HR管理能力成熟度模型
人力资源管理成熟度模型
人力资源管理成熟度模型人力资源管理成熟度模型（HRM Maturity Model）是用于评估和衡量组织内人力资源管理（HRM）实践的成熟程度的框架。
该模型的目标是帮助组织了解其HRM实践的强度和改进的领域，以便根据特定的目标和需求来发展和完善HRM战略。
不同的HRM成熟度模型可能存在一些差异，但通常包括以下几个常见层次或阶段：1.初始阶段：在这个阶段，组织的HRM实践通常是分散的、反应性的，并且缺乏标准化的流程和政策。
HRM主要集中在员工的日常管理，而战略性人力资源规划有限。
2.重视合规：在这一阶段，组织开始重视法律合规性，建立了一些基本的HR政策和程序，以确保遵守法规。
HR活动仍然主要是反应性的，但组织更加重视合规性。
3.流程改进：在这一阶段，组织开始建立标准化的HR流程和程序，以提高效率和一致性。
员工培训和绩效管理可能得到改善，但HRM仍然以日常事务为主。
4.战略导向：在这个阶段，组织将HRM与战略目标更紧密地联系在一起。
HR部门开始在组织的战略规划和目标实施中发挥更积极的作用。
员工发展、绩效管理和人才管理得到强化。
5.持续改进：在这一阶段，组织实施了一种持续改进的文化，致力于不断提高HRM实践。
HR活动紧密与组织的战略目标协调，高度专业化，数据驱动，注重员工发展和满意度。
HRM成熟度模型有助于组织识别其当前的状态，并制定发展和改进策略，以提高其HRM实践的成熟程度。
这有助于确保人力资源管理更好地支持组织的战略目标和长期成功。
组织可以根据其特定的需求和目标来选择适合的HRM成熟度模型，并实施相应的改进计划。
人力资源成熟度模型
人力资源成熟度模型人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域以及每个流程域的目标和管理实践构成的。
目录[隐藏]∙ 1 人力资源成熟度模型定义∙ 2 人力资源成熟度模型的来源∙ 3 P-CMM的基本思想∙ 4 人力资源成熟度模型包含的五个等级∙ 5 P-CMM的十项原则∙ 6 P-CMM的缺点∙7 P-CMM实施机会∙8 人力资源成熟度模型案例分析o8.1 案例一:实施P-CMM改进高校教师人力资源管理[1]o8.2 案例二:P-CMM IT企业的人力资源战略指南[2]∙9 参考文献人力资源成熟度模型定义人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。
人力资源成熟度模型的来源人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。
于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。
人力资源成熟度模型的演变2001年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI 是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。
人力资源能力成熟度模型PCMM
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳构造框架
P-CMM旳构造框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键 过程领域（Key Process Areas）、目旳（Goals）、关键实 践（Key Practices）等元素构成
P-CMM包括五个成熟阶段(5)
• 在成熟度旳第五级也即最高级，机构使用其海量旳、数字 化旳知识连续改善流程。基于历史数据，机构很轻易辨别 出改善将会使哪些流程受益。这些改善涉及流程旳调整或 引进新技术。另外，经过这些历史数据，机构能够找到那 些最顽固不化旳缺陷，以及造成这种缺陷旳原因，然后将 采用措施以防止将来再次发生。变革管理是这些机构旳一 种原则流程，而流程改善在整个机构中永不断息。因为机 构有可胜任旳员工去完毕可依赖旳流程，这使得整个机构 旳员工有能力去试图连续改善他们旳工作流程，并向机构 提议那些看起来可带来广泛受益旳改善。
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳关键过程领域
• 关键过程领域是在等级之下旳详细模块。除初始级外，每 一成熟等级都包括3-7个关键过程领域，共22个关键过程 领域。每一等级下旳关键过程领域指出了这一等级需要关 注旳要点部分，是评价是否到达这一等级评估旳焦点，也 是人力资源实践活动到达这一等级旳指导。
人力资源能力成熟度模型PCMM
People Capability Maturity Model
人力资源管理胜任力模型
人力资源管理胜任力模型好啦，今天咱们聊聊一个看起来有点“高大上”的话题——人力资源管理的胜任力模型。
听起来是不是有点复杂？别担心！咱们就用最简单的方式，一点一点拆开它，聊聊这个东西到底是什么，为什么它对公司和员工都特别重要。
胜任力模型，说白了，就是一个帮助公司找到、培养和提升员工能力的工具。
