分沟通，充分交流，鼓励 创新
引入软件成熟度
n 软件危机：无法开发出符合预算和进度要求 的高可靠性和可用性软件。
中的“软”的那些聪明人所创建的。他们假定 开发软件就象造桥。 • 方法不正确。没有人打算失败，但是为使失败 最小化而使用的方法却是失败的。 • 开发人员士气不高，不主动。 • 管理人员、开发人员能力不够。 • 只重过程，不重人，没有良好的沟通。
软件项目成功关键
• 人员方面 • 在人力资源管理方面的强大投入，有优秀的员工才 会有优秀的企业。 • 发展高素质的项目管理人员，让软件项目管理人员 具有专业的技能。 • 发展并把握顶尖技术人才，一个有才华的软件开发 者的创造性可以是一个普通者的十倍。 • 软件开发项目应该配备有创造力的人员。最好是找 到一个有创造力的程序员，而不是指望某一个程序 员会变得有创造力。 • 可以让程序员发挥他们的专长：编写代码。 • 建立合理的组织结构。