现代企业如何有效推行绩效管理整理完整版

现代企业如何有效推行

绩效管理整理

HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

现代企业如何有效推行绩效管理

目录

什么是绩效管理

绩效管理简单说来是监督和发展员工的过程；同时，绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法。

更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的绩效责任。

绩效管理与绩效考核的差别可以用下图表示：

绩效考核绩效管理

责任人管理人员管理人员和员工

设计重点与薪酬奖金结合与业务计划结合

设计的目的总结绩效，形成报告个人发展与价值驱动

评估者上级上级、下级和其他

沟通单向双向

从上图可以看出，绩效管理越来越多地被应用成一种管理员工和公司绩效的战略性的整合工具。事实上，绩效管理在人力资源管理体系中出于非常重要的地位，对人力资源管理的许多功能提供支持或输入，如：

薪酬管理

培训需求分析与培训实施

职位分析与职位设计

沟通

为什么应用绩效管理

现代企业试图通过在公司应用绩效管理体系，将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来，将公司的优先与员工的优先结合起来，鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化。

公司试图通过绩效管理系统将以下内容结合起来：

员工的绩效

员工的发展

员工的奖励

现代企业的绩效管理系统将使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任。员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系；员工

也可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力，同时，公司的绩效管理系统是与员工自己的薪酬结合在一起的。

对管理人员来说，绩效管理可以帮助他们确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致，同时为他们管理员工的绩效提供了方向。

在现代企业绩效的定义

在现代企业，绩效被定义成为基于事先设定的目标的结果完成情况，和绩效的其他因素，即员工的整体绩效。意思是说，员工事先会有一个绩效目标，而员工的绩效结果是指与绩效目标相比，员工在绩效考核周期后对目标的完成情况。

员工在年终的绩效考核的结果会通过某种方式转化成为员工的整体绩效。

绩效管理方案设计的原则

绩效管理设计原则是指导绩效管理流程与目标设定的指导原则，是整个公司绩效管理哲学的具体体现。在现代企业中，以下四个原则得到了应用：客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡

量标准去衡量员工绩效。

透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定

过程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，

以及自己的上级是如何评估自己的绩效。

平衡性：在选择指标的过程中，采用平衡积分卡的工具，作到长期性指标

与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡。

简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、

易于操作。

在设计绩效评估体系和绩效管理的周期时，以上四个原则作为指导性原则，为系统设计提供了方向。

绩效管理的流程

绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中。

现代企业的绩效管理流程如下：绩效计划、绩效反馈、绩效考评、绩效奖励。四个阶段构成一个完整的绩效管理周期。在不同的阶段，管理人员和员工有各自的职责。

第一阶段 -- 绩效计划：

原则上，公司所有员工都要求设定周期性的绩效发展计划。

目标设定是什么

管理人员和他们的下属进行周期性的绩效计划或目标设定工作步骤

管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间.

员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划

经理和员工应该共同讨论并双方同意对员工的培训和发展需求以及监

督的安排

管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角

色，他们的工作目标和绩效目标。

第二阶段–绩效反馈

什么是绩效反馈

经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理

与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行

为，以了解工作的进展

步骤

绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行

正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的

方式进行。

这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所

需的知识、技能或态度。

非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环

境中，而不是在一个结构化的环境中。

第三阶段：绩效评估

什么是绩效评估

当管理人员和员工需要讨论：员工对比于工作成绩和职位要求时，该

员工的业绩和能力时，一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进

行。

步骤

管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达

到工作目标

管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核

周期内各种评估要素的结果与成绩

在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来

的考核周期内的工作目标

管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能

力提供反馈

评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职

业发展目标

员工应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关心的问题，以

及达到目标所面临的障碍

员工和管理都应该在完成的绩效评估表格上签字

第四阶段–绩效奖励

什么是绩效奖励

员工的奖励和员工绩效结合起来

步骤

部门经理向公司人力资源部汇总本部门员工的绩效考核结果；

由人力资源部根据公司的规定和员工考评结果，计算相应的浮动工资

数额，并报总经理批准，然后通知员工上级经理和财务部；

上级经理与员工进行沟通；

财务部根据总经理审核的绩效奖金表发放员工浮动工资；

薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定

的目标的环境。

现代企业的绩效管理时间表如下：