你可以理解为一个“大扫除”，把员工能力这块儿给捋得清清楚楚，甚至还做个“加油站”，让他们的工作表现更上一层楼。
说白了，就是帮助你不“掉链子”，让你能在职场上有更好的发挥。
要是你听到“胜任力模型”四个字，第一反应可能会觉得它是一堆枯燥的理论，像是坐在教室里听老师讲理论知识一样。
但实际情况绝对没有那么死板。
想想看，你平时在工作中是不是也会常常听到别人说“这人工作能力好”“那人能吃苦”之类的评价。
那些评价其实就和胜任力有关。
简单来说，胜任力就是员工在工作中展示出来的技能、行为、态度和知识的集合。
要说简单点儿，它就是一个人能不能在职场中“撑得起场面”的标准。
比方说，你看一个人总是能迅速解决问题，做事不拖拉，给人感觉特别靠谱，那他肯定是有胜任力的。
而胜任力模型，它能帮助公司明确到底一个优秀员工应该具备哪些素质，是时候做个“全方位扫描”了。
这里面可不只有“能力”，还得考虑到“情商”、“执行力”和“团队合作”等一堆能让人发光的素质。
要是只看能力，恐怕很容易忽略掉那些在关键时刻能给公司注入活力的“软实力”。
你想想看，光有一堆硬技能，比如程序写得飞起，也可能因为团队合作差，导致别人根本不想和你一起工作，最后还不如一个技术一般但能和大家打成一片的同事。
所以，人力资源管理的胜任力模型其实是一个综合的评估体系，它帮助公司识别每个员工在这些领域的优势和弱项。
这套模型看上去这么高大上，实际上在很多大公司里面，早就变成了招聘、晋升甚至员工培训的核心工具。
就像是大厨手里的调味料，没有它们，菜肴可能就少了点“火候”。
举个例子吧，如果公司想要招一个项目经理，胜任力模型就能告诉HR，究竟这个人是否具备处理复杂问题的能力，是否能带领团队发挥出色。
北森人才管理成熟度模型
北森人才管理成熟度模型1. 引言1.1 北森人才管理成熟度模型简介北森人才管理成熟度模型（North Talent Management Maturity Model）是一个用于评估企业人才管理水平的工具，旨在帮助企业了解其人才管理的成熟度，识别存在的问题和改进的空间，实现人才管理的优化与提升。
该模型基于对企业人才管理的研究和实践经验，结合了国内外相关理论和案例，具有一定的参考价值和应用前景。
北森人才管理成熟度模型通过一系列指标和评估方法，对企业的员工招聘、培训、激励、绩效管理等方面进行全面评估，从而帮助企业识别其人才管理的强项和改进的方向。
这种定量评估的方法不仅可以为企业提供客观的反馈和建议，还可以帮助企业建立长期的人才管理策略和发展规划。
北森人才管理成熟度模型在国内外已经得到一些企业的应用和验证，取得了一定的成效。
该模型仍然需要不断的完善和实践，以适应不断变化的市场环境和人才管理需求。
在未来的发展中，北森人才管理成熟度模型有望成为企业提升人才管理水平的重要工具，为企业的可持续发展提供有力支持。
2. 正文2.1 北森人才管理成熟度模型的构建北森人才管理成熟度模型是根据北森集团长期人才管理实践经验总结而成的，旨在帮助组织评估其人才管理成熟度，识别存在的问题并提出改进建议。
该模型主要包括以下几个方面的构建：1. 制定目标：北森人才管理成熟度模型确定了人才管理的核心目标和原则，明确了人才管理对组织发展的重要性。
2. 确定指标体系：基于人才管理的各个环节和要素，北森人才管理成熟度模型构建了一套完整的指标体系，涵盖了招聘、培训、激励、评价等方面。
3. 设计评估工具：为了方便组织进行自我评估和对比，北森人才管理成熟度模型设计了相应的评估工具，可以帮助组织全面了解自身的人才管理水平。
4. 建立改进机制：北森人才管理成熟度模型不仅仅是一种评估工具，更重要的是要引导组织建立持续改进的机制，不断提升人才管理的效率和效果。
人力资源管理者的胜任素质模型
人力资源管理者的胜任素质模型人力资源管理是企业中非常重要的一环，它负责管理企业的人力资源，为企业制定人力资源策略，提高员工的职业素质，协助企业实现战略目标。
人力资源管理素质是决定管理者水平高低的重要衡量标准，下面将会介绍人力资源管理者的胜任素质模型。
一、行为特征模型行为特征模型主要指人力资源管理者在其工作中所展现出来的基本行为方式及管理特点。
一般来说，人力资源管理者需要拥有以下特征：1. 独立性：人力资源管理者需要独立思考、独立决策，并能够担负起风险责任。
2. 适应性：人力资源管理者需要具备适应性，能够面对不同的环境、文化、业务部门和文化差异，灵活应变。
3. 沟通协调能力：人力资源管理者需要具备出色的人际沟通和协调能力，能够有效解决员工之间、员工与管理层之间的矛盾。
4. 目标导向：人力资源管理者需要能够将企业目标与员工发展相结合，以最高效的方式达到企业目标。
二、知识技能模型知识技能模型主要指人力资源管理者需要具备的专业知识和技能。
通常，人力资源管理者需要具备以下方面的知识和技能：1. 人力资源管理知识：人力资源管理者需要熟悉企业人力资源政策、法律法规及相关的管理知识。
2. 组织管理知识：人力资源管理者需要了解组织设计、绩效管理等方面的知识。
3. 人际交往能力：人力资源管理者需要能够有效地与员工、管理层、客户和销售人员进行沟通。
4. 计划和管理能力：人力资源管理者需要具备计划和管理能力，能够有效地规划和分配人力资源。
