后备人才梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案引言后备人才培养与梯队建设是企业发展的关键要素之一、随着经济的快速发展和市场的竞争加剧，企业急需培养和拥有一支高素质、高技能的后备人才队伍，以应对市场变化和持续发展的需求。
本文将提出一套针对后备人才培养与梯队建设的方案。
一、后备人才培养1.人才选拔首先，企业需要建立一套科学的人才选拔机制。
通过对员工的能力、潜力和发展方向进行评估，确定有潜力且适合企业发展需要的人才。
可以利用各种评估工具和方法，如绩效评估、能力测试和面试等，以全面客观地评估员工的能力和素质。
2.岗位培训培养后备人才需要注重岗位培训。
企业可以制定一套全面的培训计划，包括基础培训、专业培训和管理培训等，以提升员工的专业知识和技能。
培训内容可以通过内外部培训、学习交流和导师制度等方式进行，以满足员工在不同阶段的成长需求。
3.跨部门经验交流在后备人才的培养过程中，跨部门经验交流是非常重要的。
通过让后备人才在不同岗位、不同部门之间轮岗或暂时担任其他职位的方式，可以让他们获得更广泛的工作经验，增强其全面发展的能力。
4.导师制度企业可以建立导师制度，为后备人才提供专业指导和个人成长支持。
导师可以是公司内部的高级管理人员或者外部的专家顾问，通过一对一的指导、定期评估和经验分享等方式帮助后备人才提升能力和职业素养。
5.资助学习机会为后备人才提供资助学习机会是培养他们的重要途径之一、企业可以与高等院校、研究机构等建立合作关系，为后备人才提供继续教育、学硕博士研究生学习的机会，以提高他们的专业知识和学术水准。
二、梯队建设1.制定梯队建设计划企业需要制定梯队建设计划，明确梯队的组成、培养路径和时间表。
根据企业的发展战略和人才需求，对梯队进行分层和分类，明确每个层级所需的能力和素质要求。
2.梯队成员培训对梯队成员进行培训是梯队建设的核心环节。
培训内容可以包括领导力培训、创新能力培养、战略规划和执行能力培养等。
培训形式可以包括课堂培训、案例研究、团队活动和外部培训等，以提升梯队成员的综合素质和能力。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案1.前言随着社会的发展和企业的变革，后备人才的培养和梯队建设愈发重要。
后备人才是企业发展的重要保障，他们具备未来核心岗位所需的技能和素质，能够迅速接替现有高层管理人员，确保组织的顺利运转。
为了实现后备人才培养与梯队建设的目标，我们需要制定一套全面而系统的方案。
2.后备人才选拔后备人才选人是后备人才培养与梯队建设的首要步骤。
充分考虑人才的潜力和能力，结合企业发展战略，制定明确的选拔标准和程序。
可以通过公司内外部的招聘、推荐、选拔和评估等方式进行。
同时，要注意人才的多元性，以保证多样化的能力和视角。
3.培养计划制定制定针对后备人才的培养计划是企业发展后备人才的关键环节。
首先，要搭建合适的培训平台，包括内外部培训、岗位轮岗和项目派驻等方式，提供系统、全面的知识和技能培训。
其次，培养计划应兼顾眼界拓展和实践锻炼，通过参与战略规划、项目管理和跨部门协作等实践活动，提升综合素质和能力。
4.导师制度建设导师制度是后备人才培养与梯队建设的重要支撑。
设立导师制度，为后备人才配备专业的导师，帮助他们提升技能，解决问题，引导其个人和职业成长。
导师应具备丰富的工作经验和专业知识，能够为后备人才提供宝贵的指导和建议。
5.职业发展规划后备人才培养与梯队建设不仅仅注重当前的培养，更要关注其职业发展和成长。
制定个性化的职业发展规划，使后备人才积极主动地进一步提升自己的能力和业务水平。
企业可以通过定期评估、晋升机制、项目管理和外部交流等途径，为后备人才提供广阔的发展空间。
6.考核与激励机制建立完善的考核和激励机制，是保证后备人才培养与梯队建设顺利进行的关键手段。
通过定期的绩效考核，激励后备人才不断提升自己的绩效和贡献。
同时，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会和福利待遇等，为后备人才提供良好的成长环境和发展机遇。
7.定期评估与调整定期评估后备人才的培养效果，根据实际情况及时调整培养计划和激励机制。
XX大型企业后备人才梯队组建建设方案
XX大型企业后备人才梯队组建建设方案随着市场的竞争日益激烈，大型企业对后备人才的需求日益增加。
建设一个强大的后备人才梯队对于企业的可持续发展至关重要。
下面我将提出一个建设大型企业后备人才梯队的方案。
1.制定明确的培养计划首先，建设后备人才梯队需要制定一个明确的培养计划。
这个计划需要明确梯队的组成成员、培养目标和培养周期，以确保梯队成员能够获得全面的培训和发展机会。
同时，还需要设定评估机制，以监测成员的成长和表现，及时调整培养计划。
2.挑选优秀的潜力人才挑选优秀的潜力人才是建设后备人才梯队的关键。
企业可以通过内部选拔、外部招聘等方式，找到具有潜力和能力的人才，然后将他们纳入后备人才梯队。
在选择潜力人才时，除了关注其专业能力外，还需要注重其综合素质和团队精神。
3.提供全方位的培训和发展机会建设后备人才梯队需要为成员提供全方位的培训和发展机会。
这可以包括岗位轮岗、项目实践、外部培训等方式，让成员能够在不同领域和环境中得到锻炼和提升。
同时，还需要为成员提供良好的学习资源和导师指导，以帮助他们更好地成长和发展。
4.建立有效的团队合作机制在建设后备人才梯队的过程中，需要建立一个有效的团队合作机制。
这包括在梯队成员之间建立良好的合作关系和沟通机制，以共同完成各项任务和挑战。
同时，还需要建立梯队与企业其他部门之间的协作机制，以实现整体的协同效应。
5.激励激励激励最后，为了激励后备人才梯队的成员发挥更大的潜力和创造更大的价值，企业需要建立一个有效的激励机制。
这可以包括晋升机制、薪酬激励、福利待遇等方式，让成员感到自己的努力和付出得到了认可和回报，从而更有动力和信心投入到工作中去。
综上所述，建设一个强大的后备人才梯队需要企业全力以赴，并且需要有条不紊的组织和规划。
通过以上方案的实施，大型企业可以建立一个稳固的后备人才梯队，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
同时也可以增强企业的竞争力和应变能力，应对日益激烈的市场挑战。
2023年公司后备人才队伍建设方案范文
