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企业内外部环境分析教材模板ppt
特点：不可测性、直接性、不可逆转性
经济环境
1.社会经济结构：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费 结构、技术结构
2.经济发展水平：常用指标国内生产总值（GDP）、人均GDP、经济增 长速度
3.宏观经济状态：经济正常高涨时采取进攻扩张策略；经济衰退是采 取紧缩战略；经济复苏时采取进攻型战略
4.当前经济状况：影响企业财务业绩 经济影响因素：经济的增长率、税收水平、通货膨胀率、贸易差额
和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助 5.经济体制：国家经济组织的形式，规定国家与企业、企业与企业、
企业与各经济部门之间的关系，并通过通过一定的管理手段和方法来 调控或影响社会经济流动的范围、内容、方式等。 6.其他一般经济条件：工资水平、供应商及竞争对手的价格变化、政 府政策
势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。 1.企业资源的主要类型：有形资源、无形资源、组织资源 2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准 （1）资源的稀缺性，拥有稀缺资源的企业具有竞争优势 （2）资源的不可模仿性：物理上独特的资源、具有路径依赖性的资
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
降低成本 4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本，
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
经济环境
1.社会经济结构：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费 结构、技术结构
2.经济发展水平：常用指标国内生产总值（GDP）、人均GDP、经济增 长速度
3.宏观经济状态：经济正常高涨时采取进攻扩张策略；经济衰退是采 取紧缩战略；经济复苏时采取进攻型战略
4.当前经济状况：影响企业财务业绩 经济影响因素：经济的增长率、税收水平、通货膨胀率、贸易差额
和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助 5.经济体制：国家经济组织的形式，规定国家与企业、企业与企业、
企业与各经济部门之间的关系，并通过通过一定的管理手段和方法来 调控或影响社会经济流动的范围、内容、方式等。 6.其他一般经济条件：工资水平、供应商及竞争对手的价格变化、政 府政策
势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。 1.企业资源的主要类型：有形资源、无形资源、组织资源 2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准 （1）资源的稀缺性，拥有稀缺资源的企业具有竞争优势 （2）资源的不可模仿性：物理上独特的资源、具有路径依赖性的资
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
降低成本 4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本，
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
企业外部环境分析-(2)-PPT
6
政
治
-
法
律
因
素
案
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：
2
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7
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8 年 ， 中 国 经 济 总 体 增 长 态 势 不
第二节 宏观环境因素分析
变
，
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反
映
宏
观
经
济
运
行
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指
标
包
括
：
国
民
企业外部环境分析课件(PPT 68张)
1. 全新的商务模式对人类生活产生重要影响
2. 巨大的市场孕育着无限商机
3. 借助全新手段获得了全球竞争优势, 美国 中小企业上网: 98年为19.8%, 99年为41.2% 4. 为适应新型商务模式, 企业生产组织与经 营方式发生改变
5
我国上网计算机及上网人数增长情况
年 份
1996
1997
1998
(5) 开放专业服务 向美国公司开放的专业服务包括法律会计医疗等。 (6) 开放影音产品市场 允许更多外语片进口, 每的最少20部, 较目前增加1倍。 (7) 开放汽车业 汽车关税税率由现时80%~100%, 每年分阶段削减, 2005年降为25%。 允许美国机构提供购车贷款。 (8) 开放电 讯业 向美开放电讯市场, 允许外商在电讯服务领域持有 49%股权, 并可于两年后增持至50%。 外商可全面投资互联网市场。 (9) 开放银行业 入世后两年外资银行可为中国企业办理人民币业务, 入世 后5年全面开放。 (10) 开放证券业 外国金融公司允许在基金管理企业中持股33%。3年后增 至49%。外国股票包销商可在合资承销公司中占33%的股 35 份。
资料来源: 中国统计年鉴
38
(3) 所有制结构对从业人员的影响
我国全部从业人员的所有制结构(%)
年 份 国 有 经 济 集 体 经 济 混 合 经 济 私 有 经 济 农 户 经 济 1978 1 8 .6 1 2 .1 － － ( 6 9 .3 ) 1985 1 8 .0 2 0 .7 0 .1 0 .9 6 0 .3 1990 1 8 .2 2 2 .6 0 .3 4 .0 5 4 .9 1995 1 6 .6 2 3 .5 1 .3 8 .4 4 7 .6 1996 1 6 .3 2 4 .0 1 .4 9 .0 4 6 .9 1997 1 5 .9 2 2 .9 1 .6 9 .8 4 6 .3 1978~1997 年 均 增 长 速 度 2 .4 % 1 3 .3 % 30% 28%
2. 巨大的市场孕育着无限商机
3. 借助全新手段获得了全球竞争优势, 美国 中小企业上网: 98年为19.8%, 99年为41.2% 4. 为适应新型商务模式, 企业生产组织与经 营方式发生改变
5
我国上网计算机及上网人数增长情况
年 份
1996
1997
1998