三、能力水平模型能力水平模型主要指人力资源管理者在其职业生涯中所显示的指标。
通常，人力资源管理者需要具备以下能力：1. 战略定向：人力资源管理者需要将企业的战略和人力资源管理战略进行有效衔接。
2. 资源整合能力：人力资源管理者需要有效整合各项目，达到最佳绩效。
3. 人才发展能力：人力资源管理者需要制定相关的培训计划来提高员工的专业技能和素质。
4. 团队管理能力：人力资源管理者需要有效管理团队，提高员工之间的合作性和团队配合能力。
HR必看能力素质模型解析
HR必看能力素质模型解析在当今竞争激烈的人才市场中，高效的人力资源管理对企业的发展至关重要。
作为人力资源专业人士，了解和掌握各种能力素质模型是必不可少的。
本文将对一些HR必看的能力素质模型进行解析，帮助HR从不同维度评估员工的能力和潜力，以更好地进行招聘、培养和激励。
一、哈里斯解密模型(Hogan Model of Personality)哈里斯解密模型是一种基于人格特质的评估工具，通过对人格的测量和解读，帮助HR预测员工在不同工作环境下的表现和适应性。
该模型将人格特质分为六个维度：冲动性、责任感、社交能力、抑制力、稳定性和好奇心。
通过全面了解员工的人格特质，HR可以更好地匹配员工与岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效。
二、盖洛普优势识别模型(Gallup StrengthsFinder)盖洛普优势识别模型基于个体天赋和优势的理念，通过评估人们在不同领域的优势，帮助他们发现自己的潜力并将其应用于工作中。
该模型共测量了34个基本优势，如责任心、适应性、竞争力、沟通等。
了解员工的优势所在，可以更好地为他们提供培训和发展的机会，激发他们的工作动力，进而提高组织绩效。
三、赖特“五因子模型”(The Big Five)赖特“五因子模型”是一种常用的心理学模型，通过对个体的五个基本特质进行评估，包括外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放性。
该模型广泛应用于招聘和人才管理领域，帮助HR更准确地预测员工的工作表现和适应性。
通过对员工的五个基本特质进行评估，HR可以更好地了解员工的性格和行为倾向，从而更好地进行团队组建和岗位流动安排。
四、情商模型(Emotional Intelligence)情商模型是指个体根据自己的情绪和他人的情绪，对情感信息进行感知、理解、管理和利用的能力。
情商模型包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个维度。
对员工情商的评估有助于HR了解他们个体对情绪的掌控能力、沟通和协作能力等。
人才管理：成熟度是关键
人才管理：成熟度是关键人才管理：成熟度是关键为了更深入有效地探索人才管理的奥秘，找到有效提高人才投资回报和人才管理成熟度的钥匙，使人才管理工作真正服务于企业的经营和发展，北森经过长达7年的持续探索和研究，从多项影响企业人才管理成功的因素中抽取出四个最为重要的指标——文化、制度、技术和HR团队，它们构建了中国企业人才管理成熟度模型。
该模型以四个指标为基础，从企业的人才战略、人才理念、人才管理制度与流程、人才管理技术应用等维度，对企业人才管理现状进行全方位评估。
具体模型与含义如图所示。
在上述四个指标中，文化是人才管理的基点，制度是保障，技术创新是手段，而HR团队是推手。
四个方面相互支撑、相互影响，共同保障着企业整体人才管理的成熟度。
人才管理效能的指标，包括员工敬业度、企业对人才的吸引力、企业对优秀人才保留的能力，以考察人才管理成熟度和人才管理效能之间的关系。
结果与假设相互验证，两者各维度之间都存在显著正相关。
人才管理成熟度越高，企业员工的敬业度就越高，对人才的吸引力就越强，同时对优秀人才的保留能力也越佳。
“人才是企业最核心的资产，人才管理的成熟度也将最终影响企业的财务表现。
”任何针对人才的投资最终均需要在企业经营中获得反馈，企业经营效果的指标包括企业财务表现、客户满意度、创新表现，以考察人才管理成熟度和企业经营效果之间的关系。
结果与假设相互验证，两者各维度之间都存在显著正相关，即人才管理的成熟度越高，企业的财务表现、客户满意度、创新表现就越好，换言之，也就是企业的经营效果越好。
从上述研究结果可知，在变革时代，加速组织的人才管理成熟度会更好地与战略目标相协同。
那么如何加速呢？首先，定义人才是整个人才管理流程运转的起点，企业必须在深入理解外部环境和战略的基础上，尝试用更加敏捷的方法定义VUCA时代企业需要的人才；其次，企业必须要提高人才管理的信息化、科技化程度，要善于利用先进的技术和工具来促进人才管理专业的进化，固化一体化人才管理流程，试想，一个散落的体系势必是难以坚持和完善的；最后，可能也是最难的，互联网迅速崛起之后，人才管理数据化的进程也会被加速，随着内外部数据的积累，大数据和人工智能等方式的运用，最终将实现整个体系的智慧化。
人力资源能力模型
人力资源能力成熟度模型人力资源能力成熟度模型（P-CMM）是由美国的卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
