1、项目经理责任合同

项目经理责任合同

合同编号：粤华建[200 ]第号类别：项目经理甲方：

乙方：

为加强项目部管理，督促个人在本职岗位上执行公司和项目部的规章制度，抓好施工现场的质量、进度和安全、文明施工管理，争创省市样板工程和安全文明工地。确保工程工期、质量、安全、文明施工、环保卫生等目标的实现，经考查甲方决定聘用乙方担任本项目项目经理。

一、本工程质量目标：市优良样板工程。

二、工程名称：。

三、聘任职位：项目经理；工资标准：元/月。

四、合同方式：

1、乙方责任月工资30 %作为职位责任抵押金。

2、月聘金包干，考核计酬。

五、工作范围：工作。

六、双方责任

（一）甲方责任

1、负责提供与职位相当的工作环境，提供必要的专业培训和本公司规章制度及项目部工作指引的学习和培训。

2、甲方对本工程定出工期、质量、安全、文明生产指标，并审定实现目标的资金投入计划。

3、提供工程施工过程中必要的帮助，及时审查乙方制定的施工生产计划、质量和进度控制措施，

4、督促项目部各部门支持乙方工作，协助乙方解决施工中所遇到的技术问题。

5、对乙方违反项目管理制度的行为，失职、渎职，故意损害公司利益的行为有行使经济处罚权和辞退的权利。

6、对乙方履行职位能力进行考查，对乙方工作进行考核，兑现本合同中规定的奖罚。

（二）、乙方责任：

1、与公司工程部一起办理施工前的各种手续：

（1）建设方面手续：合同签订；进场通知书；场地的水、电交接；图纸交接；双方首次会议约定图纸会审及正式开工工期；双方现场班子名单交接等。

（2）政府方面手续：中标通知书、合同鉴证；余泥排放证；办理临设报建；噪音、排污；办施工许可证；暂住登记；工人保险等。

2、外围协调：

负责现场建设单位、监理、质监、安监、城管、派出所、交警等横向（外围）沟通协调工作，预见性提前处理好外围各种因素，确保工程的顺利运作。

3、图纸会审：

主持图纸会审工作，在与建设单位、监理、设计单位会审图纸前三天组织内部进行图纸预审，图纸会审工作由技术负责人向项目经理负责。（对甲方施工不利的应提出，对图纸变更能增加签证理由的设计不足之处不要提，作为以后签证增加利润留下机会。）

4、总体施工组织计划：

收到施工图纸三天内组织施工组织计划编制，编制小组原则上由项目经理、技术负责人、生产经理、后勤主管、施工员主管、质安主管、施工员组成。以科学合理、实际可行、低成本、高效益为出发点，在十天内编制好施工组织计划书、表，经项目部统一意见后签名送公司工程部审核，工程部审核完毕，经审核批复后严格按计划执行，如有审核变动计划内容，经公司工程部和项目部一致同意调整后严格执行（如项目部人员未及时到位应与公司工程部一起按时完成）。

5、节点工程施工组织计划：

在审核批复施工组织计划后五天内（节点工程开工前十天）分段分时间制定节点施工计划控制报告交公司工程部。节点施工计划应实际可行，将节点工程量算出。

将节点工程完成的时间定位，将节点工程所需资金详细分项列明，并明确在什么时间投入多少金额（原则上每次申请备料可供五至十天使用），在节点工程实施前的管理人员分工，分工要列明岗位职务、职务里的分项内容。工程部收到报告后三天内审核完毕报总经理，总经理二天内审完，并与乙方、公司工程部一起确认。

6、工程预算：

收到施工图纸三天内组织技术负责人、预结算员编制工程预算，十五天内准确（经得起专家审查）度误差在5%以内完成工程预算工作，并经项目经理签名后送公司工程部审核（如项目部人员未到位应与公司工程部一起按时完成）。

7、成本控制：

在公司工程部审核确认的预算基础上进行现场实际成本投入测算，组织编制小组在收到公司工程部送还确认的工程预算第三天起20天内精确编制成本测算书，经项目经理审核确认后签名送公司工程部审核，工程部审核完毕并送总经理审核，经总经理审核后，由总经理、工程部、项目部一起开会确定，经三方确定的成本测算编制成《项目成本控制》。施工过程中，项目经理必须严格把好人力、物力等数量的投入，