(5) 开放专业服务 向美国公司开放的专业服务包括法律会计医疗等。 (6) 开放影音产品市场 允许更多外语片进口, 每的最少20部, 较目前增加1倍。 (7) 开放汽车业 汽车关税税率由现时80%~100%, 每年分阶段削减, 2005年降为25%。 允许美国机构提供购车贷款。 (8) 开放电 讯业 向美开放电讯市场, 允许外商在电讯服务领域持有 49%股权, 并可于两年后增持至50%。 外商可全面投资互联网市场。 (9) 开放银行业 入世后两年外资银行可为中国企业办理人民币业务, 入世 后5年全面开放。 (10) 开放证券业 外国金融公司允许在基金管理企业中持股33%。3年后增 至49%。外国股票包销商可在合资承销公司中占33%的股 35 份。
资料来源: 中国统计年鉴
38
(3) 所有制结构对从业人员的影响
我国全部从业人员的所有制结构(%)
年 份 国 有 经 济 集 体 经 济 混 合 经 济 私 有 经 济 农 户 经 济 1978 1 8 .6 1 2 .1 － － ( 6 9 .3 ) 1985 1 8 .0 2 0 .7 0 .1 0 .9 6 0 .3 1990 1 8 .2 2 2 .6 0 .3 4 .0 5 4 .9 1995 1 6 .6 2 3 .5 1 .3 8 .4 4 7 .6 1996 1 6 .3 2 4 .0 1 .4 9 .0 4 6 .9 1997 1 5 .9 2 2 .9 1 .6 9 .8 4 6 .3 1978~1997 年 均 增 长 速 度 2 .4 % 1 3 .3 % 30% 28%
企业内外部环境分析ppt课件
长等问题
精选
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率
精选
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼
点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
精选
一、企业资源与能力分析
消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
精选
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
精选
社会和文化环境
精选
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率
精选
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼
点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
精选
一、企业资源与能力分析
消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
精选
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
精选
社会和文化环境
企业外部环境分析.ppt
素 Economic
商业周期 GDP趋势 货币供应、利率 通货膨胀 失业与就业 „
变化趋势
技术要素Technological
政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 技术转让速度 劳动生产率变化 „
一、政治法律环境
政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响 的政治力量和有关的法律法规等因素。(参见P52） 政治环境：国家的政治制度与体制，政局的稳定性及执 政党的政策等 法律环境：政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法 律、法规。如反不正当竞争法、税法、环境保护法及外 贸法规等。
本的下降水平。
二、产业竞争性分析
（一）六种力量模型
利益相关者 潜在进入者
新进入者的威胁
政府 债权人 工会 其他群体
供方议价实力 供 方
产业竞争者
买方议价实力 买 方
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代品
迈克尔· 波特简介
运营效益不等于战略 摘自中国企业如何定战略
波特毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商业
进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价
1、规模经济：如生产、研究、市场开发和服务方面的规模经济是进入计
算机产业的关键壁垒，当年施乐和通用电气公司因规模经济问题望而却步。彩 色显像管、汽车产业等
2、产品差异优势：孔府家、秦池现象、品牌忠诚 3、资本需求：资金密集型产业，汽车
成本可能是很高的。又WPS 、石化、钢铁、航空、电力
古巴睡衣风波
1996年赫尔姆斯伯顿法
问题：1、造成沃尔公司困难处境的原 因是什么？ 2、结合案例说明政治环境与法律环境 之间的关系 3、国内企业在国外市场该如何规避相 关的政治和法律风险
商业周期 GDP趋势 货币供应、利率 通货膨胀 失业与就业 „
变化趋势
技术要素Technological
政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 技术转让速度 劳动生产率变化 „
一、政治法律环境
政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响 的政治力量和有关的法律法规等因素。(参见P52） 政治环境：国家的政治制度与体制，政局的稳定性及执 政党的政策等 法律环境：政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法 律、法规。如反不正当竞争法、税法、环境保护法及外 贸法规等。
本的下降水平。
二、产业竞争性分析
（一）六种力量模型
利益相关者 潜在进入者
新进入者的威胁
政府 债权人 工会 其他群体
供方议价实力 供 方
产业竞争者
买方议价实力 买 方
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代品
迈克尔· 波特简介
运营效益不等于战略 摘自中国企业如何定战略
波特毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商业
进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价
1、规模经济：如生产、研究、市场开发和服务方面的规模经济是进入计
算机产业的关键壁垒，当年施乐和通用电气公司因规模经济问题望而却步。彩 色显像管、汽车产业等
2、产品差异优势：孔府家、秦池现象、品牌忠诚 3、资本需求：资金密集型产业，汽车
成本可能是很高的。又WPS 、石化、钢铁、航空、电力
古巴睡衣风波
1996年赫尔姆斯伯顿法
问题：1、造成沃尔公司困难处境的原 因是什么？ 2、结合案例说明政治环境与法律环境 之间的关系 3、国内企业在国外市场该如何规避相 关的政治和法律风险
公司内外部环境分析ppt课件
.