2023年公司后备人才队伍建设方案范文____年公司后备人才队伍建设方案一、背景分析近年来，随着市场竞争的不断加剧，企业对于高素质的人才需求不断增加。
然而，现有的人才队伍中，缺乏高层次、高潜力的后备人才，已经成为阻碍公司发展的瓶颈。
为了应对未来的竞争挑战，提升公司的核心竞争力，我们迫切需要制定一份完善的后备人才队伍建设方案。
二、建设目标1. 建立一支高层次、高潜力的后备人才队伍，为公司长期发展提供强有力的支撑。
2. 提高公司人才储备的能力，确保关键岗位的合理补充，降低公司人力资源风险。
3. 注重人才培养的持续性和长久性，形成可持续发展的人才储备体系。
三、建设内容1. 完善人才梯队管理制度人才梯队管理是后备人才队伍建设的基础，我们将建立一套完善的人才梯队管理制度，明确人才培养的目标和路径，制定科学的后备人才选拔、培养、管理和使用的规范。
2. 合理构建后备人才岗位根据公司未来发展的需求，制定后备人才岗位设置的计划。
在关键岗位设置后备人才，为培养后备人才提供有力的平台和机会。
3. 完善人才选拔机制建立科学、公正、公平的后备人才选拔机制，采用多元化的评价方式，包括绩效考核、能力测评、岗位竞争等，确保选出最合适、最有潜力的后备人才。
4. 创新培养模式采取多种培养方式，包括内部培训、外部培训、海外培训等，培养后备人才的综合素质和能力。
注重培养后备人才的创新思维、团队合作和领导力，提升他们的综合竞争力。
5. 实施导师制度建立后备人才和高级管理人员之间的导师制度，通过导师的指导和培养，帮助后备人才更好地适应公司的文化和管理方式，提高他们的工作业绩和领导能力。
6. 加强交流与沟通组织定期的人才交流会议，促进后备人才之间的交流与学习，培养他们的团队合作精神和沟通能力。
同时，加强人力资源部门与后备人才的沟通，了解他们的需求和意见，为他们提供更好的培养机会和发展平台。
7. 强化考核和激励机制建立科学的后备人才考核和激励机制，制定明确的考核指标，将后备人才的表现作为晋升和激励的重要依据，激发他们的积极性和创造力。
后备人才梯队建设办法
后备人才梯队建设办法第一章后备人才梯队建设概要1.1 目的链接集团战略发展规划，根据苏北地方公司人力资源发展现状盘点，由公司人力资源部主责负责，通过对公司各部门各层级人才需求征集，明确人才培养目标，制定有效的后备人才梯队甄选计划与具体培训提升计划，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，实现“内部培养”为主、“外部招聘”为辅的人才供给模式，为公司可持续发展提供人力资本支持。
1.2 人才储备比例关键岗位指部门负责人（人力/财务/综合/前介/运营/经营发展）、项目经理、各专业主管。
每一个关键岗位的继任者由部门/项目负责人推荐和培养，原则上不得超过1:2的比例。
1.3 资格审查1.3.1 任职资格（1）候选人的年龄要以35周岁以下的为主体，特别优秀的可放宽至40周岁，但须经总经理特批；（2）候选人具有本科以上文化程度。
考虑员工司龄及稳定性，对老员工以及特殊岗位、特殊工种（如工程岗位）可适当放宽条件，但须经总经理特批；（3）候选人连续两次绩效考核须在B以上；（4）候选人上一年度参加的公司层面认可或组织的培训课程不得低于5次（包括但不限于参加训练营等），且培训评估结果为优。
1.3.2 综合素质综合考虑沟通力、领导力、思维逻辑、分析判断能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新力、决断力、人际关系、团队合作能力、抗压力等。
具体素质要求如下：序号后备人才基本素质要求1 部门经理扎实的专业能力（某一方向或模块），全面的业务素养，思维逻辑协调和沟通能力，能“抓住事儿，解决事儿”总经理视角，链接战略，转化为目标，并追踪结果专业内的风险预警和管控能力，创新和探索遵守规则，培养和先人才，团队管理，传承文化2 项目经理冲突管理能力协调和沟通能力，能“抓住事儿，解决事儿”结果追踪，过程管控团队管理，培养和吸引人才，传承文化思维逻辑，自我管理，以身作则3 专业主管扎实的专业能力（某一方向或模块）以事业为重，善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高掌握相关业务知识，熟悉相关业务情况，掌握相关业务技能。
后备人才梯队建设方案
后备人才梯队建设方案一、引言随着社会的不断变化和企业竞争的加剧，作为企业的核心资源之一，人才的储备和培养愈发成为企业发展的重要战略。
为了应对人才的流动和消耗，建立健全的后备人才梯队成为企业必不可少的举措。
本文将详细阐述后备人才梯队建设的重要性、目标、步骤以及考核机制等方面，目标是使企业在人才储备和培养方面取得可持续发展。
二、后备人才梯队建设的重要性1.应对人才流动：人才是企业的核心竞争力，而人才的流动是不可避免的。
建立后备人才梯队可以更好地应对人才的流动，减少因人才离职、调动引起的机构空缺和能力缺失。
2.强化核心能力：后备人才梯队建设可以通过培养和培训，使核心岗位的人才具备更高的综合素质和专业能力，提升企业整体竞争力。
3.实现持续发展：后备人才梯队建设可以缩短人才培养周期，提高企业快速应对市场变化的能力，实现持续发展。
三、后备人才梯队建设的目标1.明确岗位需求：根据企业战略目标和市场需求，明确核心岗位的人才需求，确定后备人才的培养方向。
2.建立人才储备库：通过吸纳和培养年轻人才，建立一支具备潜力、能力和意愿发展为核心骨干的人才队伍，形成人才梯队。
3.培养核心能力：通过系统的培训和岗位锻炼，提高后备人才的综合素质和专业能力，使其能胜任核心岗位的工作。
4.激励和留用人才：为后备人才提供良好的发展机会和待遇，激励其积极进取，防止人才流失。
5.建立考核机制：建立科学、公正的考核机制，对后备人才的成长和业绩进行评估和激励，为其发展提供持续动力。
四、后备人才梯队建设的步骤1.人才需求分析：根据企业战略目标和市场需求，分析并明确核心岗位的人才需求，如销售经理、项目经理等。
2.人才吸纳：通过社会招聘、实习生计划等方式，吸纳一批有潜力、有能力的年轻人才，进行初步选拔。
3.培训和锻炼：对被选拔的后备人才进行系统的岗前培训和岗位锻炼，提高其综合素质和专业能力。
