奇瑞汽车企业内外部环境分析

奇瑞汽车的企业内外部环境分析一，宏观环境1)政治法律环境国家现在汽车工业振兴计划把奇瑞列入了扶持对象。

2018年之后短期内<特指2-5年）国家整体调控将以扩大内需、促进人民消费为主，对汽车行业的支持与拉动仍将持续，奇瑞股份奇瑞销售公司主营的中低端车在未来5年会有更为广阔的市场环境。

奇瑞股份麒麟销售公司主营的中高端车型受其国产化与技术日趋成熟化在未来5年将有可持续发展的动力，奇瑞股份开瑞主要以微车为主，打拼2、3、4线市场，在五菱的强大攻势下抢占市场份额，压力相对较大，但仍会持续增长。

奇瑞股份国际公司主要针对海外市场随着国际经济形势的复苏，2018年之后也会有所佳绩。

所以在未来的3-5年仍是汽车行业的火爆年份。

政府出台的《汽车产业调整振兴规划》中明确提出的，政府采购车辆中，自主品牌比例不得低于50%，或许就是奇瑞高端品牌推广的一次契机。

2)经济环境因为经济影响使外国企业推出新车的速度减慢让奇瑞有乘机进入主流汽车市场。

各国受金融海啸冲击严重，各企业通过减产分割自保，对于新车型的推出采取压后减少的策略，对于受冲击较少的中国汽车市场，就会感到对于新车型的需求得不到满足，奇瑞推出接近主流水平的新车能填补这个空白，而且国家通政策扶持国内汽车企业，奇瑞有了一个比较稳固的后方支持，能放手去干，加上国际形势复杂，中国和各国频频发生外交冲突，使国人对国外品牌有抵触情绪，自主品牌如果在这个时候能推出性能质量上接近或超过国外品牌车型的汽车，会在国内汽车市场占有心理优势。

3)社会文化环境随着人们教育程度的普遍提高，人们更加注重生活质量的提高，因此对于使用汽车作为代步工具也成为了一种“潮流”。

该公司在安徽省,中央领导有三位政治局常委都是安徽人,去年神州7号飞船航天员落地后是用奇瑞的礼宾车。

4)人口环境随着人们收入水平的提高，人们对汽车的需求量越来越多。

特别是刚刚走上工作岗位的群体，对中低档汽车的需求量较大。

而且，大多数准备结婚的青年男女也会选择中低档汽车。

所以，单从人口环境考虑，像奇瑞汽车这类中低档汽车的市场还是比较大的。

5）技术环境随着经济全球化和信息化的发展，知识经济正在超越传统的资金、劳动力、能源等生产要素，成为经济增长的核心和第一推动力，科技进步作为经济增长的主要手段，得到各个国家前所未有的重视。

十六届五中全会提出，要把提高自主创新能力作为调整经济结构、转变经济增长方式的中心环节。

二，内部环境分析一、财务分析芜湖市共有6家银行对奇瑞公司综合授信，当地银监局表示，将继续降低企业融资成本，把信贷营销重点转移到为奇瑞汽车配套服务的上下游企业，支持民族汽车品牌的发展。

国有4大商业银行、光大银行、交通银行、清发银行7家金融机构分别与奇瑞公司签订了全面合作协议，涉及贷款、结算、代理业务、融资担保等。

但根据奇瑞公开的投资计划，在2008到2018年将投入150亿以上，包括新能源汽车，生产线扩张和关键零部件总成的建设。

因为汽车行业受金融危机冲击，奇瑞自身“造血”大幅缩水，除政府信贷外，引入战略投资迫在眉睫。

但奇瑞改制成功，相信上市已不远。

二、产品地位为了认识目前奇瑞汽车在行业竞争中的所处地位，我们采用C晰评价矩阵(竞争态势矩阵>来分析：从表中数据可以看出，奇瑞与大众有不小差距，但比起比亚迪有绝对优势。