它主要包括初级层、可管理层、可定义层、可预测层、最优化层这五个层级。
每个层级都是一个很好定义的进化平台，并使企业改进人力资源的能力制度化，代表了企业人力资源管理和发展的不同组织能力等级。
人力资源能力成熟度模型层级一——初始级初始级是第一级，典型地表现出企业人力资源管理和发展能力的以下4个方面的特征：执行人力资源管理实践上的前后不一致性。
企业没有很明确地定义人力资源管理实践，大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的，并在其它项目里被不断地重复开发；人力资源管理责任的不明确性。
管理者对履行其人力资源管理的责任没有足够的准备，管理培训也很少，也没有对实施行为进行应有的指导，企业听任管理者自行其是。
人力资源管理实践拘泥于形式。
管理者认为人力资源管理活动就是行政上的琐事，远远低于真正的管理者工作，因而经常地被草率执行。
剧烈的人员变动率。
由于企业管理者不能提供员工个人与企业经营目标相一致的经济激励或职业生涯激励，因此他们在如何留住人才方面困难重重，员工的人事变动率很高，剧烈的人力资源变动削弱了企业的能力。
人力资源能力成熟度模型层级二——已管理层在已管理级企业的人力资源管理着重于单位层次上的管理活动。
管理者把人力资源管理活动作为其首要的工作责任，并对该单位的人力资源管理承担个人责任。
当每一个单位都建立了实施人力资源管理实践的牢固基础，就为更高的成熟度等级实施更为复杂的人力资源管理实践提供了坚实的基础。
已管理级的流程域包括人员配置、沟通与协调、工作环境、绩效管理、培训与发展和薪酬。
人员配置是通过建立一个正式流程使责任明确的工作与单位资源相匹配并招募、选拔和配置有资格的人员，它是已管理级的主要流程；沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系，使员工具有分享信息和有效协调的技巧，它为培养和授权工作小组建立了基础；工作环境是建立并保持适当的物质工作条件，为员工和工作小组提供有效执行工作所需要的资源；绩效管理是建立与工作相联系的目标，以度量单位和员工个人的绩效；培训与发展是确保所有的个人具有完成任务所需的技能并为其提供相关的发展机会；薪酬则是基于所有个人对企业的贡献和价值所提供的酬劳。
人才发展成熟度模型
人才发展成熟度模型不知各位HR是否关注到近年来人力资源领域一个明显的趋势：事务型HR越来越向价值型HR转型。
我们借用三茅网《2019年中国HR生存发展现状》一组数据来管中窥豹。
图中是各模块HR平均薪酬对比，受样本量的影响，统计数据基本可以看出各类型工作的差别，而实际上组织发展、人才发展类岗位市场薪酬更高。
价格某种程度上也是价值的体现，是工作成效的体现。
无论是对于求职中、还是发展中的HR来说，重心应该放在创造价值的工作上，包括OD/TD/LD等。
为了帮助HR完成对人才发展的系统思考并且知道从哪里着手、如何取得成效，我们用两篇文章分享人才发展的知识与技巧。
本文先介绍人才管理成熟度模型，让大家对人才发展有全局认识。
此后将再介绍一个利用模型进行诊断和改进的案例，提升实操能力。
01人才发展的系统思考：人才管理成熟度模型管理成熟度的研究始终是管理学界的热门话题，成熟度模型早期在软件管理、项目管理、知识管理、技术管理、物流供应链管理等领域有大量的应用，其后逐渐推广到人力资源管理领域。
人才管理成熟度就是“组织目前的人才管理实践所处的成熟等级以及和理想的人才管理实践之间的差距”，而“人才管理成熟度模型”是对这种等级描述和差距分析的系统框架。
本文是某高新技术央企为了系统性提升人才发展工作而构建的成熟度模型，从人才管理工作的基本逻辑（完善的体系制度、充足的资源保障、高效的运行过程、有效的结果输出）出发，探讨了人才管理成熟度模型的构建要素，设计了人才管理成熟模型的指标体系（一级指标4个、二级指标20个和三级指标43个），并对指标的权重设置、评价方式、工作改进等内容做了分析。
一个成熟有效的人才管理体系应包括完善的体系制度、充足的资源保障、高效的运行过程、有效的结果输出四个方面，这四个维度构成了人才管理成熟度模型的基本结构。
图2：人才管理成熟度的基本内涵人才管理成熟度模型有三个方面的主要作用：1.帮助组织系统思考人才管理的基本逻辑，明确人才管理的规范标准，厘清人才管理的系统思路；2. 评估和诊断当前人才管理工作的成熟度水平，分析人才管理工作的优势和不足；3. 指导和明确人才管理工作的努力方向、改进路径和核心任务，并提出行动计划。
HR必知的晋升HRM的57项能力及能力素质模型
