投行并购资料-企业收购基本流程
超详细的企业兼并收购基本操作流程
超详细的企业兼并收购基本操作流程一、公司并购基本流程1、并购决策阶段企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。
即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。
2、并购目标选择定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。
定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit还有BC(二元分类法)最终确定目标企业。
3、并购时机选择通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。
4、并购初期工作根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。
应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。
5、并购实施阶段与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。
6、并购后的整合对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。
二、并购整合流程1、制订并购计划1.1 并购计划的信息来源战略规划目标董事会、高管人员提出并购建议；行业、市场研究后提出并购机会；目标企业的要求。
1.2 目标企业搜寻及调研选择的目标企业应具备以下条件：符合战略规划的要求；优势互补的可能性大；投资环境较好；利用价值较高。
1.3 并购计划应有以下主要内容：并购的理由及主要依据；并购的区域、规模、时间、资金投入（或其它投入）计划。
收购公司详细流程
收购公司详细流程收购公司的流程（三篇）第一篇：1、最好请一个律师-----收购方与目标公司或其股东进行洽谈，初步了解情况，进而达成收购意向，签订收购意向书。
2、收购方在目标公司的协助下对目标公司的资产、债权、债务进行清理，进行资产评估，对目标公司的管理构架进行详尽调查，对职工情况进行造册统计。
3、收购双方及目标公司债权人代表组成小组，草拟并通过收购实施预案。
4、债权人与被收购方达成债务重组协议，约定收购后的债务偿还事宜。
5、收购双方正式谈判，协商签订收购合同。
6、双方根据公司章程或公司法及相关配套法规的规定，提交各自的权力机构如股东会就收购事宜进行审议表决。
7、双方根据法律、法规的要求‘将收购合同交有关部门批准或备案。
8、收购合同生效后，双方按照合同约定履行资产转移、经营管理权转移手续，除法律另有规定外应当依法办理包括股东变更登记在内的工商、税务登记变更手续。
(1)将受让人姓名或者名称，依据商定及受让的出资额记载于目标公司的股东名册。
1(2)自股东发生变动之日起30日内向工商行政管理部门申请工商变更登记。
第二篇企业并购的程序和流程大致如下：第一阶段（根蒂根基事情阶段）：一、制定公司发展规划二、确定并购目标企业三、收集信息，初步沟通，了解目标企业意向四、谈判确定基本原则，签订意向协议五、递交立项报告六、上报公司七、上报上级主管部门第二阶段（具体并购业务流程阶段）：一、尽职调查二、尽职调查报告公司三、审计、评估4、确定成交价五、上报项目建议书六、并购协议书及附属文件签订第三阶段（注册变更登记阶段）：一、资金注入2二、管理手续三、产权交接四、变更登记财务应该注意事项：资料准备：一、原始记账凭证、会计账簿、财务报表、银行对账单（近三年）二、验资报告、审计报告三、纳税申报报表四、公司章程五、股东投资明细六、企业相关证件（营业执照、组织机构代码证、外汇登记证、开户许可证等各企业相关业务证件（特许经营许可证）七、其他咨询内容：一、公司架构人员组成二、文案审批流程三、费用报销流程4、财务部分的人员构成调查内容：一、原始记账拼争、会计账簿、财务报表，目的是调查财务的真实性，对资产负债表的相对应的科目的资金进行核对和调查，重点了解最近一次审计报告的财务报表和最近一个月的财务报表。
公司并购流程及注意事项
公司并购流程及注意事项公司并购是指一个公司收购另一个公司或多个公司的过程。
并购过程涉及多个阶段和注意事项，本文将详细介绍公司并购的流程和注意事项。
一、公司并购流程：1. 初步谈判阶段：在这个阶段，买方公司与卖方公司进行初步接触，明确双方的意向，并签署保密协议。
双方可以就交易结构、价格、条件等进行初步讨论，并进行尽职调查。
2. 谈判协议阶段：双方公司在达成初步共识后，可以签署谈判协议。
谈判协议中包括交易的主要条款和条件，例如收购价格、交易结构、支付方式、尽职调查期限等。
3. 尽职调查阶段：在这个阶段，买方公司对卖方公司进行详细的尽职调查。
尽职调查主要是评估卖方公司的财务状况、法律风险、商业合同和员工情况等。
买方公司可以委托专业机构进行尽职调查。
4. 协议起草和谈判阶段：在完成尽职调查后，买方公司可以起草收购协议和相关文件，并与卖方公司进行谈判。
协议中包括交易的详细条款和条件，例如交易的结构、付款方式、过渡期安排等。