4.辅导和指导：为后备人才配备导师，提供个性化的辅导和指导，帮助其快速成长和发展。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案随着市场环境的日益复杂和变化，企业发展需要高素质的后备人才和优秀的梯队队伍。
而后备人才和梯队队伍的培养，不能完全依赖于外部招聘和培训。
为此，一项系统的后备人才培养和梯队建设方案十分重要。
本文将从以下几个方面进行探讨：（1）后备人才培养的策略与内容；（2）梯队建设的策略与要点。
一、后备人才培养方案1.策略（1）人才梯队制度化：制订完备的人才梯队建设计划，并将人才梯队制度化，体现在人力资源方案当中。
（2）职业发展规划：为后备人才制定个人职业发展规划，对未来的职业路线和岗位特点进行说明，让后备人才清晰了解个人能力与企业战略的紧密联系，并激发人才的自我投入和成就感。
（3）后备人才的选拔、培养、考核：通过面试、绩效评估等方法，从初级人员中筛选具有发展潜力的人，为其制定合适的培训、实习计划，同时需要对后备人才的实际表现进行定期测评。
2.内容（1）岗位旋转：将后备人员从一个部门或职位调往另一个部门或职位。
此举有利于后备人员全面了解企业的运作机制和业务流程，并能够接触到不同的实践和管理经验。
（2）导师制度：选择企业内部优秀的资深人员或者向外部聘请相关领域的专业人员，作为后备人才的导师，为其提供专业知识和实际经验的指导。
（3）培训课程：通过外部培训、内部培训、专业知识课程等方式，为后备人才提供多方位、多层级的知识储备和人际交往技能的培训。
二、梯队建设方案1.策略（1）明确梯队建设目标：梯队建设的目标是提高企业战略与运营目标的实现水平，企业需要明确梯队建设的目标，以便能够更好地规划整个系统的建设。
（2）公平公正的选拔机制：为了能够建立高效优秀的梯队，需要建立一套公平公正、有科学性且有效的选拔机制，让每一位员工都有机会参与和展现自己的能力。
（3）梯队培养与管理：为梯队人员制定职业生涯规划，建立绩效考核与成长评估体系，提供梯队发展培训、心理辅导等必要的支持。
2.要点（1）优秀员工成长计划：对于优秀员工制定个人成长计划，包括在岗位上、在公司内部、在学术界、在政府机构、在协会中等各种途径上实现“成长”。
公司人才梯队建设方案
公司人才梯队建设方案人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要一）建设类别为了支持公司服务品质的提升和品牌形象的塑造，需要建立一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库。
因此，我们制定了以下三个针对不同层次梯队人才的建设计划：1.针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”；2.针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”；3.针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。
二）建设原因1.公司发展战略要求。
为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。
2.职业团队建设要求。
通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。
3.人才状况。
我们发现学历水平和高级职称员工比例较低，离职率较高，因此需要建设一支高素质的人才梯队。
三）建设目的1.将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2.指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3.解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
四）建设原则1.选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2.持续性原则。
后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生生不息。
3.共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，公司各部门及项目作为培养基地，共同实施培训工作。
4.人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。
推荐部门/项目因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5.“三个性”。
需要体现层次性，由低级向高级逐步深化、逐渐递进性，层级间的系统性。
五）组织形式1.公司XXX负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。
2.各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合XXX实施相关人才培养工作。
3.具体分工为：公司XXX负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目负责骨干操作层的培训工作。
2023年后备人才梯队建设方案
2023年后备人才梯队建设方案一、引导人才培养方向为了满足未来社会发展的需求，我们应该注重培养具备创新精神、团队合作能力和领导才能的后备人才。
具体来说，我们应该引导人才培养的方向有以下几个方面：1. 强化STEM教育：STEM教育是一种融合科学、技术、工程和数学的综合教育模式。
通过推广STEM教育，我们可以培养学生的创新思维和问题解决能力，为未来的科学技术发展奠定基础。
2. 加强艺术教育：艺术教育可以培养学生的审美能力和创造力，培养学生的表达能力和团队合作能力。
通过加强艺术教育，可以为未来的文化创意产业培养更多的后备人才。
3. 推广创业教育：创业教育可以培养学生的创新精神和创业意识，提升学生的创业能力和创造力。
通过推广创业教育，可以为未来的创新型企业培养更多的后备人才。
二、建立人才培养体系为了有效地培养后备人才，我们应该建立完善的人才培养体系。
具体来说，我们可以采取以下几个步骤：1. 优化课程设置：根据未来社会的需求，我们可以优化课程设置，增加一些前沿科学技术和创新管理方面的课程。