HRM必读的30+27项能力及能力素质模型0/ 43第一部分： 30个能力素质词典目录1.01团队领导 (4)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (5)2.02决策能力 (6)2.03培养指导 (7)2.04影响能力 (8)2.05组织协调 (9)3.01成本意识 (9)3.02客户导向 (10)3.03专业性 (11)4.01创新能力 (12)4.02分析式思维 (12)4.03归纳思维 (13)4.04信息收集 (14)4.05学习领悟 (15)5.01成就动机 (15)5.02沟通能力 (16)5.03关注细节 (17)5.04积极主动 (17)5.05坚持不懈 (18)5.06灵活性 (19)5.07人际交往 (19)5.08自控能力 (20)5.09自信心 (21)6.01诚信正直 (22)6.02敬业精神 (23)6.03全局观念 (23)6.04团队合作 (24)6.05责任心 (25)6.06组织承诺 (25)能力模型 (27)1、任务分配能力 (27)2、影响力 (27)3、积极性 (28)4、判断能力 (28)5、项目管理能力 (29)6、个人驱动能力 (29)7、关系网建立 (30)8、专业学习能力 (31)9、团队精神 (31)10、分析能力 (32)11、创新能力 (32)12、建立信任的能力 (33)13、以客户为本 (33)14、培训发展他人的能力 (34)15、沟通能力 (34)16、决策力和水准 (35)17、组织内活动能力 (35)18、自信 (36)19、展望力 (36)20、激励和关心下属 (37)21、督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (37)22、预期应对能力（INITIATIVE） (38)23、判断能力（JUDGMENT） (39)24、倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (40)25、组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AW ARENESS） (40)26、主动性（PERSONAL DRIVE） (41)27、关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (42)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
人力资源管理成熟度模型简介
人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下：初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。
人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。
组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。
员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。
可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。
企业将员工成长视为核心价值观。
管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。
企业具有在各部门实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。
可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。
通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。
同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。
执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。
可预测级注重量化及能力整合。
人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长
人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长我们的前人发明了很多伟大的管理工具，今天在这里先给朋友们介绍，与人力资源相关的10个管理工具模型。
它们分别是：PDCA管理模型、平衡记分卡模型、价值树模型、360度考核模型、SMART原则模型、冰山模型、洋葱模型、柯氏四级评估模型、953500培训落地模型。
这些工具模型，为我们很多工作提供了有效的思路；但是需要注意是，任何理论和工具我们一定要借鉴着进行使用。
一、PDCA绩效管理模型PDCA这个工具在很多领域都有非常广的应用，今天主要从绩效的领域来进行分析。
绩效管理包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、结果应用。
很多人容易把绩效考核、绩效管理进行混淆，其实绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理是从考核开始的，没有考核就没有管理。
绩效计划：是设计科学有效的考核方案，包括考核表单、考核制度、管理流程等。
绩效实施：相关管理者要监督、指导下属按照绩效指标的指向完成相关工作。
绩效考核这个环节：需要考核者对被考核者进行客观打分，得出相应绩效结果。