8、现场全面工作：

（1）接到公司委任书后五天内开始组建项目部机构，组建原则按《项目部工作指引》要求，按安全、文明生产样板工地要求开展现场布局，明确各管理部门、人员的职责和工作范围，落实公司规章制度，开展各项工作。确定项目管理总目标和分阶段目标，落实总体“施工组织计划”和“各工序分项施工组织计划”。

（2）做好项目部管理机构人员的思想政治工作、培养教育工作，按制度和职责分工进行管理，处理好项目部的内外关系。

（3）在每个工序开工前五天内完成一个内部实际可行的单项施工组织方案，要明确工期、质量验收标准、施工流程方法、安全、质量枝术交底等。要编制成册并经会议通过后指定单项工序责任管理人（交、承接双方需书面签确认），其他配合管理人责任，明确责任管理人向班组进行安全、质量技术交底教育（需班组参加学习人员签名点指），每天跟踪管理班组的工作流程和工期、质量、安全、文明施工的要点把关。工序和工序之间的隐蔽交接、交叉作业、单项工序责任管理人之间和班组之间要密切配合及各自完成场地清理工作。

（3）定期开会，落实工作，实行“决议、执行、监督”三步走，决议：参会者各抒己见，通过汇总定出的方法（意见）；执行：方法（意见）通过决议出台后，管理人员按分工各自执行决议的落实；监督：在执行决议的过程中，项目经理需密切监督各执行者是否按决议精神

落实到位。及时发现问题、及时处理。

（4）对项目工程的质量、工期、安全、文明生产、成本等进行监督、落实，处理工程变更，组织协调会议，及时做出适当的决策。按时向项目业主追讨工程款。

（5）维护经公司确认的“施工组织计划”的质量、工期，如有出现质量必须及时做出项目管理全新调整决策，包括施工规划、重大技术措施、资源优化等，保证将所延误进度赶上去，维护和提高公司信誉。

（6）带领有关人员进行月度质量、安全、文明生产大检查，班组之间互相检查、评比，优胜者给予奖旗和小额奖金。及时制止违章作业，发现不安全的因素和隐患，要定时、定人、定位限期进行整改，防患于未然。

（7）对本工程项目全体职工进行经常性安全技术的遵章守纪教育，以增强人员安全意识和自我防护的能力。

（8）发生工伤事故时，要按规定程序立即上报，及时抢救伤员，保护好现场。并亲自主持参加事故调查分析和处理，坚持“五不放过”的原则，分析原因，提出改进的防范措施。

（9）按公司材料采购程序提前组织工程材料的计划，提前编制好材料10天采购计划，指导好采购工作，要安排好材料进场验收工作，派专人控制材料使用，避免浪费。

（10）根据甲方对施工组织计划调整通知，应及时进行人力、材料投入调整，及时响应公司变动。

9、各分包工程：

根据公司《项目部工作指引》，与公司工程部一起选择优秀有实力的分包专业队伍，应先考测几个（不少于三家）有实力的队伍后进行竞标，符合公司和项目部要求的队伍作为合作分包对象，经公司有关部门同意，原则上由项目经理签订合同及管理。从一开始必须从严按合同和公司制度管理，审核拟批付进度款表送公司各有关部门，拟批付进度款之前应与公司有关部门沟通统一批付意见。

10、平衡协调：

（1）在计划人力投入之前必须与公司总经理协商，在知道公司对本项目的资金、机械设备、周转材料投入状况的情况下，才能计划人力的投入时间、人数，避免人力浪费或设备、周转材浪费。

（2）平衡资金，合理开支，同等价格、质量以赊数为主，少钱办成事。

（3）分工明确，责任到人，以规章制度为依据，协调好项目部的各级管理人员。岗位之间互相沟通，信息共享，互相支持帮助，团结协力，共同作战，确保上下一致，令到必行，行之必果。

（4）重点重视各分包班组队伍的技术、态度，对技术工过少、工作态度恶劣、不听指挥、不按合同约定、不遵守公司规章制度、屡教不改的队伍，必须及时适当做出处理决策。

（5）注意选择分包对象，合同全面细致，将有争议的问题在条款上约定清楚，在工作中及时发现苗头，将损失消灭在萌芽之中，避免公司遭受名誉损失和经济损失。

11、承前启后：

开工前的准备工作，施工中各项决议、计划执行落实，与业主方、监理单位的交接手续、会议纪要、变更通知、签证、收发文等，都应以书面形式及时办理存档（原件交回公司工程部，留复印件项目部存档），整个施工过程必须考虑到有利于工程完工后的验收与结算，预先做好铺垫工作。整个工程流程顺利、顺畅。