说明在国内汽车市场地位居中三、市场营销能力奇瑞以“安全、节能、环保”为产品诉求，先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。

多年来，以“零缺陷”为目标的奇瑞产品受到消费者青睐，2006年7月，第四届广州国际车展，奇瑞以14.4万辆的半年度销售业绩进入全国四强，把广州本田、一汽丰田和北京现代这些增长同样强劲的日韩对手甩在了身后，让众多的合资和外资汽车企业大跌眼镜。

在“2006年上半年汽车品牌十强榜”上，奇瑞占两席，QQ以6.59万辆的半年度业绩排名第六，旗云以5.34万辆的半年度业绩排名第九，成为十强汽车企业唯一的双料品牌企业。

2008年实现整车销售35.6万辆，出口产品13.57万辆，连续8年蝉联中国自主品牌销量冠军。

四、生产和研发能力1997年3月18日安徽奇瑞汽车有限公司破土动工；1998年3月28日，轿车厂四大工艺厂房动工；1999年5月18日，首台SQR480发动机下线；1999年12月18日，首台奇瑞轿车下线；2001年1月3日，上汽集团奇瑞汽车有限公司成立；2001年3月，奇瑞轿车上国家目录；2001年6月18日，第1万辆奇瑞车下线；2001年12月18日，奇瑞年产销量突破3万辆。

至2003年3月，已全部完成一期至二期投资建设，占地面积130多万平方M，现已经形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。

前两期项目都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。

2003年4月1日，奇瑞公司三期项目也正式破土动工，四期、五期项目也在紧张地规划之中。

奇瑞公司目前主要产品有风云、旗云、QQ、东方之子四种车型。

2001年3月，奇瑞<风云）轿车成功推向市场，短短两年时间，一款风云轿车使奇瑞迅速成长为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列；于2003年6月份推出的奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车再一次体现了奇瑞敏锐的市场把握能力，QQ以时尚的外形、宽大的空间、强劲的动力、精致的内饰引领中国微型轿车的新潮流；“东方之子”则成为进军公商务用车市场的利器，与当年风云轿车一样，它的上市，成为2003年汽车界最引人注目的事件之一。

同年8月份，奇瑞又推出了奇瑞旗云系列轿车。

也在当月，奇瑞月产销突破一万辆，成功完成产品线布置，进入全面发展的新阶段；2004年4月15日奇瑞第二十万辆轿车下线，预示着这个汽车业的新锐成长为中国自主品牌的支柱企业，成为中国主流轿车企业之一。

作为一个后来者，奇瑞神奇的推进速度和巨大的成功被业内人士称为“奇瑞现象”。

现在奇瑞旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。

几年来的跨越式发展，奇瑞公司已拥有整车、发动机及部分关键零部件的自主研发能力、自主知识产权和核心技术，目前已成为我国最大的自主品牌乘用车研发、生产、销售、出口企业。

五、人力资源奇瑞实施广纳贤才，以人为本的人才战略。

挖取海外高程技术人员，并通过与多家国际著名公司的合作，培养着一批年轻的专业人员，全力打造自己的汽车设计队伍。

目前建立了自己的汽车项目研究院，规划设计院、商用车研究项目院、商品改进部和博士后工作站>为代表的专业组织，集聚着一大批汽车及零部件设计、制造入才。

企业持续发展的人力资源困惑伴随着奇瑞的快速发展，公司员工数量也在快速增长。

仅在2003年一年，企业人数就由4800多迅速增长到8000多人，而且员工的年龄层次过于年轻化，平均年龄23.9岁，给人力资源业务的运作带来了巨大的压力。

因为人员增长过快，使奇瑞来不及对人力资源管理做系统性建设，而是频于事务性的管理；因为业务量过大，人事业务比较分散，这造成了人力资源管理数据既不能统一又缺乏共享环境，致使工作效率低下，失误率较高；此外，因为参与管理的人员结构年轻，对引进和借鉴的管理方法又缺乏使用经验，这使许多工作达不到预想的效果。