最后，绩效考核要想发挥激励效应，就要把绩效结果进行应用，实行优胜略汰与奖惩，对绩效中的不足不断调整优化。
二、平衡记分卡模型这个工具是上个世纪发明的，可以说风靡全球，也对很多企业的价值实现做出了巨大贡献。
最关键的就是“财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面”的逻辑循环。
从我历来的操作经验来看：①首先要把财务主题价值分解，通过平衡积分卡的逻辑找到与业务的联系路径。
②客户层面在设计价值主张的时候，一定要和竞争对手做差异化分析来突出我们自己的优势；③内部运营层面，要回答公司内部所有单位和部门，如何实现目标协同来满足财务层面、客户层面的价值主张。
三、价值树模型价值树对于很多初入职场的HR来说可能比较陌生，一般咨询公司给企业做考核体系设计会用到这个工具。
开发价值树模型的关键：①要掌握相关财务知识，因为价值树更多是把财务指标分解，找到公司业务价值实现的路径。
能力成熟度模型介绍
详细描述：某组织在发展过程中遇到瓶颈，需要进行组织变革。通过应用能力成熟度模型，该组织明确了变革的目标和路径 ，制定了详细的实施计划，并成功地推动了组织结构和文化的变革，提高了组织的竞争力和创新能力。
个人应用能力成熟度模型提升技能水平
总结词：技能提升
VS
详细描述：个人在职业发展过程中需 要不断提升自己的技能水平。通过应 用能力成熟度模型，个人可以清晰地 了解自己的能力短板，制定针对性的 学习计划和训练方法，提高自己的技 能水平和实践能力，实现职业发展和 个人价值的提升。
个人技能和能力。
个人绩效改进
03
通过分析个人绩效表现，发现存在的问题和不足，提出改进措
施和方法，提高个人绩效水平。
04
能力成熟度模型的挑战与解决方案
组织文化冲突
总结词
组织文化冲突是指不同部门或团队之间在价值观、行为准则 和工作方式等方面的差异，可能导致在实施能力成熟度模型 时产生阻碍。
详细描述
在引入能力成熟度模型时，不同部门或团队可能会因为自身 的工作习惯、传统和经验而产生抵触或反对。这需要管理层 进行有效的沟通和协调，确保各方理解变革的必要性和益处 ，并逐步调整和适应新的工作方式。
基础薄弱，缺乏体系
详细描述
组织在初始阶段通常缺乏明确的流程和规范，项目执行过程混乱，技术和管理 能力薄弱。
能力成熟度模型的构成 初始阶段
总结词
基础工作，初步体系
详细描述
组织在成长阶段开始建立基本的流程和规范，项目执行过程逐渐有序，技术和管理能力得到提升。
能力成熟度模型的构成 初始阶段
总结词
持续改进，稳定运行
能力成熟度模型介绍
• 引言 • 能力成熟度模型的构成 • 能力成熟度模型的应用 • 能力成熟度模型的挑战与解决方案 • 案例研究
人力资源管理者的能力素质模型
人力资源管理者的能力素质模型人力资源管理者的能力素质模型是一个人力资源专业人员需要具有的特定能力和素质的列表。
这个模型旨在帮助人力资源管理者更好地理解自己的职位职责和任务，并帮助他们更好地发挥自己的角色，提高组织的效率和绩效。
本文将探讨人力资源管理者的能力素质模型。
第一类能力素质——专业知识技能作为一名专业的人力资源管理者，必须具备宽广的专业知识技能，包括但不限于：人力资源管理支持：人力资源政策和程序、组织、岗位评估、员工关系、员工薪酬、招聘和入职流程以及绩效评估等。
监管和法律：处理劳动法律、劳动力规划政策、工会劳资关系、监察、纪律处分、劳资仲裁和人力资源监管等。
人力资源技术：管理信息系统、电子招聘、在线绩效评估、电子员工档案和员工服务等。
人力资源战略：企业kpi 和目标、企业愿景和文化、人才管理策略和全员价值观等。
第二类能力素质——领导力人力资源管理者需要具备出色的领导能力，能够引导团队和其它人有效地完成任务和目标，拥有以下能力：指导和支持：鼓励和支持员工增强技能和能力，创造一种安全、开放、积极的工作环境，并给出明确的反馈和支持。
激励和赋能：激励员工发挥自己的潜力，并赋予员工自主工作的权力。
信任：建立和员工之间的互信关系，能够委托任务和权力，同时监测员工的表现和进展。
第三类能力素质——组织和管理能力对于人力资源管理者来说，能够有效地组织和管理任务、流程和团队是至关重要的。
以下是人力资源管理者需要具备的组织和管理能力：计划和协调：制定各种策略、制度和流程，为员工和组织提供支持。
优先级和时间管理：能够优先处理工作和任务，并多任务管理，保证工作和任务的顺利完成。
分析和思考：分析和解决问题，理解并执行各种流程规定和政策。
商业洞察力：为组织提供准确的市场分析和信息，对未来预测作出正确的决策。
第四类能力素质——沟通技巧人力资源管理者需要和组织内部的各个主要利益相关者，如员工、中层管理人员和高层管理人员进行有效的沟通和交流。
人力资源管理人力资源管理者的能力素质模型
人力资源管理人力资源管理者的能力素质模型人力资源管理者的能力素质模型人力资源管理是组织中至关重要的一项工作，它涉及到员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系等一系列重要任务。
一个优秀的人力资源管理者需要具备一系列能力和素质才能有效地开展工作。