供应商
供应商虽 然有一定 的变化， 但是与公 司的议价 能力没有 增强，在 议价过程 中，公司 处于比较 有利的地 位；
简要描述
•公司最主要的供应商比较 集中；
•供应商所提供的产品的差 异化程度不高；
•供应商比较清楚的掌握了 行业的信息；
基本分析
•供应商变化的程度不是很 大，由于我们和供应商的 上下游关系，所以供应商 也受到行业竞争的影响；
.
•制度未及时修订完善， 制度建立后执行不严 格
简要分析
•激励机制建设不够， 没有一套基于绩效考 核的激励系统 •应考核加大精神奖励 形式，建立评优制度， 确立内部先进标兵， 发挥榜样作用 •应大张旗鼓的开展表 彰先进，鞭策后进的 活动
.
责任环境
现状描述
•中高级干部管理责任 意识不强，易推卸责 任 •主要管理人员对决策 参与的主动性不够 •关注局部利益胜过整 体利益 •未建立对下属培养指 导的责任意识
技术环境
技术对公 司重要， 但是现阶 段公司的 核心竞争 能力无法 体现在技 术上
简要描述
•技术是行业中一个比较重 要的因素，更好的技术可 入不 如我们的多，我们的技术 水平领先于竞争对手；
基本分析
•技术虽然重要，但技术需 要强大的市场能力才能够 获得生命力；
•竞争对手由于在技术上投 入不如我们，对手在技术 上以模仿我们为主；
•技术的发展方向可以归纳 为以下几条：水性、环保、 便捷性；
.
行业壁垒（1）
简要描述
•品牌与客户忠诚度会对新 的进入者产生一定的进入 障碍；
•进入气雾剂行业不需要太 大的投资；
基本分析
•这种障碍只在一定范围内 存在，因为公司的品牌在 中间商中有一定的知名度， 而在最终客户哪里有多少， 由于没有没有确切的信息， 无法知道；
分析企业的内外部环境PPT课件
机遇
挑战
在中国经济中的地位 的决策机制
宽松灵活的经营环境
中国市场的“机会空间” 人制度
当地政府的支持与扶持 培训
没有历史性包袱 约束机制的建立
庞大的受过良好教育的人力资源
理性平和 融资渠道 职业经理 人才培养与
监督 放权与集权的平衡
外资企业面临的机遇与挑战
机遇
不断规范的市场环境
明”市场和用户的把握
SUCCESS
THANK YOU
2019/4/24
企业的优势与劣势
劣势是指影响企业经营效率和效果的不利因素和特征 ，它们使企业在竞争中处于弱势地位。缺乏明确的战 略导向、设备陈旧、盈利较少甚至亏损、缺乏管理和 知识、缺少某些关键技能或能力、内部管理混乱、研 究与开发工作落后、公司形象较差、销售渠道不力、 营销技巧较差、产品质量不高、成本过高等。
• 试用SWOT分析法分析小凯的决定对吗？
SWOT分析
SWOT分别是 “优势”——Strengths “弱势”——Weaknesses “机会”——Opportunities “威胁”——Threats的第一个字母的缩写。 通过SWOT分析，可以结合环境对企业的内部能 力和素质进行评价，弄清企业相对于其他竞争 者所处的相对优势和劣势，帮助企业制定竞争 战略。
各种优势因素和劣势因素对企业经营的影响是不同的 。其中某些较为重要，它们对企业竞争成功起着关键 的作用，称之为关键的成功因素。同样，某些弱点对 企业来说是致命的，而另一些弱点则相对不太重要且 易补救。
SWOT分析图
沃尔玛SWOT分析案例 优势（Strength)：
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、
沃尔玛SБайду номын сангаасOT分析案例
企业内外部环境分析[优质PPT]
![企业内外部环境分析[优质PPT]](https://img.taocdn.com/s3/m/df3cf173a5e9856a5612605d.png)
降低成本 4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本，
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他 企业战略行为的敏感性。 三个方面展开：一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用 ；二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面；三是多元化公司母 公司对其业务单位未来目标的影响。 2.竞争对手的假设：假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产 业以及其他企业的评价。假设往往是企业各种行为取向的最根本动因 。所以了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。 3.竞争对手的现行战略：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么 4.竞争对手的能力
长等问题
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销市场份额，提高投资报酬率；提高效率
社会和文化环境
是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变 动。
人口因素：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人 口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育 水平和生活方式上的差异
人口总数直接影响社会生产规模； 人口的地理分布影响着企业的厂址选择； 人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他 企业战略行为的敏感性。 三个方面展开：一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用 ；二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面；三是多元化公司母 公司对其业务单位未来目标的影响。 2.竞争对手的假设：假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产 业以及其他企业的评价。假设往往是企业各种行为取向的最根本动因 。所以了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。 3.竞争对手的现行战略：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么 4.竞争对手的能力
