信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师是指在信息系统项目开发、运维、升级等过程中，负责项目管理的专业人员。
他们需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。
在实际工作中，信息系统项目管理师承担着重要的角色，他们的工作表现直接影响着项目的成功与否。
下面我们通过一个案例来分析信息系统项目管理师的工作。
某公司决定升级其现有的信息系统，以提升业务效率和服务质量。
作为信息系统项目管理师，李先生被委派负责这个项目。
在项目启动阶段，李先生首先与业务部门进行沟通，了解他们的需求和期望。
通过与业务部门的深入交流，李先生明确了项目的目标和范围，为后续的项目规划和执行奠定了基础。
接下来，李先生开始制定项目计划。
他对项目的各个阶段和任务进行了详细的分解和排期，确定了项目的关键节点和交付物，制定了详细的项目执行计划。
在制定计划的过程中，李先生充分考虑了项目的风险因素，并制定了相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利进行。
随着项目的执行，李先生密切关注项目进度和质量。
他与项目团队保持密切沟通，及时发现和解决项目执行中的问题和障碍。
在项目执行过程中，李先生不断调整项目计划，确保项目能够按时交付，并保证交付物的质量符合业务部门的需求。
在项目的收尾阶段，李先生对项目的整体执行情况进行了总结和评估。
他分析了项目执行过程中的成功因素和问题，并提出了改进建议，以便在今后的项目中能够更好地发挥作用。
同时，李先生还与业务部门进行了项目成果的验收，确保项目的交付得到了业务部门的认可。
通过以上案例分析，我们可以看到，信息系统项目管理师在项目管理过程中发挥着重要作用。
他们需要具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。
同时，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，能够及时发现和解决项目执行中的问题和风险。
只有这样，才能保证项目的成功交付，实现项目的目标和价值。
信息系统项目管理师案例分析项目时间管理
信息系统项目管理师案例分析项目时间管理项目时间管理是信息系统项目管理中至关重要的一部分。
本文将基于一个实际案例，详细分析项目时间管理的重要性、挑战以及如何有效管理项目时间。
案例背景：公司决定升级其现有的客户关系管理系统，以便提高销售和客户服务能力。
项目经理被指派负责这个项目，并与相关部门合作制定了详细的项目计划。
根据计划，项目的总工期为6个月。
在这6个月内，项目需要完成分析、设计、开发和测试等各个阶段，并最终交付可用的系统。
项目时间管理的重要性：项目时间管理的重要性在于确保项目按时完成，并达到预期的目标。
对于信息系统项目来说，时间是最有价值的资源之一、项目时间的延误可能导致额外的成本、客户不满意以及竞争劣势。
因此，项目经理需要有效地进行时间规划、监控和控制，以确保项目按时交付。
项目时间管理的挑战：项目时间管理面临多个挑战，包括：1.需求变更：在项目中，需求经常变化，这可能导致进度延误。
如果项目团队无法及时适应变化并对时间进行管理，项目进度可能会出现问题。
2.资源限制：项目可能受到资源限制的影响，例如，人员不足或技术设备不可用。
这可能导致项目时间延误，项目经理需要在资源约束下进行时间管理。
3.风险管理：项目时间管理需要考虑不同的风险，并制定相应的计划来应对这些风险。
如果风险无法有效管理，可能会导致项目时间延误。
项目时间管理的有效方法：项目时间管理涉及多个方面，包括时间规划、进度控制和持续监测。
以下是有效的方法：1.制定详细的项目计划：项目经理应该与团队合作，制定详细的项目计划，明确项目的整体时间表和关键里程碑。
这将有助于团队了解项目的整体进度，并准确评估项目的风险。
2.评估并管理风险：项目经理应该识别潜在的风险，并制定相应的应对措施。
这将有助于减少风险对项目进度的影响。
3.进行有效的需求管理：项目经理应该与项目的利益相关者密切合作，定期评估和确认项目的需求。
这有助于防止需求的频繁变更，从而影响项目进度。
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
信息系统项目管理案例分析
※ 1 ※信息系统项目管理案例分析 内容提要：本文主要是信息系统项目管理案例分析，详细的分析内容包括了项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督与控制以及项目收尾。
关键字：项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督与控制、项目收尾引言：做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功的关键。
项目管理计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。
项目管理信息系统是项目计划执行过程中非常重要的手段，一定要充分加以利用。
当项目准备提交最终成果的时候，项目班子应当做好项目的收尾工作。
正文：1 考试目标与要求1.1 项目启动（1）意向提出阶段。
（2）需求分析阶段。
（3）可行性方案论证阶段。
（4）产品选型阶段。