5. 内部审批和签署阶段：在买方公司和卖方公司就协议的条款达成一致后，协议需要经过相关内部审批程序，并由双方公司的代表签署。
6. 监管批准阶段：某些并购交易需要获得相关监管机构的批准，例如竞争监管机构的审查和批准。
在获得所有必要的监管批准后，交易可以继续进行。
7. 交割和过渡阶段：在签署协议后，买方公司需要履行交割的义务，例如支付收购款项、完成股权过户等。
同时，还需要进行过渡期的安排，确保平稳并购后的运营。
二、公司并购注意事项：1. 风险评估：在进行并购交易前，买方公司应进行全面的风险评估，包括财务、法律、商业等方面的风险。
这有助于准确评估交易的价值和潜在风险，避免后期出现不可预料的问题。
2. 尽职调查：尽职调查是公司并购过程中至关重要的一步。
买方公司应委托专业机构对卖方公司进行全面调查，以评估其真实的价值和潜在风险。
尽职调查涉及财务、法律、商业合同、员工等多个方面。
3. 合规性审查：在进行并购交易时，买方公司还需要对卖方公司的合规性进行审查。
史上最完整的企业并购及操作流程(含流程图)
来源：投资并购风险管理，转自洞见资本完整的公司并购过程应该包括三大阶段：并购准备阶段、并购实施阶段、并购整合阶段，其一般操作流程如下图所示：1并购的准备阶段在并购的准备阶段，并购公司确立并购攻略后，应该尽快组成并购班子。
一般而言，并购班子包括两方面人员：并购公司内部人员和聘请的专业人员，其中至少要包括律师、会计师和来自于投资银行的财务顾问，如果并购涉及到较为复杂的技术问题，还应该聘请技术顾问。
并购的准备阶段，对目标公司进行尽职调查显得非常重要。
尽职调查的事项可以分为两大类：并购的外部法律环境和目标公司的基本情况。
并购的外部法律环境。
尽职调查首先必须保证并购的合法性。
直接规定并购的法规散见于多种法律文件之中，因此，并购律师不仅要熟悉公司法、证券法等一般性的法律，还要熟悉关于股份有限公司、涉及国有资产、涉外因素的并购特别法规。
(关于这些法规的名称，可以参看本文的注释)除了直接规定并购的法规以外，还应该调查反不正当竞争法、贸易政策、环境保护、安全卫生、税务政策等方面的法规。
调查时还应该特别注意地方政府、部门对企业的特殊政策。
目标公司的基本情况。
重大并购交易应对目标公司进行全面、详细的尽职调查。
目标公司的合法性、组织结构、产业背景、财务状况、人事状况都属于必须调查的基本事项。
具体而言，以下事项须重点调查：格;■其次，目标公司是否具备从事营业执照所确立的特定行业或经营项目的特定资格;■再次，还要审查目标公司是否已经获得了本次并购所必需的批准与授权(公司制企业需要董事会或股东大会的批准，非公司制企业需要职工大会或上级主管部门的批准，如果并购一方为外商投资企业，还必须获得外经贸主管部门的批准)。
伙制企业，不同性质的目标企业，对于并购方案的设计有着重要影响。
名单;与上列单位、人员签署的书面协议、备忘录、保证书等等。
审查合同过程中应当主要考虑如下因素：合同的有效期限;合同项下公司的责任和义务;重要的违约行为;违约责任;合同的终止条件等等。
投资银行并购业务流程图
投资银行并购业务流程图之一
投资银行并购业务流程图之二
投资银行并购业务流程图之三
（1）各业务流程图只是“概要”式地列示了投资银行并购业务的一些主要环节,它们没有能够反映投资银行在并购业务中的所有工作程序和角色内容。
事实上，图中列示的主要环节大多还可以继续细化，如果将这些细化内容一一列入图中，那末将使旨在追求简明的流程图变得复杂难懂，故未列入。
另外，由于有的工作内容在整个业务过程中具有交错出现的性质，很难在流程图中做出适当安排，因而尽管该项工作在并购业务中具有相当重要性，但也没能列入图中,譬如投资银行在并购业务中的公关工作，应该说是贯穿于整个业务过程始终的重要工作，但要在流程图中给它安排一个适当的位置却相当困难。
（2）各流程图列示的仅仅是投资银行并购业务的常态和典型态，它们没有绝对的“正确性”.实际工作过程未必都依流程图来进行。
各单具体的并购业务表现为“法无定法,异彩纷呈”的现象，事实上，并非每一单并购业务都须要经历流程图中的每一个环节,图中各环节流程序列也并非断然不可违逆。
譬如有的客户直接指定要收购某一家目标企业,在这种情况下搜寻客户和筛选目标企业的环节就省略了.又如在收购上市公司的情况下，有可能只须场外受让大宗股份就够了,而无须场内收集，也不需要标购.在流程时序上亦往往有根据具体情况作适当调整的必要。
企业收购的流程是什么
企业收购的流程是什么企业收购是指一个企业在经营过程中，通过购买其他企业的股权或资产来控制目标企业的经营权，以达到扩大规模、增加市场份额、进入新市场、获取核心资源等战略目标的行为。
企业收购的流程主要分为前期准备、尽职调查、谈判协议、审核审批、合并整合五个阶段。
1.前期准备阶段在企业决定进行收购之前，需要进行一些前期准备工作，包括明确收购目标、确定战略目标、评估风险和收益等。
企业需要制定收购计划，包括收购目标公司的选择、收购方式、融资方式等。
2.尽职调查阶段尽职调查是收购过程中非常重要的一环，目的是评估目标企业的商业价值和风险。
尽职调查内容包括财务报表分析、法律风险评估、市场分析、人力资源等方面。
通过尽职调查，企业可以充分了解目标企业的运营状况、财务状况、法律风险、品牌价值等，确定是否继续进行收购。