长等问题
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销市场份额，提高投资报酬率；提高效率
社会和文化环境
是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变 动。
人口因素：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人 口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育 水平和生活方式上的差异
人口总数直接影响社会生产规模； 人口的地理分布影响着企业的厂址选择； 人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进
企业外部环境分析课件(PPT 63页)
环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和 行为。例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影 响所有市场的大小和潜力。再如人口老龄化，老年 人用品市场、养老服务市场正在形成和扩大。
（三）环境变化对供应商的影响
环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和 供货成本。例如，政治、法律环境变化影响供应商 行业的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和 进出口限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为 及其竞争强度。
（五）环境变化对关键成功要素的影响
通常，开发技术能创造新的成功因素。例如，电子企 业进入手表行业，从机械表制造商手中夺取了大量的 市场份额。
六、宏观外部环境分析的目标与方法
那些外部环境因素将影响你企业未来的发展 那些外部环境因素对你企业目前和未来几年最为重要 可采用对应列表的方式将各个因素的影响方向和影响程度排列
行业环境是根据企业所处的行业来思考的 环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、 满足同类的购买需求的一组企业。行业环 境分析的任务是：探究某行业长期利润潜 力的来源及其状况，发现影响该行业吸引 力的相关因素，以确定企业进行行业选择 的范围和风险。
一、行业经济特征及其对企业战略的重要性
1、市场规模 2、竞争范围 3、市场增长率及行业生命周期阶段 4、竞争者数量及其相对规模 5、顾客数量及其相对规模 6、与其他行业之间的纵向一体化状况 7、进入与退出壁垒 8、生产过程与新产品导入期中技术变化速率 9、同业竞争者产品或服务的差异性或同质性 10、规模经济性 11、资本利用率 12、行业是否已形成较强的学习与经验曲线 13、对企业资本数量的要求 14、行业的平均利润率
2、行为性（主观）壁垒
阻止进入行为： 阻止进入定价策略（寡头垄断行业的价格联盟协议） 阻止进入投资策略（原企业为阻止进入者，适当地保持 一定量的过剩 的生产能力，增加这些过剩生产能力的投资叫 阻止进入投资）
（三）环境变化对供应商的影响
环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和 供货成本。例如，政治、法律环境变化影响供应商 行业的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和 进出口限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为 及其竞争强度。
（五）环境变化对关键成功要素的影响
通常，开发技术能创造新的成功因素。例如，电子企 业进入手表行业，从机械表制造商手中夺取了大量的 市场份额。
六、宏观外部环境分析的目标与方法
那些外部环境因素将影响你企业未来的发展 那些外部环境因素对你企业目前和未来几年最为重要 可采用对应列表的方式将各个因素的影响方向和影响程度排列
行业环境是根据企业所处的行业来思考的 环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、 满足同类的购买需求的一组企业。行业环 境分析的任务是：探究某行业长期利润潜 力的来源及其状况，发现影响该行业吸引 力的相关因素，以确定企业进行行业选择 的范围和风险。
一、行业经济特征及其对企业战略的重要性
1、市场规模 2、竞争范围 3、市场增长率及行业生命周期阶段 4、竞争者数量及其相对规模 5、顾客数量及其相对规模 6、与其他行业之间的纵向一体化状况 7、进入与退出壁垒 8、生产过程与新产品导入期中技术变化速率 9、同业竞争者产品或服务的差异性或同质性 10、规模经济性 11、资本利用率 12、行业是否已形成较强的学习与经验曲线 13、对企业资本数量的要求 14、行业的平均利润率
2、行为性（主观）壁垒
阻止进入行为： 阻止进入定价策略（寡头垄断行业的价格联盟协议） 阻止进入投资策略（原企业为阻止进入者，适当地保持 一定量的过剩 的生产能力，增加这些过剩生产能力的投资叫 阻止进入投资）
第二章企业外部环境分析PPT课件
从短期来看，替代产品限定了原产品价格和性能的 变化范围，并有可能从根本上取代原产品。
从长期来看，一种产品或产业的兴起有可能导致另 一种产品或产业的消失。
在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
识别替代的步骤
列出替代清单
顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？ 它们的功能特征是什么？
企业外部分析的起点找出企业所在的产业， 市场所满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。
潜在进入者
新进入者威胁
讨价还价 供应商
能力
行业内竞争者 现有企业间的竞争
讨价还价 购买商
能力
