秘传企业高级管理艺术—饥饿管理

秘传企业高级管理艺术—饥饿管理
“保持饥饿，保持愚蠢”---2005年斯坦福大学毕业典礼上乔布斯的致辞寄语，而今很多企业家将“保持饥饿感”奉为圭臬。

改革开放30多年来，中国企业家正在逐步由机会型、关系资源型向市场导向的
实业家转型。

在全球经济低迷、国家经济结构调整、移动互联大数据智能化等新技术浪潮冲击的多重压力下，企业原有的发展路径正不断被颠覆、超越。

企业家人人自危，今天的伙伴可能明天就是直接的竞争对手，今天的行业领头羊可能明天就被市场踢出局，一切的不可能都变得越来越有可能。

单点改善已适应不了商业生态日新月异的变化，企业的系统升级迫在眉睫，向管理创新要效益，以管理创新带动技术创新，实现产品的系统升级抢占市场制高点获取竞争优势成为企业持续发展的主流意识。

管理变革势必会对公司原有的文化、行事方法造成一定的冲击，然而不敢于自我革命的企业终究逃不出被革命的命运，自上而下的命令式变革也只能是事倍功半，劳民伤财。

培养公司的饥饿感既能调动组织的力量全员参与创新，集思广益的同时更接地气;
这种文化又能将企业暴露出来的问题及时处理，避免积重难返，从长远看，缓和变革带来的阵痛，降低变革的成本。

因此，保持饥饿感，是企业组织机能自我再造的源动力。

被广大企业家尤为看重也就不难理解了。

饥饿感是一个企业顺境下不骄躁勇于抓住机遇谋天下的气度胸襟，是一个企业逆境下不气馁敢于担当求突破的意志品质，更是一个企业成功不可或缺的宝贵文化基因。

当走进有饥饿感的公司，我们能够真实的感觉到积极向上的环境氛围，清晰听到企业有节奏的前进脚步声。

那么，如何玩转公司的饥饿游戏呢?
第一，保持高层人员的使命感
公司一把手作为整个组织的掌舵人，是否志存高远，有强烈的使命感是企业能否做大做强的关键。

一个没有梦想，缺乏使命感的企业家的事业终将走不出什么大格局。

我们所说的使命感并不是高大上、假大空的概念，而是与企业发展阶段戚戚相关的愿景。

对于创业公司，创业者肩负创业团队的信任与支持，“活下去”
就是最大的责任，销售额达到100万，人均收入达到20万完全可以成为其崇高的使命。

而对于行业TOP5的公司把企业的经营目标视为使命，终究是把格局做小了，
也许某天就会被挤进第二梯队，更有甚者说不定哪个跨界过来的公司就把你请出了局。

企业渡过了初创期，进入快速发展阶段若仍然固守原有的使命观必然带来企业的停滞不前，中国太多的小企业迈不过发展瓶颈就是最好的佐证。

在大型企业案例中，柯达倒下的身影还没有淡去，后来者却依然前仆后继。

同行的人比去往何处一样重要，甚至更重要。

企业的高管团队是否认同企业的使命并为之奋斗也是重要因素。

笔者某客户公司为上市企业，各股东股权分散且俱兼公司高管，上市前尚能力出一心，上市财富增值后各有所思，大大降低了企业的决策效率，经营业绩徘徊不前。

另某中部省份的一客户老总从2个纬度筛选人才：基本面+技术面。

基本面包含价值观、工作状态等主观因素，技术面主要指个人的工作能力、技术水平等。

其
中是否具备与企业契合的价值理念与使命观，是选人的核心要素。

“技术面”是一个人长期“基本面”的综合表现，而经营业绩则是“基本面+技术面”的财务体
现。

该选用人理念融合了长短期、动静态、主客观等辩证思维，其核心目的是打造一支有使命感并有能力为之奋斗的高管队伍。

第二，保持中层人员的危机感
中国的企业家队伍中不乏有激情梦想、怀揣产业抱负的实干家，也并不缺高素质、能力强的高级职业经理人，但真正带领企业发展很好的企业毕竟凤毛麟角。

北方某企业是一家成立了5年的高科技公司，拥有着行业广泛的人脉网，并掌握了核心技术，公司负责人S总有着较为雄厚的财务基础和产业梦想，5年时
间内整合并购了若干家公司，看似本应辉煌腾飞的企业目前却陷入了半停滞状态。

该公司由于经营不善，中高层人员走马观灯，流动频繁。

副总经理L总走后长期空缺，实际由总经理S总直接管理各部门经理。

以下是某个时间段的真实场景：
销售部刘经理接到客户的电话，“你们工厂发给我们的产品不良品率达到了10%，更可气的是竟然有一款产品不是按照我们的技术参数设计，现在项目无法动工，我们要退货、赔款”。

客户气急败坏的挂断了电话，刘经理马上找到生产部张经理要求给出合理解释，张经理理直气壮的说：“这完全和自己部门没有关系，质量问题找质量部，产品参数问题完全是按照销售员给的订单生产，自己只是照章办事。

”
刘经理经过了解，苦恼不已。

自己从销售主管提拔上来后现在大部分的销售任务都由小王在背，他已经提出好几次压力过大，甚至有辞职的打算，其他人又成长不起来，这个订单是由小王负责的，其中一个关键技术参数他写错了，要是追责的话怕会把他逼跑。