3.谈判协议阶段在谈判协议阶段，企业将与目标企业进行谈判，就收购的具体事项进行协商。
谈判内容包括收购价格、收购方式、资金支付方式、合同条款等。
双方需要就收购价格进行谈判，确定一个公平合理的价格。
同时，还需要考虑到合并后的产权结构、公司治理等问题。
4.审核审批阶段在谈判协议达成后，企业需要进行内部审批和外部审批。
内部审批包括董事会审批、股东大会审批等，需要按照公司章程和股东协议的规定进行。
外部审批主要是指向监管部门申请并获得相关的批准文件，例如证券监管局、反垄断监管机构等。
这些审批程序可能需要一定的时间。
5.合并整合阶段在审核审批阶段完成后，企业即可正式实施收购。
在合并整合阶段，企业需要进行整合管理、文化融合、业务优化等工作。
此时，企业需要制定详细的整合计划，包括目标企业的人员调整、业务重组、资源整合等。
同时，还需要进行内外的沟通和协调，确保整合过程的顺利进行。
需要注意的是，企业收购的流程可能因不同国家或地区的法律法规、行业特点等而有所差异。
企业在进行收购时，需要遵守相关的法律法规和规范，确保收购过程的合法合规。
企业收购流程
企业收购流程企业收购是指一家企业通过购买其他公司的股份或资产来获取对被收购公司的控制权。
企业收购可以实现企业的战略目标，扩大市场份额，增强竞争优势，提高经济效益等。
下面是一个典型的企业收购流程。
1. 制定收购策略：企业首先要明确自己收购的目的和战略，确定收购的行业、地区、规模等因素，并制定相应的收购方针和计划。
2. 搜集信息：企业需要对被收购公司进行调研和评估，了解其经营状况、财务状况、市场前景、竞争优势等信息，以确定是否符合自己的需求和战略。
3. 评估并确定收购目标：通过对被收购公司的信息进行分析和评估，包括财务评估、市场评估、法律风险评估等，确定被收购公司的价值和收购价格，并与被收购公司进行谈判。
4. 谈判达成协议：在双方谈判的基础上，达成收购协议，明确收购的条件、方式、时间等，包括股权转让、资产并购等。
5. 审查并获得监管批准：根据相关法律和法规，企业需要向相关监管机构提交申请，并按照监管要求提供相关文件和信息，包括竞争审查、合规审查等，获得监管机构的批准。
6. 完成交割：在收购协议中约定的时间内，按照约定完成交割手续，包括股权转让、资产过户、合同签订等。
7. 合并整合：完成收购后，企业需要对被收购公司进行整合和合并，包括人员调整、业务整合、流程优化等，以实现预期的经济效益和战略目标。
8. 后续运营：收购完成后，企业需要对被收购公司进行后续运营管理，包括财务监控、业务发展、风险管理等，确保收购取得预期的效果。
在整个收购流程中，企业需要与被收购公司、相关监管机构、法律顾问、财务顾问等各方进行沟通和协调，保证流程的合法、顺利进行。
同时，企业还需要考虑与被收购公司的员工、股东等利益相关方的沟通和协商，以确保收购的顺利进行。
企业收购的正常流程
企业收购的正常流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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企业并购中的流程和步骤
企业并购中的流程和步骤企业并购是指一个企业通过购买或合并其他企业的股权或资产来扩大自身规模和影响力的行为。
并购的过程可以分为以下几个步骤：1.策略规划和目标确定：企业在进行并购之前需要明确自身的战略规划和目标。
对于并购的目标企业，需要进行尽职调查，评估其适合企业战略规划的程度和潜在风险。
2.构建并购团队：企业需要组建一个专业的并购团队，包括法律、财务、税务、业务和人力资源等相关专业人士。
并购团队将负责整个并购过程的规划、实施和管理。
3.尽职调查：在进行并购之前，企业需要对目标企业进行全面的尽职调查。
这个步骤主要是为了确定目标企业的价值、财务状况、风险等情况，并评估其与自身企业的合适程度。
4.谈判和协议签署：在确定目标企业后，将开始进行谈判，商议并购的相关条款和条件。
谈判的内容包括股权购买价格、付款方式、合并后的管理和组织架构等。
达成一致后，将签署正式的协议。
5.监管审批：根据不同国家和地区的法律法规，一些并购交易需要进行相关的监管审批。
这些审批程序可能包括向监管机构提交申请、提供相关的文件和信息，并遵守监管机构的要求。
6.股东投票和批准：在完成监管审批后，企业需要向自身的股东征求意见，并进行股东大会或特别股东大会的股东投票。
如果股东通过并购交易，相关的合并文件将提交给相关机构进行注册和批准。
7.融合和整合：在并购完成后，企业需要进行融合和整合工作。
这包括合并后的组织架构调整、业务整合、员工管理和文化融合等。
融合和整合的目的是实现并购预期的协同效应和价值创造。
8.后续管理和监控：并购完成后，企业需要进行后续管理和监控，包括对合并后的业务和绩效进行监控，解决可能出现的问题和风险，并做出相应的调整和改进。
总之，企业并购是一个复杂而重要的过程，需要企业进行充分的策划和准备，在各个步骤中合理规划和管理风险，达到预期的目标和效益。
同时，企业应该密切关注市场和监管环境的变化，灵活应对，以最大程度地实现并购交易的价值和影响力。
收购一家公司的流程有哪些