同时，我们还可以加强实践教学，提供更多实践机会，培养学生的实际操作能力和解决问题的能力。
2. 加强学习环境建设：为了提高人才培养质量，我们应该加强学习环境建设。
我们可以建设实验室、创客空间等特色教学场所，提供先进的实验设备和学习资源，为学生提供更好的学习环境。
3. 搭建实习实训平台：为了提高学生的实践能力，我们可以与企业合作，搭建实习实训平台。
通过在实际工作中的实践，学生可以更好地了解社会需求，提高自己解决问题的能力。
三、加强导师指导为了更好地培养后备人才，我们还需要加强导师指导。
具体来说，可以有以下几个方面的工作：1. 设立导师制度：设立导师制度，每个学生配备一个导师，导师负责学生的学习、生活和职业规划等方面的指导。
通过导师指导，可以有效地提高学生的综合素质。
2. 加强导师培训：为了提高导师的指导能力，我们应该加强导师培训。
后备人才梯队建设培养方案
后备人才梯队建设培养方案随着全球经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，人才的培养和储备成为企业发展的重要战略。
为了提高企业的竞争力和可持续发展能力，建立一支高素质的后备人才梯队至关重要。
本文将探讨如何制定以后备人才梯队建设培养方案，以满足企业的人才需求。
一、明确梯队建设目标和需求企业在制定后备人才梯队建设培养方案之前，需要明确梯队建设的目标和需求。
目标可以包括提高企业的管理能力、培养领导者、补充关键职位等。
需求方面可以通过人力资源规划、岗位需求分析等方法获取相关数据和信息，以明确梯队建设的重点和优先级。
二、建立科学的选拔机制后备人才的选拔是梯队建设的首要环节。
企业可以通过内部选拔、外部引进等方式来获取后备人才。
内部选拔可以通过员工绩效评估、岗位竞聘等方式来确定潜力员工。
外部引进可以通过校园招聘、社会招聘等方式来吸引优秀的外部人才。
在选拔过程中，应该注重综合素质和潜力的评估，而非仅仅以经验和资历作为唯一标准。
三、制定个性化的培养计划每个后备人才都有自己的特点和发展需求，因此，企业需要制定个性化的培养计划。
培养计划应该包括培训、岗位轮岗和项目经验等环节，以帮助后备人才全面提升能力。
培训可以通过内外部讲师授课、实践案例分享等方式来进行。
岗位轮岗可以帮助后备人才了解企业不同部门的工作流程和业务特点。
项目经验可以提供实际的工作机会，让后备人才在实践中不断成长。
四、提供导师制度和培养资源导师制度是后备人才梯队建设中的重要环节。
企业可以通过为后备人才配备导师来提供指导和支持。
导师可以是企业内部的资深员工或外部专家，他们可以通过交流、辅导和指导来帮助后备人才的成长。
此外，企业还应提供丰富的培养资源，如图书、在线课程、研讨会等，以扩展后备人才的知识面和视野。
五、建立激励机制和晋升通道激励机制是吸引和留住后备人才的关键。
企业可以通过薪酬激励、晋升通道等方式来激励后备人才的积极性。
薪酬激励可以根据后备人才的成长和表现给予适当的奖励。
后备人才梯队建设培养实施方案范文
后备人才梯队建设培养实施方案（一）培养原则1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
（二）实施方式1、培养模型——TACTTACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
2、具体培养方式培养类别培养方式学习方式考核方式说明中层梯队高层梯队现职高层教育培训课堂培训公司安排个人选择学校组织《培训总结表》、转训次数及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
●●●学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。
●●外部考察公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。
●●●个人提高交流研讨公司安排个人选择提交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。
●●书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升●●●资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证●●导师辅导一带一导师辅导公司安排个人选择提交导师辅导记录“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。
后备人才梯队建设培养方案
后备人才梯队建设培养方案随着社会的发展和企业的竞争日益激烈，企业对人才的需求也越来越迫切。
为了确保企业的可持续发展，建立一个强大的后备人才梯队是非常关键的。
本文将从后备人才梯队的定义、建设的必要性、培养方案以及评估方法等方面进行探讨。
一、后备人才梯队的定义后备人才梯队是指企业中具备潜力和能力，能够在关键岗位上快速替代现任岗位负责人的员工群体。
他们具备专业知识和技能，同时也具备领导力和团队合作能力，能够胜任高级管理职位。
二、建设后备人才梯队的必要性1.提高企业的竞争力：建设后备人才梯队可以确保企业在高层管理层出现变动时，迅速找到适合的人选接替，保证企业的稳定发展。
2.提升员工的积极性：通过梯队建设，员工可以看到自己的职业发展路径，激发他们的积极性和进取心，提高员工的工作动力和工作质量。
3.优化人才资源配置：建设后备人才梯队可以更好地整合和利用企业的人才资源，实现人力资源的合理配置，提高企业的综合效益。
三、后备人才梯队的培养方案1.制定明确的目标：企业需要根据自身的发展战略和人才需求，制定后备人才梯队建设的目标和规划。
明确梯队的数量、岗位要求和培养路径等。
2.选拔潜力人才：企业可以通过内部选拔和外部引进的方式，发掘具有潜力的员工，作为后备人才梯队的候选人。
选拔过程中要注重综合素质的评估，包括专业能力、领导力、沟通能力等方面。
3.制定培养计划：根据后备人才的实际情况和发展需求，制定个性化的培养计划。
包括培训课程、岗位轮岗、导师指导等内容，帮助他们提升专业能力和管理水平。
4.实施培养计划：根据培养计划，组织和安排后备人才的培训和轮岗。
培训可以包括内训、外训、研讨会等形式，轮岗可以让后备人才在不同的岗位上积累经验。
5.导师辅导：为后备人才配备导师，提供指导和支持。