替代产品或服务的威胁 替代产品
图2-2 波特五种竞争力量模型
五力分析的应用
其中任何一种力量越强，则现有企业就越难以提 价和赢利。力量强为威胁，力量弱为机会。
比重 从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品 购买商的行业转换成本低 购买商的利润低 购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 购买商掌握供应商的充分信息
在哪些情况下供应商们有较强的 讨价还价能力？
供应行业由几家公司控制 供应商无需替代产品竞争 对供应商来说，所供应的行业无关紧要 对购买商来说，供应商的产品重要 供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很
进入障碍的构成因素（续）
６.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和 声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。
７. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，限制甚至封锁
对某产业的进入 政府对进入的约束也可通过控制表现出来。
替代品威胁
替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品， 彼此形成替代。（现在有多少途径可以满足消费者 的需求？）
从长期来看，一种产品或产业的兴起有可能导致另 一种产品或产业的消失。
在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
识别替代的步骤
列出替代清单
顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？ 它们的功能特征是什么？
企业外部分析的起点找出企业所在的产业， 市场所满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。
潜在进入者
新进入者威胁
讨价还价 供应商
能力
行业内竞争者 现有企业间的竞争
讨价还价 购买商
能力
替代产品或服务的威胁 替代产品
图2-2 波特五种竞争力量模型
五力分析的应用
其中任何一种力量越强，则现有企业就越难以提 价和赢利。力量强为威胁，力量弱为机会。
比重 从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品 购买商的行业转换成本低 购买商的利润低 购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 购买商掌握供应商的充分信息
在哪些情况下供应商们有较强的 讨价还价能力？
供应行业由几家公司控制 供应商无需替代产品竞争 对供应商来说，所供应的行业无关紧要 对购买商来说，供应商的产品重要 供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很
进入障碍的构成因素（续）
６.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和 声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。
７. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，限制甚至封锁
对某产业的进入 政府对进入的约束也可通过控制表现出来。
替代品威胁
替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品， 彼此形成替代。（现在有多少途径可以满足消费者 的需求？）
企业内外部环境分析 PPT课件
降低成本 4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本，
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
通用矩阵
通用矩阵
四、SWOT分析
S:企业内部的优势（strengths） W:企业内部的劣势（weakness） O:企业外部环境的机会（opportunities） T:企业外部环境的威胁（threats）
SWOT分析
谢谢观赏！
Thanks!
高增长-低竞争地位的幼童业务（问题业务）：分析投资，判断使其 转到明星业务的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资
低增长-强竞争地位的金牛业务（现金牛业务）：收获战略，即所投 入资源以达到短期收益最大化为限（把设备投资和其他投资尽量压缩 、采用榨油式方法），短时间获得最多利润
低增长-弱竞争地位的瘦狗业务：撤退战略
响、在成本中比例很大或比例在上升 （三）企业资源能力的价值链分析 确认那些支持企业竞争优势的关键活动 明确价值链内各种活动之间的联系 明确价值链系统内各项价值活动之间的联系
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
通用矩阵
通用矩阵
四、SWOT分析
S:企业内部的优势（strengths） W:企业内部的劣势（weakness） O:企业外部环境的机会（opportunities） T:企业外部环境的威胁（threats）
SWOT分析
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高增长-低竞争地位的幼童业务（问题业务）：分析投资，判断使其 转到明星业务的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资
低增长-强竞争地位的金牛业务（现金牛业务）：收获战略，即所投 入资源以达到短期收益最大化为限（把设备投资和其他投资尽量压缩 、采用榨油式方法），短时间获得最多利润
低增长-弱竞争地位的瘦狗业务：撤退战略
响、在成本中比例很大或比例在上升 （三）企业资源能力的价值链分析 确认那些支持企业竞争优势的关键活动 明确价值链内各种活动之间的联系 明确价值链系统内各项价值活动之间的联系
公司内外部环境分析ppt课件
影响因素汇总
影响大，变化快
.