收购一家公司的流程有哪些1.确定收购策略和目标：确定收购的目标公司，并制定具体的收购策略。
这要包括收购目的、收购方式、预期收购时间和收购资金等。
2.进行尽职调查：对目标公司进行全面的尽职调查，包括财务状况、法律事务、经营风险、技术能力和员工情况等。
尽职调查的目的是了解目标公司的真实情况，评估其价值和风险。
3.制定收购方案：基于尽职调查的结果和目标公司的价值，制定收购方案。
收购方案包括收购价格、支付方式、股权结构和收购后的整合计划等。
同时，还需要获得目标公司的股东同意和监管部门的批准。
4.进行谈判和签订协议：与目标公司股东进行谈判，协商收购细节和条件。
谈判结束后，双方将签署收购协议，明确双方的权益和责任，包括股权转让、价格支付安排、保密协议和竞业禁止等。
5.完成交易文件：完成与收购交易相关的文件准备工作。
这包括股权转让协议、资产清单、知识产权转让协议、劳动合同和法律文件等。
6.完成监管审批：根据当地监管机构的规定，提交相关申请材料，并等待审批。
这可能需要提供各种文件、申报材料和证明文件。
7.完成交割和付款：完成交割程序，包括将股权过户给收购方并完成付款。
付款的方式可能有现金支付、股权置换或债务转让等。
8.实施整合计划：完成收购后的整合计划，包括合并组织结构、整合业务流程、调整人员配置和管理风格等。
这有助于实现收购的战略目标和预期收益。
9.管理后续风险：收购完成后，需要密切关注被收购公司的经营状况和风险。
必要时，采取措施解决可能出现的问题，并确保实现预期的经营效果。
总结起来，收购一家公司的流程主要包括确定收购策略和目标、进行尽职调查、制定收购方案、进行谈判和签订协议、完成交易文件、完成监管审批、完成交割和付款、实施整合计划以及管理后续风险。
这些步骤都需要经历一定的时间和资源投入，并且可能需要专业的律师、财务顾问和顾问团队的协助。
投行并购流程
投行并购流程
投行并购流程包括以下五个阶段：
1. 前期准备阶段：企业需要明确并购动机，制定并购战略，并成立内部并购小组。
在这个阶段，企业还需要选择并购投资总顾问，如知名的咨询公司、会计公司或律师事务所等。
2. 尽职调查阶段：在这个阶段，投行会对目标公司进行全面的调查，了解其财务状况、经营情况、法律合规等问题。
这个阶段是并购成功的关键，直接影响到并购估值和谈判签约的顺利进行。
3. 并购估值阶段：基于尽职调查的结果，投行会对目标公司进行估值。
这个阶段需要考虑到多种因素，如财务数据、市场前景、竞争环境等。
4. 谈判签约阶段：在并购估值的基础上，投行会与目标公司进行谈判，商定并购价格和其他条款。
如果达成一致，双方将签署并购协议。
5. 并购整合阶段：并购完成后，投行会协助企业完成并购后的整合工作，包括财务、人力资源、业务等方面的整合。
这个阶段是确保并购效果的重要环节。
以上是投行并购流程的五个阶段，每个阶段都有其特定的任务和目标，需要企业认真对待，以确保并购的顺利进行。
企业并购及其基本流程
企业并购及其基本流程企业并购是指一个企业或机构通过购买另一个公司的股权或资产，以实现经营附加值或增强市场竞争力的战略之一、企业并购的基本流程通常包括：筹备阶段、尽职调查阶段、谈判阶段、合同签署阶段、批准审批阶段和整合运营阶段。
筹备阶段是企业并购的第一步。
在这个阶段，企业需要明确自身的战略目标，并确定并购的目标公司或资产。
一般来说，目标公司应与企业的业务相关或具有战略价值。
相关人员会对并购的可行性进行初步评估，并制定相关的计划和预算。
尽职调查阶段是企业并购中的重要环节。
在这个阶段，购买方将对目标公司进行全面的尽职调查。
尽职调查可以涵盖目标公司的财务状况、法律风险、市场地位、员工状况等方面。
通过尽职调查，购买方可以了解目标公司的真实情况，并评估并购的风险和潜在收益。
谈判阶段是企业并购的核心步骤。
在这个阶段，购买方和目标公司之间进行具体的谈判，包括价格、购买方式、支付方式、股权结构等方面的议价。
谈判的结果通常通过签订合同来确定。
合同签署阶段是企业并购的下一步。
在这个阶段，购买方和目标公司会签署正式的合同，明确双方的权利和义务。
合同通常包括股权转让协议、资产转让协议、保密协议等。
签署合同后，双方可以继续向下一步进展。
批准审批阶段是企业并购中需要经过政府部门或监管机构批准的环节。
不同国家和地区对企业并购的监管政策不同，购买方需要向相关部门提交申请，并提供相关材料和文件。
政府部门或监管机构会根据法律法规和政策制定审核流程，并最终决定是否批准并购案。
整合运营阶段是企业并购的最后一步。
在并购完成后，购买方需要进行目标公司的整合和运营。
这包括整合人员、财务、生产、市场等方面的资源和流程。
整合运营的目标是实现并购带来的协同效应，提高整体效益和竞争力。
总之，企业并购是一个复杂而多步骤的过程。
它需要购买方投入大量时间、精力和资源，并需要与目标公司及相关政府部门等多方进行充分的协商和合作。
只有在每个阶段都经过谨慎的考虑和决策，才能实现成功的并购。
企业并购程序和流程