导师可以是公司高级管理人员或者行业专家，通过与导师的交流和学习，后备人才可以更好地了解行业动态和管理经验。
四、后备人才梯队的评估方法1.绩效评估：通过对后备人才的工作表现进行评估，包括业绩指标的完成情况、工作态度和团队合作能力等方面。
后备人才梯队建设方案
后备人才梯队建设方案后备人才梯队建设方案随着市场的发展和经济的变化，人力资源的重要性越来越受到企业的重视。
针对当前很多企业面临的人才储备严重不足的问题，后备人才梯队建设方案成为了重点。
本文将就此问题进行探讨并提出相关方案。
一、后备人才梯队的意义1.提高企业的核心竞争力企业的核心竞争力来自于人力资源的优秀管理。
合理搭建后备人才梯队可以更好地培养优秀人才，拓展所需专业技能以及实践能力，从而提高企业的核心竞争力。
2.减少招聘成本现在的企业职场越来越竞争激烈，不论是从招聘宣传还是从薪资待遇来看，都面临瓶颈期，而针对这种情况，制定后备计划可以减少人才的招聘成本，更直接利于企业的长远发展。
3.保证企业长远发展企业肯定要从短、中和长期的多重角度考虑发展，制定相应的后备人才梯队建设方案可以更好地实现企业的长远发展目标。
二、后备人才梯队的建设方法1.明确岗位体系，梳理组织架构后备人才梯队建设的第一步是要明确岗位职责、职位需求，以及公司的组织架构。
在此基础上，进行岗位分析并梳理组织架构。
2.精准定位人才素质制定后备人才梯队建设方案，就必须要清楚地知道需要那些人才去实现企业长远发展。
制定梯队的时候，要精确定位这些人才的素质，以免盲目招人而导致后果的不确定性。
3.培养人才、储备人才后备人才梯队是一个长期的过程，需要持续性地进行培训和学习。
此过程主要分为两个阶段，一个是培养人才，另一个则是储备人才。
培养的过程中要注意培养内容的针对性以及进度的适宜性，在储备时要注意状态的好坏以及对岗位的适应。
4.分层储备，分级考核建立后备人才梯队，分层储备并分级考核很重要。
在此过程中，可以通过绩效考核、能力测评、经验积累等手段来评估每个人的素质，发掘他们潜在的能力，对高级岗位做出更有针对性的调整和安排。
三、后备人才梯队建设方案的特点1.企业对人才的根本要求——快速、作战力量的培养以及开发新的高级员工，满足公司发展的需要。
2.可持续性的人才储备，这样可以降低寻找人才的成本。
某医院后备人才梯队建设方案
某医院后备人才梯队建设方案医院后备人才梯队建设方案一、背景介绍随着社会发展和人口老龄化的趋势，医疗服务需求不断增加，医院面临着更加复杂和繁重的医疗任务。
为了保证医院的正常运转和不断提升医疗服务质量，建设一支高素质、高技能的后备人才梯队显得尤为重要。
二、梯队建设目标1. 培养一支优秀的后备医疗人才队伍，满足医院对人才的需求。
2. 建立稳定的人才培养机制，为医院的可持续发展提供支持。
3. 提高医疗服务水平，为患者提供更好的医疗服务。
三、梯队建设内容1. 人才选拔和培养机制的建立（1）积极引进优秀的医学生、实习生和住院医师，扩大后备人才的梯队规模。
（2）制定科学的选拔机制，包括笔试、面试和专业能力测试，确保后备人才的整体素质。
（3）为后备人才提供全面的培养和实践机会，包括课堂培训、临床实习和科研项目参与等。
2. 导师制度的建立与完善（1）建立导师团队，由医院资深医生担任导师，负责指导后备人才的学习、实践和成长。
（2）定期组织导师与后备人才进行面对面指导交流，解答疑惑，帮助后备人才提升自己的技能和专业水平。
（3）建立导师评价制度，对导师的指导能力和学生反馈进行综合考核，确保导师的质量和水平。
3. 实践机会的提供（1）积极组织后备人才参与科研项目、学术会议和医疗活动等，提供实践锻炼的机会，拓宽视野，增加经验。
（2）与其他医疗机构、大学和科研机构合作，为后备人才提供更广泛的实践机会和交流平台。
4. 绩效考核和激励机制（1）建立科学合理的绩效考核机制，包括个人业绩、团队贡献和患者满意度等指标，鼓励后备人才不断提升自己的综合能力。
（2）制定激励政策，包括薪酬待遇、晋升机会和职业发展规划等，吸引和留住优秀的后备人才。
四、建设成效评估1. 进行定期的后备人才培养效果评估，包括综合素质和专业技能的提升情况等。
2. 收集患者满意度调查数据，评估医疗服务水平的提高情况。
3. 结合医院整体发展状况和人才需求情况，及时调整和改进后备人才梯队建设方案。
后备人才梯度建设方案
后备人才梯度建设方案一、前言。
咱这公司就像一辆超级跑车，要想一路狂飙，不仅得有技术超棒的老司机（现有的核心人才），还得有一群嗷嗷待哺、潜力无限的小司机在后面跟着学呢，等老司机累了或者要去开别的车了（退休或者跳槽啦），小司机们就能立马顶上。
这就是咱搞后备人才梯度建设的原因，这事儿就像种树，今天种好了，以后就有乘凉的地儿了。
二、目标。
1. 短期目标（1 2年）咱得先找出那些有点本事，但是还需要打磨的小伙伴。
就像在一堆石头里找璞玉一样，找到后给他们开小灶，让他们能在自己的岗位上更牛，至少能把自己手头那点活儿干得特别出彩。
比如说，销售部门的小A，现在业绩还不错，但是和大客户谈判的时候还差点火候，咱就重点培养他这方面的能力，让他在1年内能独立拿下几个大客户。
2. 中期目标（3 5年）培养出一批能独当一面的骨干。
这些人就像是公司的中坚力量，哪出问题了，他们能像超级英雄一样及时出现解决。
像技术部门的小B，现在跟着老工程师打下手，3年后就得让他能带领小团队开发新的项目，遇到技术难题的时候，眼睛都不眨一下就给解决了。
打造出未来能引领公司走向新高度的领军人物。
他们得有远见卓识，能看清行业的发展方向，带着咱这一大家子人在商海里乘风破浪。
也许现在公司里有个不起眼的小C，但是通过长期的培养，10年后他能像马云那样，把咱公司的名号打响到全世界。
三、人才选拔。
1. 内部挖掘。
咱得让各个部门的老大们把眼睛睁得大大的，看看自己手底下那些干活儿积极、脑子灵光的小伙子和小姑娘。
就像寻宝一样，不能放过任何一个角落。
每个部门每年都得推荐几个有潜力的员工，然后我们再统一考察。
再看看那些在公司内部活动里表现特别突出的人。
比如说，在公司组织的创意大赛里，能提出超级棒创意的小D，这说明他脑子活啊，说不定在工作里也能想出很多好点子呢，这种人就得纳入我们的后备人才库。
2. 外部招聘。
有时候咱自己家里的苗子不够，就得从外面引进一些新鲜血液。