以上种种问题造成了人力资源管理能力上的瓶颈，成为企业高速发展的制约。

基于奇瑞良好的市场前景和迫切的管理需要，奇瑞高层希望在人力资源管理及发展上找到一个优秀的合作伙伴，通过在管理技术的咨询和管理工具的构建来突破企业人力资源管理的瓶颈，实现企业的可持续化发展。

奇瑞经过多方论证后，最终选择了汉普公司为其提供了人力资源管理咨询及实施服务。

汉普公司通过多年积累的国内、国际咨询及系统实施经验，从“管理”和“IT”两个层面入手，帮助奇瑞建立实施激励性薪酬管理体系，实现了人力资源数据共享，优化了业务流程，打破了人力资源管理瓶颈，为奇瑞汽车持续发展增添了动力。

奇瑞HR业务分析：汉普顾问在对奇瑞汽车进行深入的调研之后，发展奇瑞在发展过程，人力资源管理表现以下几个特点：人力资源管理需求高速增长，大量的人员信息需要维护和管理。

人力资源基础管理弱，更谈不上战略人力资源管理，无法有力地支撑企业的战略；人事业务管理比较分散，手工管理与局部业务信息化管理并存。

除工资计算使用用友系统外，其它大多使用excel表格形式管理。

人力资源管理数据缺乏全面性和统一性，信息孤岛现象严重；因为没有良好系统的支撑，存在着很多的低效的手工流程，比如各类员工考勤及发薪期间不统一，有上发薪、下发薪，而且工资奖金分不同时段发，这样工资员几乎全月都在奔忙于发薪；因为没有良好系统的支撑，人力资源工作出错率高，比如在员工离职时才发现给员工少上保险，另外各项人力资源统计数据的准确度不高；住房公积金和税都是由财务部进行操作，因为每月要进行多次工资核算，每月也需要多资与财务的数据传递，增加了工作复杂性，而且不利于薪酬数据的保密；岗位职责与绩效管理结合不紧密，空缺岗位缺乏有效的管理。

根据上述情况，汉普咨询顾问认为，奇瑞的人力资源管理缺乏系统化的建设，流程不科学、不完整，员工岗位职责与绩效管理不匹配，同时缺乏战略性的人力资源发展规划。

奇瑞急需实施完整的人力资源系统，优化业务流程，并提升企业的基础管理。

改善人力资源管理的“处方”针对奇瑞人力资源管理的现状，汉普顾问团队在经过深入调查和分析后，汉普开出了“培训——流程优化——薪酬管理”的“处方”，目的在于完善企业基础管理。

确定了人力资源的核心业务作为第一期的实施范围：组织管理、人事管理、时间管理、薪酬管理、培训管理、管理者桌面。

奇瑞员工年轻，有活力，乐于学习和接受新知识。

汉普公司首先为奇瑞人员制定了完整的培训计划，让奇瑞人力资源部门能够主动的参与业务流程的规划和自我设计。

汉普公司在大量现状调研分析的基础上与奇瑞员工一同重新建设业务流程，强调流程责任，简化签字制度，区分管理业务和日常业务，将管理业务提升，将日常业务下放，使岗位清晰明确；最后，通过完善的薪酬激励方案充分调动员工的工作积极性。

在BPR阶段，收集了现状流程80多个。

针对现有的人力资源业务流程是否需要改变，本着以下原则：流程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。

通过流程优化的ESIA方法，梳理出关键业务流程30多个，作为蓝图设计和系统实现的出发点。

在确定员工薪酬时，汉普从三个方面进行设计：一是完善了企业职务序列与岗位等级管理，二是个人的技能和岗位配置管理，三是个人绩效。

利用SAPHR的薪酬管理模型在薪酬结构上与之相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。

并且统一了不同类别员工的考勤、考核和发薪期间，奖金随工资一并发放。