企业并购的程序和流程大致如下：基础工作阶段：1、拟定公司发展规划2、确定并购目标公司3、收集信息，初步沟通，认识目标公司意向4、谈判确定基根源则，签署意向协议5、递交立项报告6、上报公司7、上报上级主管部门待获取赞成的批复后进入第二阶段详尽并购业务流程阶段：1、尽责检查2、尽责检查报告报公司3、审计、评估4、确定成交价5、上报项目建议书6、并购协议书及隶属文件签署7、董事会决策程序这个完成后进入第三阶段注册改正登记阶段：1、资本注入2、办理手续3、产权交接4、改正登记公司出让相对简单，只要确定价格、完成内部决策程序后，配合收买方完成第三阶段的改正登记手续即可。
公司并购注意事项并购是一项高技术内涵的经营手段，若是操作适合，所能获取的收益是十分巨大的，但高收益的东西永远陪同着高风险。
因此并购时要注意以下几个问题：一、信息错误。
这是在中国推行并购的最大骗局。
由于，有时连一个公司的老总也搞不清有的财产在法律上可否存在。
况且，卖方在并购前不讲实话是常有的事。
其他要点信息错误如交易主体无资格（中国的国有公司并购时经常发生这种状况），产权交易客体不明确（搞不清你买的财产和债权、债务终究有多少，有的财务报表是千万不能够相信的），交易程序违纪（除了程序之外什么都对，但搞了半天没适用）等。
因此信息的收集和解析是十分必要的，在这方面花销千万不要吝啬。
在中国，并购的收益平时远远大于其他规范的市场经济国家，但你必然要请懂行的专家才行。
二、经营不善。
包括不能够象管理本来的公司那样管理新的并购后公司；没有足够的现金睁开随后的计划，由于总有意想不到的开销，如被购公司的各种或然负债等；不认识你将进入的市场中的竞争对手，特别是外资并购时不能是是要认识中国对手，还要认识已经或将要进入该市场的外国对手，由于， "英雄所见略同 " 是全部想打入中国市场的人都应想到的，你没有想到，你就吃亏了；国际经济形势变化对本来经营计划的冲击；不能够解决公司和地区文化差异问题；被购公司的职员将相关技术和市场的商业奥秘泄露；被购公司的卫星厂或未并部门同行竞业，切割市场等。
史上最完整的企业并购及操作流程(含流程图)
史上最完整的企业并购及操作流程(含流
程图)
完整的公司并购过程应该包括三个阶段：并购准备、实施和整合。
在并购准备阶段，需要组建并购班子，包括内部人员和聘请的专业人员，如律师、会计师和财务顾问。
尽职调查也是非常重要的一步，包括外部法律环境和目标公司的基本情况。
外部法律环境的调查需要熟悉相关法规，包括公司法、证券法等一般性法律，以及关于股份有限公司、国有资产、涉外因素的特别法规。
目标公司的基本情况需要全面、详细的调查，包括合法性、组织结构、产业背景、财务状况和人事状况等方面。
在调查中需要重点关注目标公司的主体资格及获得的批准和授权情况，包括股东状况、特定资格和必需的批准与授权。
同时，目标企业的性质也会对并购方案的设计产生重要影响。
干货：收并购工作流程及六大基本功概览
干货：收并购工作流程及六大基本功概览收并购的一般第一步：你会从各种渠道接到项目信息，你领导那里，同事那里，金融机构那里，中介朋友那里.如何快速从里面筛选出有效信息，是考验功力的，光这个都值得单独写一篇。
这里就只简单说下我的判断标准：•第一看推荐人，层次越高的人（比如你们公司老板）推荐的，一定越靠谱。
经理级别及以下推荐的，成功率很低。
能有地的人，而且这个地还具备可开发条件，而且还有一定的规模，都不是普通人；•第二是能否见到土地方，如果需要出具资金证明，或收购意向函才能去见的，可以先pass了；•第三是有大致出售想法和报价的，那种自己都没想清楚怎么卖，完全开放的，成功率很低；•第四是国有企业或上市公司项目，如果不能对接到话事人，成功率也很低。
以上四条是我认为最重要的，至于项目本身的位置和好坏，还在其次。
至于为什么是这四条，没有为什么，就是经验。
做投资切忌来一个项目信息就盲目的跟，分清主次区别对待是基本要求，那种别人说一个事情就当真，去理发店经常被忽悠办卡的，基本干不了投资。
第二步：项目及市场初调、企业初调、盘查交易情况、静态测算查项目位置、周边售价和去化；同时找对方要齐资料，包括用地指标、证照、公司股权结构和瑕疵，查下网上的相关新闻等等。
问对方大致的交易方式和对价。
信息基本具备，就需要做一个静态测算，俗称“盘大帐”，这整个过程大概耗时一天。
第三步：静态测算还ok, 就应该去实地考察了同时和转让方会面接洽，索要更详细的资料，拟定交易方案，起草合同。
这里建议是，先写一个“核心商务条款”的东西给对方，双方就对价、支付节点、交易前提条件等最核心的东西达成一致，再撰写完整版合同。
否则双方很容易在开始就陷入对合同细节的争论中，费力不讨好。
第四步：动态测算、立项报告、上会审批待交易方案和合同核心商务条款达成一致，就可以做详细的动态测算，做立项报告，完成投资上会审批工作。
第五步：上会通过后，双方就会进入实质性的收购阶段。
公司投资并购基本流程图
一、公司并购基本流程1、并购决策阶段企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。
即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。
2、并购目标选择定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。
定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit 还有BC(二元分类法)最终确定目标企业。