本文将探讨人力资源管理者的能力素质模型，帮助我们更好地理解何为一位合格的人力资源管理者。
一、战略思维能力人力资源管理者需要具备战略思维能力，能够对组织的目标和愿景有清晰的认识，并将人力资源管理与组织战略有效结合。
他们需要能够分析当前人力资源情况，制定相应的战略和计划，并与高层管理者沟通，确保人力资源战略与组织整体战略一致，为组织的发展提供有效支持。
二、沟通协调能力人力资源管理者作为组织中信息传递的桥梁，需要具备良好的沟通协调能力。
他们需要与员工、管理层以及其他部门之间进行有效的沟通，理解各方需求，并将其转化为相应的人力资源政策和措施。
同时，在处理员工关系等问题时，他们需要善于协调各方利益，解决冲突并保持良好的团队合作氛围。
三、员工管理能力作为人力资源管理者，管理员工是其核心职责之一。
他们需要具备员工招聘、选拔和培养等方面的专业知识和技能，能够通过恰当的招聘策略吸引和留住优秀人才，通过培训和发展计划提升员工绩效，使其发挥最大潜力。
此外，人力资源管理者需要能够有效地进行绩效管理，对员工进行合理评估和激励，提高整体业绩。
四、法律法规意识人力资源管理涉及一系列法律法规，如劳动法、劳动合同法等。
一位合格的人力资源管理者需要具备相应的法律法规意识，了解相关法律法规的内容和适用范围，并在实践中遵守和执行。
他们需要了解劳动合同的签订和解除程序，保障员工的合法权益，同时也要引导员工遵守企业规章制度，维护组织的正常运作。
五、创新能力随着时代的发展和变化，人力资源管理也需要与时俱进。
人力资源管理者需要保持创新意识，善于进行人力资源实践的创新和改革。
他们需要关注新的管理理念和技术，引进新的人力资源管理工具和方法，不断提升自身的管理水平和专业素养。
企业管理成熟度模型
企业管理成熟度模型第三节企业管理成熟度所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。
其梯级模型请见图1-1。
图1-1 企业管理成熟度五级模型第一级：初始级。
企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。
几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。
第二级：可重复级。
建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。
有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。
第三级：定义级。
用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。
所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。
本级包含了第二级的所有特征。
第四级：管理级。
企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。
本级包含了第三级的所有特征。
第五级：优化级。
通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。
本级包含了第四级的所有特征。
对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。
他们很少收集运营过程中的数据。
公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。
这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。
很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。
其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。
并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。
第二级管理水平的企业，基本建立了对工作过程的描述，对工作任务进行了细分，并且对于每一个细分的工作任务都有比较详细的描述，针对每一个细分后的子工作都有相应的工作责任人和考核标准。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
流程域(Process Area)
每个成熟度等级都是由若干个流程域 组成的。流程域识别了必须制度化才 能实现成熟度等级的能力以及一个企 业应该实施的提高其人力资源能力的 管理实践。
精选课件
目标(goal)
每个流程域包括了3-5个要实现的目标。这 些目标构成了企业实施流程域的人力资源 管理实践应该满足的要求,集中体现了流程 域的范围、边界和意图。因此,流程域目标 就是实施一个流程域的管理实践所应达到 的组织状态,它概括了该流程域被实施和制 度化所必须存在的状态。当包括在一个成 熟度等级中的所有流程目标都实现时,企业 就达到了该等级的成熟度并在人力资源管 理中建立了一个新的能力等级。
倡导,美国国防部、美国海军, SEI会同波音、IBM等公司和科研机
