培训课程讲义

组织的目的 ①
共同的目的
② 分担责任
为实现 组织目标
协同工作 的意愿
④
传达信息 沟通交流
③
案例分析 P16
<新任务> 出题出在什么地方? 白小姐工作意愿降低的原因?
尊重职责 确定职务
职务认知的整合
特定的个人
公平适当的工作量
职务的期待
对职务认知的 相互确认
职务的接纳
不疏漏不重复
具体明确
目标
我就做给 你看
这不可 能！
突破现状的忧患意识
◆不是否定现在， 注重追求未来
◆不是做得不好， 可以做得更好
知足者 常乐嘛
我们在XX 方面已经 是东市第
一了!
结合本公司状况，探讨从哪项方面突破现状
现状（不一定是不好的）
如何突破（做得更好）
各小组归纳
1.
1.
2.
2.
3.
3.
◆效率与效能
效率 把事情做对
任何一项 均不可以 忽视
理念-使命感.伦理
原理原则
经验
感
觉
原理的力量
100
科学的方法
•明确目的
•掌握事实 •根据事实思考 •决定实施方法 •实施 •确认
管理的四个层面及其整合
为了企业的发展 与繁荣，必须不 断从事业务的改 善与改革。
业务的改善和改革
实现好的管理
发挥有效的领导能力， 达到组织、工作岗位 之目的、目标。
方法 避免 被动 微观 过程 苦劳
效能 做对的事情
方向 创造 主动 宏观 结果 功劳
快了, 快了, 别催!
管理者的基本心态
1．实现的意愿 2．打破现状 3．理念——使命感 4．效率意识 5. 原理及原则 6．科学的方法 7．健全的判断 8．企业伦理道德
第二讲 组织运作的原则
人的聚集
群众
组织
1.偶然在相同时间聚集在 相同地点；
商机 2
资源的分配
商机 3
---
实
现
目
标
产出/投入
资源有 效利用
◆管理定义： ◆目标包括：
什么叫 管理?
管理就是有效运用组织 内的各种资源,以达成组 织目标.
◆资源包括：
管理者在企业内的立场
承 上 启 下
管理者的功能 ◆承上：执行上级指令
承担单位职责 达成组织目标
◆平行：协调工作关系
完善流程衔接 创造和谐环境
目录
管理基础 业务的改善和改革 业务管理 部属的培养与启发 信赖关系的形成 管理的展开
管理的六个方面
实现好的管理
业务的改善和改革
业务的管理
部属的培养与启发
管理的基础
信赖关系的形成
第一讲 管理的基本概念
管理的定义
经营资源 人
物品 金钱 信息 时间
商机 1
(1)工作(业务)管理 (2)人及群体的管理
◆启下：做好组织管理
运用各种资源 培养团队能力
认识管理
–管理的目标--为实现组织目标服务 –管理的行为要素--计划、组织、领导、控制 –管理目标实现方式--合理配置资源 –管理的模式--视具体情况而定，没有恒定模式
案例分析
P14<老妇人与泰勒> 为什么回这样?
同样的部分: 不同的部分:
健全的判断
星星之火， 可以燎原
问题的种类
1.水缸有洞裂开, 2.水缸有裂缝,水 3.水缸有裂痕,水 4.水缸无任何缺
水流出来
渗出来
没渗出来
陷,表面很好.
救火类
发现类
预测类
1) 没有问题意识 2)未认识到问题本质
3) 潜在问题意识
问题的改善
第一步：以友善的态度提出问题 •要清楚明确 •对事不对人
第二步：请员工协助提供解决办法 •态度要诚恳
问题的解决
第一步：工作分解 将工作现行方法的全部细目记录下来
第二步：就每一细目作自问检讨 ◇为什么需要这样？ ◇它的目的是什么？ ◇在什么地方进行最好？ ◇应该在什么时候做？ ◇什么人最合适去做？ ◇用什么方法做最好？
第三步：展开新方法 ◇删除不必要的细目 ◇尽量将细目加以合并 ◇简化所有需要的细目 ◇借助他人的意见 ◇将新方法的细目记录下来
准
•时间
•方法
•成本
•其他
（上司）
对部属行为的指 导方针及目标
→ 具体性 × 妥当性
相互了解
（部属）
部属的行为， 判断之依据
案例分析
新任上司 为什么股长内心不快? 股长应该怎样做?
对组织
对管理者
对部下
管理与基准 ——基准的制定程序
1、选择要制定基准的工作 2、工作内容的分析与检讨 3、制拟定基准草案 4、试行基准草案 5、修正后，成为基准
目录
管理基础 业务的改善和改革 业务管理 部属的培养与启发 信赖关系的形成 管理的展开
业务的改善和改革
实现好的管理
业务的管理
部属的培养与启发
信赖关系的形成 管理的基础
第四讲 问题意识与创造力
问题
问题:目标与现状的差距， 是需要加以解决的对象事项
问题的产生 何谓问题
问题＝理想状态（目标）－现实状态
第三步：讨论问题产生的原因 •征询员工的意见 •采用开放式的提问 •总结问题的原因
第四步：找出合适的解决办法，并记 录
•首先请员工提出解决方法 •必要时提出你的解决方法
第五步：双方决定采取的具体行动 •安排具体行动计划 •在适当的情况下采用员工的 意见 •让员工承担全部或部分解决 方法的责任
第六步：确定再次讨论的日期 •安排日期和时间
描述问题时应具备
◇期待值 ◇现状 ◇差距所带来的影响
A
没有目标 值就没有
问题
目标
B 现状 C 问题的内涵：C=A-B
如何培养问题意识
▲对部属
—状况共有 —容错的雅量 —设计鼓励措施 —让部属有思考机会 —制定规则 —加强培育，提升部属能力
▲对自己
—提高敏感度 —强化自我能力 —常问Why?How?If —关心周围事物 —多用不同角度思考
自主与创造的发挥
授权（权限的获得) 权限的意义 职务与责任，权限，职务之关系 工作的分配与授权 授权时的重要 自我支配原则
授权
授以工作上所需要的权限； 授权不等于放权； 管理者负有管理责任，要对授权后的最终结果负责。
授权与责任
第三讲 管理与基准
基准的定义
工作的
•目的
•质
→ = 基
•量
为达到企业之目的或目标， 必须适当发挥管理的功能， 并有效活用所有经营
业务的管理
部属的培养与启发
做好个人与集体的能 力开发及塑造人格， 以达到企业之目的、 目标。
Baidu Nhomakorabea
管理的基础
信赖关系的形成
发挥每个部属的特长，分配任 务，使其参与达到企业之目的、 目标。亦即实现个人目标与组 织的统一。
管理者的心态
强烈的达成目标的使命感
2.作为个人的聚合，没有 一个统一的整体目的；
3.人们的行为完全凭自由 意愿；
4.不存在限制与合作关系。
1.即便时间、地点不相同 也是组织起来的；
2.为了实现目的有意识地 聚合在一起；
3.有领导者，有限制约束；
4.进行合作与协调。
组 织 ： 为 实 现 某 一 目 的 ， 复 数 人 协 同 工 作 的 机 构 。