3、并购时机选择通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。
4、并购初期工作根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。
应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。
5、并购实施阶段与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。
6、并购后的整合对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。
二、并购整合流程1、制订并购计划1.1 并购计划的信息来源战略规划目标董事会、高管人员提出并购建议；行业、市场研究后提出并购机会；目标企业的要求。
1.2 目标企业搜寻及调研选择的目标企业应具备以下条件：符合战略规划的要求；优势互补的可能性大；投资环境较好；利用价值较高。
1.3 并购计划应有以下主要内容：并购的理由及主要依据；并购的区域、规模、时间、资金投入（或其它投入）计划。
企业收购流程
企业收购流程企业收购是指一家企业通过购买另一家企业的股权或资产来实现对其控制权的获取。
这一过程通常需要经历多个阶段，并需要各种专业人员的协助和支持。
下面将详细介绍企业收购的流程。
第一阶段，确定收购目标。
在进行企业收购前，首先需要确定收购的目标公司。
这需要对目标公司进行全面的调查和分析，包括财务状况、市场地位、竞争优势等方面的评估。
同时，还需要考虑目标公司是否符合自身发展战略，以及是否有潜在的风险和挑战。
第二阶段，进行尽职调查。
一旦确定了收购目标，接下来就需要进行尽职调查。
这一阶段需要对目标公司的各个方面进行深入了解，包括财务、法律、商业、人力资源等。
尽职调查的目的是为了确认目标公司的真实情况，以及评估收购的风险和机会。
第三阶段，制定收购方案。
在完成尽职调查后，收购方需要根据调查结果制定收购方案。
这一阶段需要考虑收购的方式、价格、条件、时间表等各个方面的细节。
同时，还需要与目标公司进行谈判，以达成最终的收购协议。
第四阶段，进行审批和批准。
一旦达成收购协议，接下来就需要进行审批和批准程序。
这包括向相关政府部门提交申请，以及向股东和监管机构征求意见和批准。
在这一阶段，需要充分了解并遵守相关的法律法规和规定，以确保收购的合法性和合规性。
第五阶段，完成交割。
最后一个阶段是完成交割。
这包括支付收购款项、办理股权过户手续、整合公司资源和人员等。
同时，还需要与目标公司进行后续的合作和沟通，以确保收购后的顺利过渡和持续发展。
总结。
企业收购是一个复杂而又艰巨的过程，需要收购方充分准备和周密规划。
同时，还需要与各方进行充分沟通和协调，以确保收购的顺利进行。
希望本文能够对企业收购流程有所帮助，希望您在进行企业收购时能够顺利完成整个过程。
企业收购基本流程
目录1.1 企业收购基本流程资料室传阅买卖协议要求最终约束力竞标尽职调查是买方认知卖方的过程，虽然第一阶段和第二阶段的尽职调查工作比较繁重，但实际上尽职调查工作贯穿于整个并购交易的始末。
尽职调查的组织尽职调查，需要公司的项目小组、财务顾问、法律顾问、会计师以及其他顾问通力协作结合法律顾问、会计师和其他中介机构的尽职调查报告，分析对估值的影响和相应的谈判策略尽职调查结果对交易的影响尽职调查后对收购价格的调整•尽职调查发现的问题如果所隐含的风险过于巨大而无法用对交易条款调整来解决的话，兼并收购交易有可能被迫终止•通过对估值假设作调整得出新的财务预测和在此基础上经调整的收购价格•可以运用价格调整机制，先支付兑价的一部分，待日后管理层兑现做到所承诺的预期业绩后再支付其余部分•要求加強交易文件中对投资方具有保护性的文字和条款，例如出让方陈述与保证、赔偿金条款、协议期限等类别调整项行业调整市场增长预测和市场份额预测调整产品单价业务调整毛利率水平的预测调整扩张导致的费用上升速度增加对改造旧厂房、机器、设备的改造投入增加维护的资本开支财务调整坏账计提调整财务费用中的贷款利率假设会计剔除历史财务报表中的一次性项目的影响补缴少申报的税款法律计提知识产权纠纷的诉讼和和解费增加所有权变更后需额外补缴的土地使用费监管增加企业履行社会义务的额外开支人事补缴少缴的养老金、失业、医疗报险调整员工工资的涨幅预测环境增加处理环保问题所需的资本开支买方和卖方之间存在着信息不对称，买方所获得的信息也是不完备的，尽职调查可以减少这种信息的不对称，尽可能地降低买方的收购风险。
尽职调查的结果和买方对风险的承受能力可能决定了并购是否能继续往前推进。
尽职调查的结果也是买卖双方估值讨论的基础。
尽职调查也是买卖双方知己知彼从而编制合并后合作业务计划书的基础。