构历时十几年共同研发,分别于1995和2001年先后提出两版人力资
源能力成熟度模型。
精选课件
PCMM的模型结构
1)成熟度等级; 2)流程域; 3)目标; 4)管理实践
精选课件
成熟度等级(Maturity Level)
如前所述,人力资源能力成熟度模型由 5个等级组成,它为持续提高人力资源 能力和有效地开发人力资源奠定了成 功基础。每个成熟度等级都是一个明 确定义的进化平台,它构建并制度化了 企业提高人力资源的能力等级。
人力资源能力成熟度模型
2008年7月底获悉，东软集团股份有限公司通过 了SE I PCM M M L 3评估，成为第一家通过PCM M M L 3评估的中国公司。
精选课件
PCMM
人力资源能力成熟模型是由SEI（美国 卡内基- 梅隆大学 软件工程研究所）开发出来的企业人力资源能力系统评价 方法,主要应用诊断企业人力资源能力水平并指导企业在 人力资源能力方面持续改进。所谓人力资源能力是指企业 实施经营活动所需要的知识、技能和过程能力。 目前人力资源能力成熟度模型(peoplecapability maturity model PCMM)已在全球范围内得以流行, 尤其是美国、加拿大、印度等国家及欧洲地区,我国部分 金融、电信、软件企业已经引进应用该模型,个别政府部 门,如深圳政府也在引导企业应用该模型,但国内对于 PCMM的研究较为零散,尚处于表面层次,对其研究有待深 入。
精选课件
PCMM的发展
人力资源能力成熟模型管理思想来源于已有60多年历史的产品质量 管理,主要代表人物包括休哈特、克劳士比、朱兰等,而克劳士比 (1979)在《质量是免费的》一书中率先提出将质量管理形成成熟度 框架的概念,该框架描绘了采用质量实践时从不稳定到稳定的5个进化 阶段。
质量管理成熟度框架又由IBM的 Radice 及他的同事们在 Humphrey指导下进一步改进以应用于
每一个流程域都是由对满足其目标发 挥作用的管理实践来描述的,这些管理 实践共同发挥作用时,能够完成流程域 的目标。每个流程域的人力资源管理 实践为管理和开发人力资源从而提高 企业能力提供了指南,是包含在流程域 中对实现流程域目标起作用的子流程。
精选课件
精选课件
1986年11月, SEI应美国联邦政府的要求,在 Mitre 公司的协助 下,Humphrey将此成熟框架带到了SEI并提出了成熟度等级的概念。
自1990年以来, SEI基于几年来将模型运用到软件过程改进方面的
应用经验,进一步扩展和精炼了该模型,目前成熟度模型(CMM)家族
有5个成员,尤其该模型思想也运用到人力资源等管理领域,由Curtis
精选课件
起始级(the Initial Level)
人力资源能力成熟度模型的起始级典型地 表现出以下4个方面的特征：
执行人力资源管理实践上的前后不一致性 人力资源管理责任的不明确性 人力资源管理实践拘泥于形式 剧烈的人员变动率 精选课件
已管理级(the Managed Level)
已管理级的流程域包括人员配置、沟通与协调、工作环境、绩效管理、 培训与发展和薪酬。 人员配置是通过建立一个正式流程使责任明确的工作与单位资源相匹 配并招募、选拔和配置有资格的人员,它是已管理级的主要流程; 沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系,使员工具有分享信 息和有效协调的技巧,它为培养和授权工作小组建立了基础; 工作环境是建立并保持适当的物质工作条件,为员工和工作小组提供 有效执行工作所需要的资源; 绩效管理是建立与工作相联系的目标,以度量单位和员工个人的绩效; 培训与发展是确保所有的个人具有完成任务所需的技能并为其提供相 关的发展机会; 薪酬则是基于所有个人对企业的贡献和价值所提供的酬劳。
管理实践是满足流程域目标的向导, 流程域目标为流程域提出了目标和 范围,流程域通过企业在每一个成熟 度等级上的变革形成新的企业能力, 企业能力则描述了一个企业人力资 源的知识、技能和流程能力的等级 以及应用之提高经营绩效的人力资 源能力。
精选课件
人力资源能力成熟度模型的体系
起始级(the Initial Level) 已管理级(the Managed Level) 已定义级(the Defined Level) 可预测级(the Predictable Level) 优化级(the Optimizing Level)
精选课件
精选课件
已定义级(the Defined Level)
已定义级的流程域包括能力分析、人力资源规划、能力培养、职业培 养、基于能力的管理实践、工作小组培养和分享文化。 能力分析是识别企业经营活动所需要的知识、技能和流程能力,它们 是人力资源管理实践的基础; 人力资源规划是在企业和单位两个层面上按照当前和未来的经营需要 协调人力资源; 能力培养是不断提高员工个人完成指定任务和责任的能力;职业培养 是保证员工个人有机会培养实现其职业目标的能力; 基于能力的管理实践是确保所有的人力资源管理实践都建立在培养人 力资源能力的基础上;工作小组培养是基于流程能力的胜任度组织工 作; 分享文化是确保企业内的信息流能够把员工个人的知识融入到决策流 程中,以获得他们的支持。