可以去那些高校的招聘会，找那些专业成绩好、还参加过很多实践项目的大学生。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案背景介绍：一、需求分析在制定后备人才培养与梯队建设方案前，首先需要进行需求分析，了解组织目前和未来的人才需求。
可以通过以下几种方式进行需求分析：1.进行人才盘点：对组织现有人才进行盘点，了解各个岗位和层级的人才情况。
2.进行岗位需求预测：根据组织发展战略和业务需求，预测未来一段时间内各个岗位的人才需求。
3.开展员工能力评估：通过员工能力评估，了解现有员工的能力和潜力，确定后备人才的培养对象。
二、后备人才培养方案根据需求分析的结果，可以制定后备人才培养方案，确保后备人才能够具备未来岗位所需的能力和素质。
1.制定培养计划：针对不同岗位和层级的后备人才，制定详细的培养计划，包括学习和培训计划、实践锻炼计划等。
2.跨部门培养：将后备人才从其当前岗位中调动到其他部门进行培养，帮助他们拓宽视野、提高综合能力。
3.导师制度：为后备人才配备专业导师，指导他们的学习和成长。
4.培训课程：组织内部或外部专业培训课程，帮助后备人才获得新知识和技能。
5.考核评估：定期对后备人才进行考核评估，了解他们的学习和成长情况，根据评估结果调整培养计划。
除了培养后备人才，还需要制定梯队建设方案，确保优秀人才的留存和发展。
1.制定梯队建设计划：根据组织的人才需求和战略规划，制定详细的梯队建设计划，包括人才选拔、培养、使用和发展等方面的内容。
2.建立人才库：将组织内部的优秀人才和外部的人才纳入到人才库中，为梯队建设提供支持。
3.人才选拔：通过内部选拔和外部引进等方式，选出具有潜力和能力的人才进入梯队。
4.岗位激励：为梯队成员提供良好的岗位激励机制，使他们能够在工作中有所斩获，并保持积极性和创造力。
5.职业发展规划：为梯队成员制定职业发展规划，帮助他们明确职业目标，并提供发展机会和资源支持。
四、执行和监控制定好后备人才培养与梯队建设方案后，还需要进行执行和监控，确保方案的顺利实施和效果的评估。
1.建立执行机制：制定详细的执行计划和责任分工，在方案实施过程中确保各项计划的执行。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有xxx、xxx、、、；成立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工作。
（五）适用范围1、本方案适用于xxx公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、主管及技术关键岗位。
2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。
如何建立后备人才梯队
如何建立后备人才梯队建立后备人才梯队对于一个组织的长远发展至关重要。
一个稳定且有潜力的后备人才梯队能保证组织具备适应市场变化、应对内外挑战并持续创新的能力。
本文将从以下几个方面介绍如何建立一个有效的后备人才梯队。
一、确定关键岗位和核心能力首先，组织需要明确自身的战略目标以及达成这些目标所需的核心能力和关键岗位。
核心能力指的是组织中需要特定知识和技能的重要职位，而关键岗位是指对于组织长期发展至关重要的职位，通常涵盖组织战略制定、运营管理、市场开拓等方面。
明确这些职位和能力有助于组织更有针对性地培养和选拔合适的后备人才。
二、制定有效的人才发展计划建立一个后备人才梯队需要制定有效的人才发展计划。
首先，组织需要确定一套全面的评估体系，包括面试、测评等方式，以便更好地识别和评估潜在的后备人才。
其次，根据评估结果，组织可以为后备人才制定个性化的发展计划，包括培训、项目经验以及跨部门轮岗等方式，以实现其全面发展。
此外，导师制度也是一个有效的培养后备人才的方法，通过与经验丰富的高层管理者合作，后备人才能够从中获得指导和激励。
三、建立跨部门的交流机制为了培养多元化的后备人才梯队，组织需要建立跨部门的交流机制。
通过在不同部门之间进行经验交流和轮岗，后备人才可以获得更广阔的视野和丰富的经验，培养出全方位的能力。
同时，跨部门交流也有助于后备人才深入了解公司的运作机制和不同业务领域，提高其综合素质和适应能力。
四、激励和关怀后备人才为了吸引和留住优秀的后备人才，组织需要提供合理的激励和关怀机制。
在激励方面，可以通过薪酬、晋升和股权等方式，给予后备人才相应的荣誉和奖励，以激励他们的积极性和投入程度。
关怀方面，组织可以为后备人才提供个人发展辅导、职业规划和心理疏导等服务，帮助他们克服困难、提高工作满意度。
五、建立反馈和评估机制建立反馈和评估机制有助于后备人才梯队的不断优化和提高。
组织可以定期进行个人评估，包括绩效评估、发展需求评估等，以确保后备人才的发展与组织战略目标的一致性。
某公司中高层后备管理人才梯队建设方案
某公司中高层后备管理人才梯队建设方案为了保证公司中高层管理岗位的顺利继承和企业的可持续发展，建立一支高素质、高潜力的后备管理人才梯队显得尤为重要。
下面是公司中高层后备管理人才梯队建设方案。
一、背景分析随着公司业务的不断发展，公司中高层管理人员的角色和职责也将面临更高的要求。
为了解决岗位空缺和员工流动所带来的管理断档问题，以及提高公司的管理水平和竞争力，需要建立一支备受培养和信任的后备管理人才梯队。
二、梯队建设的目标1.培养一批具备专业知识和管理能力的中高层管理人才，为公司的可持续发展提供稳定的管理团队。
2.提升公司管理水平，强化企业的核心竞争力。
3.有效减少管理层的空缺时间，保证公司业务的连续性和稳定性。
三、梯队建设的步骤1.制定梯队建设规划：明确梯队建设的目标和原则，确立培养的方向和路径，制定详细的梯队管理计划以及培养周期等。
同时，明确人才培养的权责和责任分配，确保梯队建设的顺利实施。
2.选拔优秀人才：通过评估员工潜力和绩效表现，结合岗位要求，挑选出具备发展潜力和适应力强的员工进入梯队。
并为他们制定个人发展计划，明确培养目标和路径。
3.提供全方位的培训和发展机会：为梯队成员提供全方位的培训和发展机会，包括内部培训、外部学习、实践锻炼等。
培养他们的专业知识和管理能力，提高他们的领导力和决策能力。
4.跨部门和跨岗位轮岗：为梯队成员提供跨部门和跨岗位的工作机会，使他们能够更全面地了解公司各个部门的业务和运营，在实践中提升他们的综合素质和管理能力。
