娃哈哈分销渠道

• 联销体已经做得很透了。但娃哈哈人认为， 要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触 角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网 络是远远不够的，由此形成娃哈哈联销体 更深的网络体系：特约一级批发商—特约 二级批发商—二级批发商—三级批发商— 零售终端。从而达到了：布局合理、深度 分销、加强送货能力、提高服务意识、顺 价销售、控制了窜货。
• 1996年，越来越多的民营企业参加了饮料食品行 业的竞争。即使是可口可乐这样的品牌也开始将 营销重心放在县级市场，准备与娃哈哈直接竞争。 厂商与经销商的冲突出现：多头经销让公司无法 控制市场；冲货现象严重；市场一出现暂时的滞 销现象，都会造成恐慌性的降价。 • 第三阶段，也就是最近，娃哈哈淡出农贸市场， 放弃粗放式的营销路线，开始编织“联销体‘’ 网络。营销组织结构大致如此：总部--各省区分公 司--特约一级批发商--特约二级批发商--二级批发 商--三级批发商--零售终端。运作模式为：每年特 约一级批发商预付款给娃哈哈，娃哈哈支付相当 于银行的利息；每次提货前，将上一次的货款结 清；一批商再在自己区域内发展特约二批商与二 批商。
二、旗下产品
三、娃哈哈分销渠道
• 娃哈哈独特的渠道策略是其驰骋市场的关键， 娃 哈哈之所以能够称雄中国市场，依靠的就是完善 的渠道运营体系。不管“两乐”在一线城市如何 绞杀娃哈哈，都对娃哈哈构不成任何威胁。反而， 当娃哈哈进军一线城市时，让“两乐”才显得诚 惶诚恐如临大敌。从中可以看出，可口可乐有意 收购汇源的最大目的，就是想通过汇源品牌在现 有渠道中整合资源，形成多元化立体式的进守完 备体系。由此可见，渠道对于任何一个厂商来说， 都如生命一般重要。
• 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中 国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产 企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家 跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、 参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直 辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名， 总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生 产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺， 主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产 含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、 罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100 个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐 头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司 实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、 销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中 国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、 最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈分销渠道
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一、娃哈哈公司简介 二、旗下产品 三、娃哈哈分销渠道的三个阶段 四、第三阶段： （1）联销体 （2）蜘蛛战役 （3）反攻一线，决胜终端
一、娃哈哈简介
• 娃哈哈，中国知名品牌，由杭州娃哈哈集 团有限公司持有，是全球四大饮料制造商 之一。2009年，娃哈哈入选中国世界纪录 协会中国最大的食品饮料生产企业，曾创 造了多项世界之最、中国之最。
• 从娃哈哈16年的发展历程来看，其营销模式经 历了三个不同的阶段。 • 第一个阶段，与国营糖酒批发公司及其下属的 二、三级批发站紧密合作，借用现成渠道进行 推广。 • 第二个阶段，90年代中期，个体私营的批发商 占领了市场，娃哈哈应时而变，与各地市场中 的大户联手，很快编织起一个全新的市场网络。 通过成千上万个经销商，其产品出现在国内的 每一个角落。
• 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。 同时，公司还常年派出1到若干位销售经理和理货 员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。 在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一级 商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的 所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。 • 这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批 发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付 款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万 数千万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、 出力、出广告费，帮助批发商赚钱。 • 在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被 摆在非常重要的考量地位上的。对那些有可能伤 害其利益的营销行为，宗均认为不可为。
• 宗庆后转攻一线城市，主要通过两种方式： 一是通过推出新品功能饮料“激活”，激活 大城市市场。第二个是“激活”的上市首选 城市是成都，希望通过在成都的营销运作， 跟同时激活西部市场，带动娃哈哈其他产品 在西部的销售。 • 2004年，宗庆后在成都实现了一个三级跳 式的营销整合：城市、农村市场同时启动， 全面占领终端。