（5）立项报告审批阶段。
（6）项目启动会阶段。
1.2 项目管理计划 1.3 项目实施（1）项目管理师。
（2）项目实施。
1.4 项目监督与控制（1）项目监督与控制过程。
（2）整体变更控制。
（3）范围变化控制。
（4）进度控制。
（5）成本控制。
（6）质量控制。
（7）绩效和状态报告。
1.5 项目收尾（1）项目收尾的内容。
（2）项目验收。
（3）合同收尾。
（4）行政收尾。
（5）中止收尾。
（6）总结评价。
2 项目启动一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：o k .n e t w w w .c n b o ok .c n b o o k .n e t w w w .c n b o o k .n e t w w w .c n b o o k .n e t w w w .c n b o o k .n e t w w w .c n b o o k .n e t w w w .c n b o o k .n e t w w w .c n b o o k .n e t w w w .c n b o o k o ok .n e t w w w .c※ 2 ※2.1 意向提出阶段在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
信息系统项目管理师案例分析指南(DOCX43页)(下载版)
信息系统项目管理师事例剖析指南第1章项目整体管理事例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心地点，其功能就是用来整合其它8个知识领域，项目经理则要起到要点性的组织、协调与管理作用，但是这并不是易事，很多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各种的资源，但是又仿佛无从下手，一些事情好象不由自主，没法控制。
项目整体管理是环绕项目管理计划的制定、履行和控制进行的，经过项目资源的整合将项目所有的构成因素在适合的时间、正确的地方、适合的人物联合在一同，以成功的达成项目。
依照PMBOK2004（ProjectManagementBodyofKnowledge2004,项目管理的知识系统2004版）中的定义，项目整体管理的过程包含：制定项目章程、制定项目范围说明书（初步）、制定项目管理计划、指导和管理项目履行、监察和控制项目工作、整体更改控制和项目扫尾。
项目开始走向杂乱阅读以下对于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的表达，回答以下问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
事例场景希赛公司部下飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公函流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，率领项目组开始进行项目的研发工作。
王工从前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个仔细而又技术扎实的老工程师。
在项目的早期，王工制定了特别详尽的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即散发到项目构成员手中开始实行。
但是，跟着项目的进展，因为项目需求不停更改，项目组人员也有所改换，项目组已经没有再依照计划来进行工作，大家都是在当日清晨才安排当日的工作事项，王工每日都要就工作安排焦头烂额，项目正开始走向杂乱的场面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说："计划没有变化快，要计划有什么用",而后只顾用心编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目竣工，要赶快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在责备王工开发任务衰败实好。
信息系统集成项目管理的项目时间管理案例分析
信息系统集成项目管理的项目时间管理案例分析随着信息技术的广泛应用，项目管理在企业中扮演着越来越重要的角色。
对于信息系统集成项目而言，项目时间的管理尤为关键。
本文将通过分析一个案例，探讨信息系统集成项目管理中的项目时间管理策略，以及案例中的成功经验和教训。
案例背景某公司计划进行一次信息系统集成项目，旨在整合其内部各部门的业务流程，并提高工作效率和信息共享。
该项目预计涉及多个子系统的集成和数据迁移，项目团队由公司内部员工和外包人员组成，项目周期为12个月。
项目时间管理策略项目时间管理是确保项目按时完成的关键要素之一。
在该案例中，项目团队采用了一系列有效的时间管理策略。
1. 项目计划制定在项目启动阶段，项目团队制定了详细的项目计划，并明确了项目的目标、里程碑和工作分解结构。
通过合理的时间估算和任务分配，确保项目进度的可控性。
2. 里程碑管理在项目执行过程中，团队设立了多个关键性里程碑，如需求分析完成、设计评审通过、系统测试完成等。
通过及时跟踪和监控各个里程碑的进展情况，促使项目按时推进，并及时对可能延误的任务进行调整和补救。
3. 进度监控和控制项目团队使用项目管理软件来进行项目进度的监控和控制。