一、外部环境分析 1、宏观环境分析环境 2、技术环境分析 3、行业壁垒分析 4、竞争对手分析 5、替代品分析 6、供应商分析 7、经销商分析 二、内部环境分析 1、战略环境 2、责任环境 3、协调环境 4、人才环境 5、内控环境 6、激励环境
目录
.
宏观政策环境
简要描述
简要描述
•行业的集中度比较高
•市场是在增长的
•行业的产品趋向于同质化 ，竞争对手采取如下方法 与我们进行竞争：低价格 、向下一级经销商渗透、 灵活、宽松的货款结. 算；
基本分析
•前几名的占有率达到80% 以上，属于寡头垄断市场 类型；
•对手增加的情况下，彩虹 销售量没有减少，但市场 份额减，利润下降，可以 看出市场增长率还是较快 的，所以认为市场还是在 增长的；
技术环境
技术对公 司重要， 但是现阶 段公司的 核心竞争 能力无法 体现在技 术上
简要描述
•技术是行业中一个比较重 要的因素，更好的技术可 以给产品带来更高的附加 价值；
•竞争对手对技术的投入不 如我们的多，我们的技术 水平领先于竞争对手；
基本分析
•技术虽然重要，但技术需 要强大的市场能力才能够 获得生命力；
.
二、内部环境分析
.
战略环境
现状描述
•初步确立公司总体战略目 标，但尚未形成战略目标 体系
•各项子战略目标尚在逐步 形成，市场战略将对原有 经营模式有重大冲击
•中高层干部对战略目标认 识不统一
•未深刻关注目标客户，缺 乏细分市场调研
•主要关注本部门、短期目 标，对于公司整体目标关 切度不够，目标执行不够 严肃
.
简要分析
•未遵循权责统一原则， 授权机制需加强 •缺乏职业经理人精神 •缺乏管理主动性、创 造性 •过于强调职能化专业 分工 •市场压力在一、二线 传递分解不够 •缺乏团队发展眼光
影响大，变化快
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一、外部环境分析 1、宏观环境分析环境 2、技术环境分析 3、行业壁垒分析 4、竞争对手分析 5、替代品分析 6、供应商分析 7、经销商分析 二、内部环境分析 1、战略环境 2、责任环境 3、协调环境 4、人才环境 5、内控环境 6、激励环境
目录
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宏观政策环境
简要描述
简要描述
•行业的集中度比较高
•市场是在增长的
•行业的产品趋向于同质化 ，竞争对手采取如下方法 与我们进行竞争：低价格 、向下一级经销商渗透、 灵活、宽松的货款结. 算；
基本分析
•前几名的占有率达到80% 以上，属于寡头垄断市场 类型；
•对手增加的情况下，彩虹 销售量没有减少，但市场 份额减，利润下降，可以 看出市场增长率还是较快 的，所以认为市场还是在 增长的；
技术环境
技术对公 司重要， 但是现阶 段公司的 核心竞争 能力无法 体现在技 术上
简要描述
•技术是行业中一个比较重 要的因素，更好的技术可 以给产品带来更高的附加 价值；
•竞争对手对技术的投入不 如我们的多，我们的技术 水平领先于竞争对手；
基本分析
•技术虽然重要，但技术需 要强大的市场能力才能够 获得生命力；
.
二、内部环境分析
.
战略环境
现状描述
•初步确立公司总体战略目 标，但尚未形成战略目标 体系
•各项子战略目标尚在逐步 形成，市场战略将对原有 经营模式有重大冲击
•中高层干部对战略目标认 识不统一
•未深刻关注目标客户，缺 乏细分市场调研
•主要关注本部门、短期目 标，对于公司整体目标关 切度不够，目标执行不够 严肃
.