四、第三阶Leabharlann Baidu分销策略 • （1）联销体：在二、三级市场建立通路优势
• 目前，中国饮料企业营销网络的建设模式主要有以 下四种典型模式：一是可口可乐、百事可乐的直营 体系，主要做终端，属于“绣花针模式”。娃哈哈 集团销售公司经理陈煜认为，这种模式适合欧美， 不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成 本太高，以一级市场为主要目标，难以辐射到广大 农村地区。二是统一和康师傅兼顾了直营＋渠道的 模式，但也以终端直营为主。三是早年的健力宝的 批发市场模式。四是娃哈哈的联销体模式。
• 如何控制窜货。窜货是中国企业存在的普遍问题， 至今还没有什么灵丹妙药可以有效地解决。娃哈哈 一般的解决方法是：产品分区域打代码或包装将销 售区域区别开，让窜货者不能浑水摸鱼，一旦发现 窜货必须从重处罚。公司设专门部门、专人进行窜 货的管理工作，除了坐在办公室接受举报及时处理 之外，还派员经常走访市场，进行现场办公。娃哈 哈还根据窜货原因，主动采取防止窜货的措施，这 种措施不仅仅是如何快速有效地处理窜货，更重要 的是如何在处理窜货的工作中把市场做细、做好， 把经销商的网络构架、区域的合理划分、合理库存 的控制、合理有效的促销手段等工作结合在处理窜 货之中完成，这样不仅可以一举两得，将80%的窜 货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前 提下，把良好的市场秩序和价格体系建立起来
（2）“蜘蛛战役”：把县级批发商笼络门 下
• 最近，娃哈哈集团推进 营销网络建设工程，称 之为“蜘蛛战役”，意 为学蜘蛛织网，计划在 三年内构筑一个全封闭 的全国营销网络，并且 将重心下移，将最具实 力的县级饮料销售商聚 集到自己旗下，变自然 性流向为控制性流向。
• 根据这项战略，娃哈哈对销售人员考核也由 过去的“一条加业绩”改变为“业绩加过 程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5 万人口一个二批商，30平方公里一个一级批 发商，把有实力的县级批发商全部吸引到旗 下。另一方面，针对大城市销售终端的广告 伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被 两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、 食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息 极少，大超市进入不力的现象，集团要求经 销商“精耕细作”加大终端促销力度。
• 娃哈哈在终端建设上的主要特点就是精细 化，加大对中间商的控制力。而且，还爆 发了和竞争对手康师傅的“终端拦截”战。 比如，2001年的广州市场，“康师傅”曾 出手拦截“娃哈哈”。为了在终端上打击 娃哈哈，“康师傅”在各个零售店“收购” 娃哈哈冰红茶，用他们的产品“换回”娃 哈哈的产品。并以“专卖协议”的方式限 制零售商的经营行为，同时许以更大的利 益承诺，以确保终端就范。
• 娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销 售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利 的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选， 引进部分经营理念先进的新客户，并对所有经销商 合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。 • 娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈 产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓 的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈 哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说 这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕 耘就会有好收成。
• 与“两乐”相比，娃哈哈以不属于自己经营 的经销商为主，以二、三级市场（城镇和农 村市场）为主要销售市场，更好地整合了社 会资源，企业成本低，可以转化为价格优势 （如其非常系列比可口可乐价格低），再者 市场推广速度快，另外较易实施“农村路 线”。由于二、三级市场零售点分散，分布 区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透， 形成局部优势。陈煜对这一战略有一个形象 比喻：高举高打。就是通过广告强力拉动， 强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络 强力推动，完成市场推进。 • 联销体基本构架为：总部—各省区分公司— 特约一级批发商—二级批发商—三级批发商 -零售终端。
• 终端是营销实现的关键，但终端的实现最 终是要靠渠道的扩张力。终端不是孤立的 一个层面，只拿一点而忽视整个渠道的建 设，企业不会长久。终端争夺战最终的决 定权是企业对整个市场的掌控能力。 • 娃哈哈建设通路讲究的还是网络节奏和细 密度，很快很细，不太凶猛。劲全使在一 个地方。联销体最大的好处是，经销商和 企业共同承担市场风险，所以娃哈哈的整 个市场运作是在低风险、高合作的态势下 进行的。
（3）决胜终端和反攻一线市场：练好临门一脚工夫
• “得通路者得天下”，“得终端者得天下”。 的确，在品牌竞争多元化的时代，如果通路不 畅，终端不灵，那么再好的产品，也许也无法 到达消费者的手中，进而也就谈不上什么销售 了。 因此，娃哈哈对终端始终保持着一种 “兔子般的警觉”。 终端是什么？营销网络 设计得再完美也要靠终端去体现。娃哈哈总结 了一个成功的经验：营销渠道模式的好与坏， 不仅仅体现在对经销商的控制，也体现在对终 端的争夺上。娃哈哈的策略就是打通中间的流 通环节，让产品在终端可以畅通无阻。
• 在目前的中国饮料市场，尤其在大城市市场 终端，娃哈哈开始加强终端促销的力度。就 象宗庆后所说，在投以重金进行广告宣传与 品牌传播时，一定不要忘了终端促销的整合。 其次，全面反攻一线市场。自2002年开始， 娃哈哈发动一场针对两乐系、台资系的大决 战，娃哈哈人称之为“三全战役”（全面开 发市场、全面开发品种、全面启动市场）。 这意味着，一向以农村包围城市为主要市场 策略的娃哈哈，将全面展开“攻城战”