尽职调查的重要性11受访者认为收购兼并失败的主要原因（%）资料来源《经济学人信息部》2006年实况调查主要估值方法介绍优点问题DCF法 将企业未来的运营表现进行分解，发现企业业绩表现的基础得到企业的内在价值 存在众多敏感假设WACC:如何测算未上市公司的WACCCAPEX:资本支出知否能够支撑所假设的业绩增长TV:对股票价格的预测可能最多能预测5年的业绩，之后采取TV假设可比公司法 最常用的方法，简单易懂 很难找到真正的可比公司可能建立在市场错误的基础上可比交易法 建立在公开市场信息基础上是真正发生过的交易的数据为评价交易竞争对手可能愿意支付的对价提供参考 受协同效应、税收等因素的影响，之前交易的交易环境可能和目标交易完全不同市场环境可能发生变化不是一个交易的所有方面都能通过一个比值来反映确定企业的价值是很困难的一件事情，每种方法都有其局限性和其的优点，因此在企业估值的时候，应该用多种方法相互比较验证。
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2. 海外收购的经验、教训和建议
案例分析 - 米塔尔收购阿塞洛案
原始方案被否决
2006年1月27日，米塔尔提出第一套敌意收 购方案：
Î 对价方面：Arcelor总价值186亿欧 元，其中25%现金支付，75%用米塔尔 股权支付对价。最少需要获得50%股东 的同意。
Î 公司治理方面：米塔尔计划将B种 股票(仅米塔尔家族持有)的投票权从10 降到2份投票权每股。米塔尔家族的投 票权从98%降至64%。但Class B 米塔 尔股票赋予米塔尔家族任命和撤销董事 会董事的权利。
1.2 尽职调查与估值
尽职调查的重要性
买方和卖方之间存在着信息不 对称，买方所获得的信息也是 不完备的，尽职调查可以减少 这种信息的不对称，尽可能地 降低买方的收购风险。
尽职调查的结果和买方对风险 的承受能力可能决定了并购是 否能继续往前推进。
尽职调查的结果也是买卖双方 估值讨论的基础。
尽职调查也是买卖双方知己知 彼从而编制合并后合作业务计 划书的基础。
Î 公司治理方面：阿塞洛模式。
Î 行业模式：延续阿塞洛目前模式。
Î Dofasco：暂无解决方式。
Î 随后，阿塞洛股东投票同意与米塔 尔合并，否决与俄罗斯北方钢铁合并的 方案。阿塞洛将支付给俄罗斯北方钢铁 1.3亿欧元(约1.768亿美元)作为补偿。
阿塞洛在防御战中的得失：（得：公司治理；法律防御提高价格） / （失：较弱的股东基础） 米塔尔的巨大变化：阿塞洛-米塔尔成为全球钢铁行业无可匹敌的霸主；基本无社会压力；基本无实质性政府干预 阿塞洛在防御战中的可圈点处：米塔尔不得不两次修订方案，米塔尔在公司治理方面发生重大变化；为阿塞洛股东创造了100%的价值。
收购案结果
布什总统认为，否决这一并购 案将对美国的反恐同盟关系构 成伤害。但是3月2日美国众议 院拨款委员会以62票反对、2票 赞成，投票否决了阿联酋迪拜 的一家公司拥有美国六个港口 的经营权。
阿拉伯联合酋长国的迪拜世界 港口公司9日突然宣布，该公司 将放弃接管美国纽约、费城等 六大港口的运营业务。
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交易结构
雅戈尔出资1.2 亿美元收购了纽约交易所上市公司Kellwood （KWD.NYSE) 的整体男装业务，包括其亚洲的16家公司股 权和美国的相关业务和人员。
HK2 100%股权
雅
约5千万美元
戈
尔
HK1 100%股权
约7千万美元
Kellwood公司(纽交所上市) Kellwood控股（美国） Kellwood 亚洲（香港）
为评价交易竞争对手可能愿 意支付的对价提供参考
受协同效应、税收等因素的影响，之前交易的交易环境可能和目 标交易完全不同
市场环境可能发生变化
不是一个交易的所有方面都能通过一个比值来反映
确定企业的价值是很困难的一件事情，每种方法都有其局限性和其的优点，因此在企业估值的时候，应该用多种方法相 互比较验证。
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1.2尽职调查与估值
尽职调查的组织
尽职调查，需要公 司的项目小组、财 务顾问、法律顾 问、会计师以及其 他顾问通力协作
机构
主要职责
公司的项目小 组，包括来自研 发、生产、营销、 财务、法律、人 事、信息技术等 各方面的人员
· 审阅各项尽职调查审查资料 · 审阅各中介机构尽职调查报告 · 展开与对方管理层的对话。对对方企业高管人员和其他重要员工的素质和诚信状况作评估
随后，阿塞洛先后与包括一家中国投资者在 内的10余家潜在战略投资者（白色骑士）商讨 过，由于白衣骑士担忧阿塞洛的高债务问题导 致商谈非常困难。但是在与俄罗斯最大钢铁公 司北方钢铁讨论时进展顺利。阿塞洛不久宣布 与俄罗斯富商莫绍尔达夫控制的北方钢铁公司 达成合并协议，计划出售其1/3的股权给莫绍 尔达夫，以换取后者拥有的北方钢铁公司股份。
19
52
31
62
22
73
22
10 4
36
14
3
27
10 3
31
92
28
52
欠缺对当地运作环境的了解
重要因素1
2
46
32
13
82
3
4
不是一个因素5
资料来源《经济学人信息部》2006年实况调查
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1.2 尽职调查与估值
主要估值方法介绍 优点
问题
DCF法
可比公司法 可比交易法
将企业未来的运营表现进行 分解，发现企业业绩表现的基 础 得到企业的内在价值
最常用的方法，简单易懂