简要分析
•未遵循权责统一原则， 授权机制需加强 •缺乏职业经理人精神 •缺乏管理主动性、创 造性 •过于强调职能化专业 分工 •市场压力在一、二线 传递分解不够 •缺乏团队发展眼光
企业外部环境分析课件PPT(共 51张)
较浓的玉米浆。 • 卡拉公司在调查和试销后，推出了一种浓玉米
浆。并由于它的首创性而占有了宾州的主要玉 米浆市场。 • 卡拉公司相对于对手的优势在于它能够很好了 解不同种族人口的需求偏好。
7
案例：索尼与晶体管
• 美国贝尔实验室发明了晶体管，索尼是日本第一家获得 晶体管专利许可的公司。
• 当时，晶体管只能用于助听器，索尼把它改造生产出收 音机。
21
学习/经验曲线效果(Experience Curve Effect)
• 经验曲线存在于单位成本随着累积产量的增加 而下降，因为： – 积累生产诀窍 – 对技术掌握程度的增加
• 经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成 本优势越明显。
22
不同经验曲线的成本优势
$1
$1
.90
.80
.81
.70
.64
• 社会文化——生活方式、教育水平、人口变 动趋势、文化传统、社会心理
• 技术环境——技术发展水平、技术变化速度 • 环境因素——气候、栖息地和生态多样性、
水污染、土地污染 5
政府政策制定产生的影响
可能发生变化的政策领域 潜在受影响的领域
宏观经济政策：利率、赋 生产要素供应、货币资本
税、出口奖励等
18
五种竞争力量模型
替代品
供应商
现有企业之间的竞争
购买者
潜在竞争者
19
潜在竞争者
• 潜在竞争者的威胁大小取决于：
– 行业进入壁垒大小 – 现有企业对进入者的反击强度
• google文档
20
常见的进入壁垒
• 强烈的品牌偏好与顾客忠诚度 • 规模经济 • 资金和其它特殊资源的需求 • 难以获得销售渠道 • 学习/经验曲线效应 • 政策法规的限制
浆。并由于它的首创性而占有了宾州的主要玉 米浆市场。 • 卡拉公司相对于对手的优势在于它能够很好了 解不同种族人口的需求偏好。
7
案例：索尼与晶体管
• 美国贝尔实验室发明了晶体管，索尼是日本第一家获得 晶体管专利许可的公司。
• 当时，晶体管只能用于助听器，索尼把它改造生产出收 音机。
21
学习/经验曲线效果(Experience Curve Effect)
• 经验曲线存在于单位成本随着累积产量的增加 而下降，因为： – 积累生产诀窍 – 对技术掌握程度的增加
• 经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成 本优势越明显。
22
不同经验曲线的成本优势
$1
$1
.90
.80
.81
.70
.64
• 社会文化——生活方式、教育水平、人口变 动趋势、文化传统、社会心理
• 技术环境——技术发展水平、技术变化速度 • 环境因素——气候、栖息地和生态多样性、
水污染、土地污染 5
政府政策制定产生的影响
可能发生变化的政策领域 潜在受影响的领域
宏观经济政策：利率、赋 生产要素供应、货币资本
税、出口奖励等
18
五种竞争力量模型
替代品
供应商
现有企业之间的竞争
购买者
潜在竞争者
19
潜在竞争者
• 潜在竞争者的威胁大小取决于：
– 行业进入壁垒大小 – 现有企业对进入者的反击强度
• google文档
20
常见的进入壁垒
• 强烈的品牌偏好与顾客忠诚度 • 规模经济 • 资金和其它特殊资源的需求 • 难以获得销售渠道 • 学习/经验曲线效应 • 政策法规的限制
企业外部环境分析课件(PPT 70页)
复杂 – 不稳定
1. 外部因素较多且性质相异； 2. 因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电
子通讯公司
8
2
宏观环境因素分析
9
2. 宏观环境分析
分析内容
人口
经济 生态环境
对本行业造成 影响的因素分析
技术 政策/法律
文化
资料来源
一是通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化 二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么样影响，以为企业制定战略提供依据
经济特征的模型模版
技术/革新：生产技术是标准的，变革缓 慢。最大的变化是产品本身——最近每年 都推出1-2种专业化学品，而行业的增长 计划全部来自于这些新产品
产品特色：高度标准化。不同品牌的产 品基本上是统一的，没有什么差别（购 买者很难展出不同厂商产品的差别）
规模经济：一般。各个工厂成本基本是 一样的，但是如够用多节卡车装运方式 向同一客户运输产品和大规模采购原材 料，则可以获得规模经济
行业吸引力：行业的销售利润率或该行业的销售额增长率。
汽车行业
16
3.1 行业主要经济特性
经济特征
战略关注
市场容量
市场成长率 市场供给 行业收益率 进出壁垒 产品价格 产品标准 技术改变速度 资金需求
垂直统一管理 经济尺度
小市场对新公司没有吸引力；大市场吸引企业在有吸引力的行业中与已 确立地位的企业进行竞争
技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧
11
2. 宏观环境分析--PEST 分析
企业认为最重要的战略要素 政府——干预与控制 金融——货币因素（货币价格：利率与通涨） 能源——供应与储备 经济——周期与动力 竞争——本土与海外 稳定——国际政治与经济形势
1. 外部因素较多且性质相异； 2. 因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电
子通讯公司
8
2
宏观环境因素分析
9
2. 宏观环境分析
分析内容
人口
经济 生态环境
对本行业造成 影响的因素分析
技术 政策/法律
文化
资料来源
一是通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化 二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么样影响，以为企业制定战略提供依据
经济特征的模型模版
技术/革新：生产技术是标准的，变革缓 慢。最大的变化是产品本身——最近每年 都推出1-2种专业化学品，而行业的增长 计划全部来自于这些新产品
产品特色：高度标准化。不同品牌的产 品基本上是统一的，没有什么差别（购 买者很难展出不同厂商产品的差别）
规模经济：一般。各个工厂成本基本是 一样的，但是如够用多节卡车装运方式 向同一客户运输产品和大规模采购原材 料，则可以获得规模经济
行业吸引力：行业的销售利润率或该行业的销售额增长率。
汽车行业
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3.1 行业主要经济特性