通过记录和更新各个任务的进度信息，并生成相应的图表和报告，帮助团队及时发现和解决项目进度偏差的问题，保证项目按时交付。
4. 风险管理项目团队在项目启动阶段就对潜在的风险进行了评估和规划，并制定了相应的风险应对策略。
通过及时的风险监控和调整，降低了项目进度因风险带来的不确定性。
案例分析在项目进行过程中，项目团队遵循了上述项目时间管理策略，并取得了一定的成功。
首先，通过制定详细的项目计划和分解任务，团队明确了项目的时间目标和工作范围，使项目进度可控。
其次，里程碑的设立使得项目的进展可视化，促使团队在关键节点上迅速作出决策和调整。
例如，当系统设计中出现问题时，团队能够及时安排评审和修改，确保项目进度不受影响。
再次，项目团队运用项目管理软件对项目进度进行监控和控制，及时发现和解决进度偏差问题，确保项目按时交付。
信息系统项目管理师案例章节经典综合分析
第1节项目整体管理案例案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题2。
某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B 公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A 公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
【问题1】描述小丁在处理监理工程师提出的问题二是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题2】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
请分析小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。
参考答案【问题1】根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。
中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。
信息系统项目管理案例分析总结
信息系统管理案例分析总结成本管理计算与分析题的混合，成本管理的方法和工具1、 成本偏差 CV=EV-AC2、 进度偏差 SV=EV-PV3、 成本绩效指数 CPI=EV/AC4、 进度绩效指数 SPI=EV/PVAC 大于 PV 大于 EV状态：效率低、进度拖延、投入超前措施：此时需要提高效率，比如用工作效率高的人员替换一批工作效率低的人员；赶工；快速跟进；加强成本监控等完工估算（EAC ）完工估算（EAC ）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测，最常见的预测技术为以下方法的不同形式： （1）EAC=截至目前的实际成本+所有剩余工作的新估算。
这种方法用于以下两种情况：一是过去的实施情况表明原来所做的估算假定彻底过时了；二是由于条件的变化，原来的估算已不再适合。
公式为：EAC=AC+ETC （2）EAC=截至目前的实际成本+剩余的预算。
在目前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为，将来不会发生类似的偏差的情况下，常采用这种方法。
公式为：EAC=AC+BAC-EV （3）EAC=截至目前的实际成本+经实际成本绩效指数CPI 修改的剩余项目的预算。
这种方法通常用于把目前的偏差视为将来偏差的典型形式时使用。
公式为：EAC=AC+（BAC-EV ）/CPI 。
这里的CPI 为累积的CPI 。
成本估算的工具和技术：（1）类比估算法：又称为自上而下估算法。
类比估算法是最简单的成本估算技术，实质上是一种专家判断法。
这种估算的准确性比较差。
（2）确定资源费率：估算单价的个人和准备资源的小组必须了解资源的单价，然后对项目活动进行估计。
（3）自下而上成本估算：也称为工料清单法。
这种估算法较其他方式更为准确，但这种方法实际操作起来非常耗时，成本估算工作本身也需要大量的经费支持。
（4）项目管理软件（5）卖方投标分析（6）准备金分析：很多成本估算专家习惯于在计划活动成本估算中加入准备金或应急U n R e g i s t e r e d储备。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析案例背景：公司决定推出一个新的客户关系管理系统（CRM），以提高客户服务和销售效率。
该项目涉及多个部门和团队的合作，包括市场营销、销售、客户服务、IT等。
项目经理被任命为PMP，负责管理整个项目。
1.项目规划首先，项目经理与项目的关键利益相关者进行会议，了解项目的目标和需求。
然后，他使用各种工具和技术，如SWOT分析、需求收集与管理、风险管理等，制定了详细的项目计划。
2.项目执行在项目执行阶段，项目经理与团队成员合作，按照项目计划实施各项任务。
他采用了敏捷开发方法，并利用团队管理技巧保持团队合作和高效率工作。
3.项目监控与控制项目经理使用各种工具和技术来监控项目的进展和预算。
他定期召开会议，与团队成员和利益相关者讨论项目的问题和挑战，并制定解决方案。
他根据项目的需求和进展，不断追踪关键绩效指标，并及时采取纠正措施。
此外，他还对项目的质量进行审核和控制，确保项目交付的质量符合客户要求。