5.持续关注和评估：建立定期的评估机制，跟踪梯队成员的发展进程和绩效表现，及时提供反馈和指导，并根据梯队成员的表现和公司的需求，进行合理的优胜劣汰，确保梯队建设的持续健康。
四、梯队建设的保障机制1.公司高层的支持：公司高层应给予梯队建设充分的重视和支持，为其提供资源、资金和组织保障。
2.优秀人才的奖励机制：建立健全的激励和奖励机制，对梯队成员的优秀表现给予公正评价和适当的回报，激发他们的积极性和主动性。
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北京长峰医院管理有限公司下属医院后备人才梯队建设办法第一章后备人才梯队建设概要第一条后备人才后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定，有明确拟任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标人员。
后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术岗位等。
第二条后备人才梯队公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用规范化流程，形成公司下属医院后备人才梯队式储备。
根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位后备人才原则上从有相关经验员工中挑选原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才储备梯队。
第三条人才梯队建设目一、将有潜力人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展战略人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才中坚作用。
二、指导和规范后备人才梯队培养工作，建立后备管理人才长效培养机制。
三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干问题。
四、解决集团下属医院关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响问题。
第四条人才梯队建设原则一、选有所用原则。
进入后备人才库人员，应有明确拟任用职位。
二、持续性原则。
各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。
三、共同培养原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。
四、人才共享，推荐单位优先选用原则。
由总部实施后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用，总部可帮助推荐任用。
五、技术和管理同步原则。
即同步培养专家型技术人才和综合型管理人才。
第五条人才梯队建设组织形式一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。
二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。
第六条推荐范围、数量和任务要求一、推荐范围：集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作和临床一线工作在册员工。
集团市场部、网络部人员可参与医院后备管理人才选拔培养，并由本部门配合人力资源部组织实施。
二、后备人才范围：（一）医院后备领导班子成员，按1:2比例推荐和培养。
（二）医院后备市场部主任、后备网络部主任、后备临床科室主任、后备医技科室主任、后备医务部主任、后备护理部主任（含护士长）、后备办公室主任、后备财务科主任、后备人资部主任、后备行政后勤管理科主任等中层骨干和血管瘤医疗骨干人才。
原则上，按照现职领导干部、中层干部和技术骨干数额，按1:2比例推荐和培养。
如有符合条件优秀干部，数额不限。
（三）后备人才年龄要以35周岁以下为主体，特别优秀可放宽至50周岁。
其中30岁以下要有一定比例。
（四）后备人才要具有全日制本科以上文化程度，具有全日制专科文化程度特别优秀一线干部，也可以推荐。
三、各单位领导班子和领导干部要按照公司要求引进和培养后备人才，建设人才队伍。
第七条推荐后备人才条件一、政治坚定：能够坚决贯彻执行公司战略方针、目标和政策，执行公司纪律，服从公司决议，执行公司决定，在思想上、认识上与公司保持一致，确保在政治上、行动上始终与公司保持高度一致。
忠诚于公司医疗事业。
二、思想解放：能够实事求是、改革创新、眼界宽广、敢想敢干；能够立意高远，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自我看发展。
三、品行端正：思想健康、人品端正、道德修养好；心胸坦荡，能善意理解和宽待他人，善于和谐相处，具有合作精神；能正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬。
四、业务精通:有事业心，对事业有坚定信念和追求，以事业为重，善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高；掌握相关业务知识，熟悉相关业务情况，掌握相关业务技能。
五、素质过硬：有敏锐洞察力，能透过现象看本质；在重大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决复杂问题和突发事件能力。
六、作风扎实：具有上进心，敢于面对环境压力，知难而进，有坚忍不拔精神；能主动承担责任，敢于承担风险，不以个人兴趣为出发点，负责到底；有强烈务实、实干精神，能踏实做事，不唯上，只唯实；富有创新精神，在工作上敢于大胆设想，实践中善于小心求证。
七、群众拥护：员工公认、德行端正、谦逊、尊敬上级、和睦同事，礼贤下属；业务能力强、有业绩、政绩；公心为上，能够影响和维护企业、员工利益。
八、自身廉洁：能廉洁自律，不搞特权，处处起到表率作用。
第二章梯队建设及后备人才选拔程序第一条后备人才梯队建设战略地图第二条后备人才选拔程序一、各医院后备人才选拔工作上每年至少开展一次。
二、医院应按照《各级后备人才甄选、培训、考核、工作规划对照表》人数和资格要求制订年度后备人才选拔计划，并在年初第一个季度内报集团审批。