存在众多敏感假设 WACC:如何测算未上市公司的WACC CAPEX:资本支出知否能够支撑所假设的业绩增长 TV:对股票价格的预测可能最多能预测5年的业绩，之后采取TV假 设
很难找到真正的可比公司 可能建立在市场错误的基础上
建立在公开市场信息基础上
是真正发生过的交易的数据
目录
一
企业收购基本流程
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1.1 企业收购基本流程
进入市场
初步竞标
最终竞标
签署最终协议
交易 准备阶段
买方尽职调查 (第一阶段)
买方尽职调查 (第二阶段)
交易 最终谈判
完成交易
• 卖方确定目标/流程
• 卖方股权、业务重 组(如需)
• 卖方估值预期 • 确定潜在投资者 • 准备市场推介材料
– 电话讲稿 – 信息摘要 − 机密信息备忘录
在美国引发轩然大波的港口交易风波，在经过持续数周的激烈争执和较量之后，以一种出人意料的方式宣告结束。 迪拜世界港口公司的这一突然决定，避免了美国总统布什与共和党控制的国会之间的一场似乎不可避免的摊牌。 此前，这一问题已经成为美国大选年间共和党面临的一颗政治地雷。虽然白宫在港口交易问题上一直立场强硬，但在迪拜世界港口 公司公布其决定后，白宫发言人麦克莱伦表示欢迎。 对收购美国企业的收购方的建议是：早接触、早沟通财政部官员，找出问题的关键，与财政部接触、解决。多与国会议员沟通，并 找到收购能刺激当地经济以及增加就业机会。
此交易计划于3月2日完成。但以 反恐为焦点的美国出于对国家安 全考虑是否愿意让中东公司控制 其部分主要港口。
2月22日美国白宫宣布，已与国 会达成协议，将避免就中东企业 收购美国东海岸六大港口问题发 生立法上的纠纷。白宫法律顾问 巴特莱(Dan Bartlett)表示，“总统 希望此次交易能顺利进行，因为 交易完全符合规定 。”反对人士认 为，将上述港口终端的运营管理 工作交给阿拉伯政府所有的企业 将危及国家安全。
受访者认为收购兼并失败的主要原因（%）
欠缺对收购目标适当的审核
收购目标不愿公开未披露的债 务
不能达到财务目标
30 23
31
知识产权保障欠佳
27
本地对手能力超出预算
11
本地及中央当局负面的压力
27
没有能力去保留主力的雇员
如果合约被违反，没有能力合 法地实施收购合并协议
19 26
44 38
36 37 36 33 39 39
-- 5 --
目录 二 海外收购的经验、教训和建议
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2. 海外收购的经验、教训和建议
政治因素对于收购案的影响 – 迪拜港案例分析
交易背景
美国内部意见不一致
迪拜港案例背景：2006年2月， 英国伦敦半岛东方航运公司 （P&O）股东同意迪拜世界港接 管P&O的全球港口业务。迪拜港 (Dubai Ports World)是由迪拜政府 所有的国有企业，该公司计划收 购P&O旗下的港口终端业务。上 述交易已获得美国海外投资委员 会(CFIUS)批准。迪拜港口计划支 付68亿美元收购 P&O，后者旗下 拥有巴尔迪摩、迈阿密、新泽西、 新奥尔良、纽约和费城六个港口。
Î 如果米塔尔成功收购阿塞洛，就将 会以每股68加元的价格将Dofasco转让 给ThyssenKrupp。（如果米塔尔能够 成功收购阿塞洛，因为会受到反垄断监 管问题影响，所以需要出售Dofasco）
各方博弈平衡各自利益
阿塞洛以两家公司的战略、经营规划和价值 观不同拒绝了米塔尔第一收购方案。
这一并购案涉及到法国、西班牙、意大利、 比利时和卢森堡等国家，上述国家的政府官员 和民意代表也出面干预。
· 结合自身实际情况评估收购与兼并的可能性，可能遇到的问题和解决方案
财务顾问 法律顾问 会计师
· 尽职调查总协调人，负责整体规划和协调各中介机构 · 协助公司作好业务尽职调查 · 结合法律顾问、会计师和其他中介机构的尽职调查报告，分析对估值的影响和相应的谈判策略 · 审阅尽职调查中的各项法律文件 · 就存在的和可能发生的涉及法律的问题提出详尽的法律尽职调查报告书 · 审阅尽职调查中的财务和税务记录 · 就公司的历史财务报告和税务合规情况发表意见，提出调整建议
HK1（香港）
HK2（香港）
男装亚洲业务
美国公司 男装美国业务
2. 海外收购的经验、教训和建议
案例分析 -狙击必和必拓收购力拓案（白衣骑士）
方案一、购买力拓澳洲公司5%股权
力拓英国公司 上市地：伦敦 总部：英国
37.5%
力拓澳洲公司 上市地：澳大利亚
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尽职调查后对收购价格的调整
类别 行业 业务
财务 会计 法律 监管 人事 环境
调整项 调整市场增长预测和市场份额预测 调整产品单价 调整毛利率水平的预测 调整扩张导致的费用上升速度 增加对改造旧厂房、机器、设备的改造投入 增加维护的资本开支 调整坏账计提 调整财务费用中的贷款利率假设 剔除历史财务报表中的一次性项目的影响 补缴少申报的税款 计提知识产权纠纷的诉讼和和解费 增加所有权变更后需额外补缴的土地使用费 增加企业履行社会义务的额外开支 补缴少缴的养老金、失业、医疗报险 调整员工工资的涨幅预测 增加处理环保问题所需的资本开支