4.项目收尾在项目接近完成时，项目经理与团队成员一起评估项目的成功程度，并准备项目最终报告。
他确保项目交付及时，并安排培训计划，以确保客户和团队能够顺利使用新系统。
此外，他还与客户进行项目验收，并收集他们的反馈和建议，以便在未来项目中改进。
以上是一位PMP的案例分析，展示了他们在项目管理中的重要角色和职责。
他们在项目规划、执行、监控与控制以及收尾阶段展示了专业知识和技能。
他们不仅管理项目的进度、成本和质量，还与团队和利益相关者合作，解决问题和推动项目成功完成。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师（PMP）是指在信息技术领域从事项目管理工作的专业人士，他们负责确保项目的顺利进行，达到预期目标。
本文将通过一个案例分析，探讨信息系统项目管理师在实际项目中的应用。
案例背景某公司拟开发一款新的电子商务网站，旨在提供更好的用户体验和服务。
该项目涉及到各个部门的协同配合，包括市场部门的调研、技术部门的开发、品质部门的测试等。
为了确保项目能够按时交付，公司决定聘请一名信息系统项目管理师来进行项目管理。
1. 项目规划与管理项目管理师首先与公司高层进行沟通，了解项目的需求与目标。
在项目启动阶段，他制定了项目计划书，包括项目范围、时间、成本和质量目标等。
通过制定详细的工作分解结构（WBS），他将项目拆分为可管理的任务，并为每个任务分配资源和时间。
2. 资源协调与分配项目过程中，项目管理师需要协调不同部门的资源，确保每个部门的配合顺利进行。
他与技术部门负责人沟通，确定开发进度和需求变更。
与市场部门负责人沟通，了解市场调研结果，并根据市场需求调整项目目标。
此外，他会与品质部门一起制定测试方案，并确保项目符合质量要求。
3. 风险识别与管理项目中可能出现各种风险，例如技术难题、资源不足、需求变更等。
项目管理师需要及时识别和评估这些风险，并制定相应的措施来应对。
在我们的案例中，他预见到技术部门的开发能力可能无法满足项目需求，因此与技术部门合作，制定培训计划，提升开发人员的技术能力。
4. 进度管控与沟通项目管理师需要监控项目的进度和工作质量，并及时与各部门进行沟通。
他会定期召开项目进展会议，了解任务完成情况，并解决问题。
同时，他还会向公司高层报告项目进展，以便他们了解项目的状态和风险。
5. 项目总结与改进项目结束后，项目管理师会进行项目总结与改进。
他会与项目团队一起分析项目执行情况，总结经验教训，并提出改进建议，以便在未来的项目中避免类似问题的再次发生。
结论通过以上案例分析可见，信息系统项目管理师在实际项目中扮演着重要的角色。
信息系统项目管理师案例分析
把容易的做的先做了，再做难的
第六页，共77页。
信息系统项目案例管理
项目启动 项目管理计划 项目实施 项目监督与控制 项目收尾
第七页，共77页。
示例1
阅读下列人力资源管理的叙述，回答问题1 至问题3。
说明：M是信息系统集成的高级项目经理， 因人手紧张，M从编程高手中选择小张负责 软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编 程工作，这种安排导致软件子项目失控。
第二十七页，共77页。
示例3
[问题1]（4分） 请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。
[问题2]（9分）
请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项 目整体进度不拖延。
[问题3]（12分） 请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项
目的进度／时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的 制约。
是项目的负责人，是项目组织的核心，是项 目团队的灵魂
项目经理对项目进行全面的管理，他的管理 能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项 目的成败起着关键的作用。
第十二页，共77页。
项目经理选择
对计算机网络的了解及应用 对IT新技术的接受能力、自我更新能力 沟通能力、协调能力 项目控制能力、资源管理与控制能力 个人人格魅力
要注意比较特别的细节，如给你的一些数字，一些 额外的提示，其实大多数会有用，不要疏漏了。
第四页，共77页。
案例解题注意事项
软考高级信息系统项目管理师90个常见案例分析整理总结
软考高级信息系统项目管理师90个常见案例分析整理总结软考高级信息系统项目管理师是国家权威的职业资格认证，对于从事信息系统项目管理工作的专业人士来说，软考高级信息系统项目管理师证书是一种重要的职业资格证明。
为了帮助考生更好地准备考试，下面对软考高级信息系统项目管理师的90个常见案例进行分析整理总结。