集团根据医院上报后备人才选拔计划，核定医院本年度后备人才选拔人数指标，作为医院负责人绩效考核指标。
三、医院开展后备人才选拔工作，应在医院内部发布通知，告知全体员工选拔程序和注意事项，鼓励员工踊跃申报。
四、集团市场部和网络部每年一季度配合各医院开展后备人才选拔工作，通知部门人员自愿参加申报。
五、后备人才选拔采取自荐和推荐两种方式，其程序按照以下规定进行：（一）申报中层以上管理岗位后备人才1、自荐方式①员工填写后备人才申请表，并提交书面申报材料，提交部门领导。
②申报人所在部门审查书面申报材料，同意申报后，由申报人所在部门将书面申报材料送交院办公室。
③院办公室审核申报材料，核实其事实准确，并审查申报材料是否齐全和规范。
④院办公室将审核通过申报材料报院委会讨论。
⑤院委会召开后备人才建设领导小组会议，确定本院推荐名单。
⑥推荐名单须在本医院范围内公示5日，公示期间发生异议，应中止公示，核实情况后继续公示或剔除问题人员。
公示无异议后，各医院将上述后备人才名单及申报材料报送集团人力资源部。
⑦集团人力资源部对各医院报送后备人才申报材料进行初审，确认其申报材料齐全，符合选拔条件要求。
⑧集团人力资源部将后备人才名单、申报材料及初审情况报总裁办公会，由总裁办公会对管理干部后备名单进行审批。
⑨集团公司人力资源部将在集团公司范围内公示5日无异议后，予以确认并纳入后备人才库。
总部市场部、网络部人员自荐，直接提交本部门领导研究并公示，并报送人力资源部，履行上述程序7-9。
2、推荐方式由员工所在部门领导向院领导推荐，院领导原则同意后，由员工本人按照自荐方式填写后备人才申请表及相关材料，并履行自荐方式程序⑤至⑨。
总部市场部、网络部人员由部门领导向公司分管领导推荐，并与意向医院做好沟通协调。
（二）申报关键技术岗位自荐方式履行上述管理岗位程序①至⑤，由医院批准，报备公司人力资源部；推荐方式不必履行上述程序，部门领导推荐并或院领导同意，直接纳入后备人才库并报备公司人力资源部。
六、人员甄选：医院或部门对申报人选拔甄选应根据所申报岗位任职资格要求，对申报人通过测试、考核和面谈等方式进行评估，确保后备人才质量。
第三章后备人才培养第一条集团制定后备人才梯队整体培训计划，并充分利用公司各种资源，总部和下属医院采取总分结合方式来实施后备人才培养计划。
第二条实施方式一、关键技术岗位后备人才：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表二、中高级管理人才课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职第三条培养内容来源一、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；二、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容参考依据。
第四条培养内容包含一、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）二、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）第五条培养计划及实施细则详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目另行设计。
第六条过程管控一、沟通机制：加强与后备队沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；二、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；三、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。
第七条培训考核一、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。
二、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。
第八条费用承担后备人才培养涉及费用暂在培养单位列支，新成立医院经营费用紧张可向集团申请代为列支。
后备人才培养后在本医院岗位任用，由本医院承担培养费用；后备人才培养后在集团总部岗位任用，由集团总部承担培养费用，并予以调整相关损益。
后备人才培养后在其他医院岗位任用，由任用单位承担培养费用，并向培养单位支付或由集团总部予以调整相关损益。
第四章后备人才见习培养办法第一条见习培养对象及目见习培养目是增强中高级管理岗位后备人才对公司整体政策、经营运作认识和了解，增强关键技术岗位后备人才技术水平，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二条见习培养方式及周期见习方式采取助理方式，针对不同层级后备人才，可以作为中高层管理岗位人员和关键技术岗位人员助手形式见习，可以参与各类会议、决策、项目或手术、诊疗等。
周期原则上一般分为：中级管理岗位或关键技术岗位为三个月或半年，高级为半年或一年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。
第三条见习审批原则上每位后备人才均需见习，见习均需报医院后备人才建设领导小组审批。
第四条见习培养人员管理1、见习培养人员编制仍属于原单位、原部门，薪酬仍在原单位、部门核发，见习期间考核根据工作需要在实习岗位或原岗位，根据实习岗位或原岗位考核指标进行考核。
2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交后备人才建设领导小组审批，见习报告审批结果作为见习人员考核依据。
第五章岗位轮换第一条轮岗对象及目为增强中高层管理岗位后备人才对其他单位和部门认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才，集团组织中高级后备人才实施轮岗培养。
第二条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第三条轮岗比例（年度）1、中层管理岗位后备人才轮岗比例>20%；2、高级管理岗位后备人才轮岗比例80%以上注：轮岗前提条件是必须胜任本职工作。