经济特征
战略关注
市场容量
市场成长率 市场供给 行业收益率 进出壁垒 产品价格 产品标准 技术改变速度 资金需求
垂直统一管理 经济尺度
小市场对新公司没有吸引力；大市场吸引企业在有吸引力的行业中与已 确立地位的企业进行竞争
技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧
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2. 宏观环境分析--PEST 分析
企业认为最重要的战略要素 政府——干预与控制 金融——货币因素（货币价格：利率与通涨） 能源——供应与储备 经济——周期与动力 竞争——本土与海外 稳定——国际政治与经济形势
相关主题
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社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等 消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高， 对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量 市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入 一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼 点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成 长等问题
二、产业环境分析
企业
技术因素： 技术水平 技术力量 新技术的发展
政治和法律环境
保障企业生产经营活动的基本条件，具有控制、调节作用
政治环境分析：保护消费者、保护环境、调整产业结构、引导投资方向
法律环境分析：保护企业反对不正当竞争、保护消费者、保护员工、保 护公众权益免受不合理企业行为的损坏
特点：不可测性、直接性、不可逆转性
社会和文化环境
是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变 动。 人口因素：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人 口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育 水平和生活方式上的差异 人口总数直接影响社会生产规模； 人口的地理分布影响着企业的厂址选择； 人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进 而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关， 进而影响耐用消费品的生产规模。源自 三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及 财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他 企业战略行为的敏感性。 三个方面展开：一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用 ；二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面；三是多元化公司母 公司对其业务单位未来目标的影响。 2.竞争对手的假设：假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产 业以及其他企业的评价。假设往往是企业各种行为取向的最根本动因 。所以了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。 3.竞争对手的现行战略：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么 4.竞争对手的能力
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 2 3 4
宏观环境分析 产业环境分析 竞争环境分析 市场需求分析
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件 政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团 社会和文化因素： 人口因素 社会流动性 各阶层对企业的期望 消费者心理 文化传统 价值观
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略 ，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利 于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能 的竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头 羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来 要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率 降低成本 4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本， 维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为 一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
经济环境
1.社会经济结构：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费 结构、技术结构 2.经济发展水平：常用指标国内生产总值（GDP）、人均GDP、经济增 长速度 3.宏观经济状态：经济正常高涨时采取进攻扩张策略；经济衰退是采 取紧缩战略；经济复苏时采取进攻型战略 4.当前经济状况：影响企业财务业绩 经济影响因素：经济的增长率、税收水平、通货膨胀率、贸易差额 和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助 5.经济体制：国家经济组织的形式，规定国家与企业、企业与企业、 企业与各经济部门之间的关系，并通过通过一定的管理手段和方法来 调控或影响社会经济流动的范围、内容、方式等。 6.其他一般经济条件：工资水平、供应商及竞争对手的价格变化、政 府政策