都是质量部没有把好质量关，不良率竟然这么高。

刘经理气冲冲的跑到质量部邢经理处却听来了满腹牢骚，“质量部就那么几个人，有时任务都要加班完成，而且质检的收入比研发低好多，大家的积极性一直调动不起来，产品的质量问题也不是今天就有的，其他客户怎么没事”……
刘经理跑了一圈后无果，无奈只能给出差在外的S总打电话，S总痛批一顿后出面与客户高层协调，责令刘经理安排马上重新生产一批。

是的，我们能想象的临时性生产任务新一轮的扯皮还在继续……“我真是无能，管不好下面的一群人”，S总一次酒后的真言透露出深深的无奈。

公司中层干部的推诿扯皮在各个企业都有不同程度的体现，总是习惯归因于外，缺乏自我加压和危机意识，不注重自身能力成长和工作业绩的持续改善，根源在于能上能下用人机制的缺位。

因此，保持中层人员的危机感就显得异常重要，只有如此才能充分调动人的主观能动性，推动管理的持续改善，引领企业螺旋式发展。

保持中层人员的危机感，关键要做好以下几点：
1、危机感植根于不满足感，打通向上的天窗，着眼于未来。

鲁迅说过，不满是向上的车轮。

人的欲望是无止境的，对未来更宽广的事业发展平台的憧憬是每一个职业人的必然选择。

清晰的呈现中层人员的职业发展路径、相关利益及能力要求，保证中层人员有充分的事业想象空间。

某客户企业对部门经理推出“副总-总监-总监继任者-部门经理”的四级阶梯，并提供业绩分红、股权激励、MBA 培训、购车计划、外出旅游、子女入学等诸多元素的福利，大大提高了中层人员的工作积极性，销售2部经理道出了其中的原委：“大家都在积极的上进，你要是原地踏步，在这个圈子里就是退步了，看到别人努力要是不做点什么就感觉心里发虚。

”
2、立足于当下，准确度量日常工作绩效，及时反馈到薪酬收入中，使中层员工时时不懈怠。

动态调整中层的绩效考核指标，能量化尽量量化，不能量化尽量节点化，关注结果，更关注改善过程，关注考核指标，更关注实施效果;针对不同职类设置不同比例绩效工资，要求能引起中层人员的重视，以便对当期的工作绩效进行评价，即时体现奖优罚劣，鞭策员工不懈怠。

3、建立后备干部人才库及能上能下机制，淘洗队伍。

并不是所有的业务骨干都适合做中层管理者，现有的人才甄别技术手段无法确保人岗的完全匹配，中层干
部不能一聘定终身，要建立长期退出机制，对于年度工作绩效不合格的要给予淘汰。

同时应建立后备人才库和竞聘上岗机制，一方面保障企业有持续的人才供给，另一方面给现任中层人员一定的压力。

华为公司规定每年淘汰5%的中层人员以
创造“危机感”。

总之，保持中层人员的危机感，就是营造一种你追我赶的向上的环境氛围，当一个人置身于奔跑的人群洪流中，想停下来都难。

第三、打造基层员工有创造性的执行力
基层员工是公司工作任务的直接执行者，是企业智慧的源泉。

调动该类人群的工作热情，是玩好饥饿游戏的核心。

因此打造基层员工有创造性的执行力是一项简单却又浩大的人才工程。

1、构建动态的岗位轮值机制，确保正确人在正确的岗位上，人尽其才。

鼓励员工尝试不同的岗位，挖掘基层员工的兴趣点与潜能，帮助基层员工规划职业发展路径，使其主动的开展工作。

2、构建科学的薪酬体系，确保基层员工获取合理收入报酬。

在现阶段以及未来相当一段时间内，合理的收入报酬是保证人才稳定、工作积极性最主要的手段。

华为一直奉行的薪酬理念是三个人干五个人的活拿四个人的钱可见一斑。

企业应结合行业外部水平、内部岗位的价值以及自身的支付能力设计科学的薪酬保障体系，提供合理的物质保障。

3、管理者在日常的工作中要重视绩效管理。

管理者应启发基层员工进行工作任务分解，协助其制定工作目标并强化过程辅导，对于发现的问题查找原因，举一
反三，制定改进计划。

使员工切实感受到自身能力的成长，发挥基层员工的主人翁意识。

4、明晰基层各岗位的工作职责和工作流程和处罚机制，确保基层员工的工作有序开展，做到有章可查、违规必罚。

综上述，所谓的公司饥饿游戏，表面看无外乎还是职业通道、岗位管理、薪酬管理、绩效管理等传统的管理工具，而其本质则是企业的文化基因再造。

新瓶装老酒能否酿出更醇的酒香，关键在于整个公司生态的系统发力。

这种基因再造一定程度上会造成组织的不稳定，管理都是有成本的，变革一道，存乎一心。

在饥饿游戏推广初期，发起者应密切感知企业的温度，调节各项举措，控制好变革的节奏与力度。

“保持饥饿，保持愚蠢”，九正谨以此文与诸位共勉。

看建材新闻，上九正建材网。