1.项目启动阶段（1）A公司决定实施一个新的ERP系统，你作为项目经理，应如何进行项目启动？（2）项目启动阶段的关键收入项目是什么？（3）在项目启动阶段，项目经理需要做哪些准备工作？（4）项目启动阶段的关键活动有哪些？2.项目规划阶段（1）项目规划阶段的关键任务是什么？（2）在项目规划阶段，项目经理应完成哪些工作？（3）项目规划阶段的关键输入和输出是什么？（4）项目规划阶段的工作成果主要有哪些？3.项目执行阶段（1）项目执行阶段的关键工作是什么？（2）在项目执行阶段，项目经理需要关注哪些方面的工作？（3）项目执行阶段的变更控制是如何进行的？（4）项目执行阶段的风险管理应该如何进行？4.项目监控阶段（1）项目监控阶段的关键任务是什么？（2）在项目监控阶段，项目经理需要关注哪些指标和数据？（3）项目监控阶段的关键输入和输出是什么？（4）项目监控阶段的工作成果主要有哪些？5.项目收尾阶段（1）项目收尾阶段的关键任务是什么？（2）在项目收尾阶段，项目经理需要完成哪些工作？（3）项目收尾阶段的关键输入和输出是什么？（4）项目收尾阶段的关键活动有哪些？6.风险管理（1）如何进行项目风险管理？（2）项目风险管理的主要工具有哪些？（3）如何对项目风险进行定性和定量评估？（4）如何制定项目风险应对策略？7.范围管理（1）如何进行项目范围管理？（2）项目范围管理的主要工具有哪些？（3）如何进行需求管理和变更控制？（4）如何编制项目范围说明书？8.成本管理（1）如何进行项目成本管理？（2）项目成本管理的主要工具有哪些？（3）如何制定项目预算和控制成本？（4）如何进行成本估算和成本风险管理？9.时间管理（1）如何进行项目时间管理？（2）项目时间管理的主要工具有哪些？（3）如何进行进度估算和进度控制？（4）如何制定项目进度计划和管理进度偏差？10.质量管理（1）如何进行项目质量管理？（2）项目质量管理的主要工具有哪些？（3）如何进行质量计划和质量控制？（4）如何进行质量保证和质量改进？以上是软考高级信息系统项目管理师常见案例的一部分，总结了项目管理各个阶段的关键任务、工作内容和工作成果，以及相关的管理工具和技术。
信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
项目时间管理项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。
作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：工作代号工作时间（天）紧前工作工作代号工作时间(天) 紧前工作A 3 - G 2 D EB 4 - H 4 D EC 2 A I 3 F GD 5 A J 3 F GE 4 B C K 3 H IF 6 B C L 4 H I J小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图，并计算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期优化。
[问题1]（13分）请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。
这个项目的工期为18天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2]（6分）在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。
请用100字以内的文字，说明它们的含义。
（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照 PMBOK2004中的定义,这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影响进度的因素有很多,进度失控会导致成本的增加,引起客户的不满,甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时,要把人员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量,使用多种时间控制工具来监控项目的执行。
作为项目经理,在出现项目拖期时,应该采用有效的时间控制方法,将项目拖回正常的轨道,或尽可能将项目的拖期缩短,确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景:小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张工作分解结构表,如下:小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后,项目组决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。
[问题 1](13分请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。
这个项目的工期为 18天共有四条关键路径:ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题 2](6分在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。
请用 100字以内的文字,说明它们的含义。
(1 计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期(2 要求工期:任务委托人所提出的指令性工期(3 计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
[问题 3](6分如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。
请从下列选项中选择出你认为正确的答案。
并回答网络计划的优化都包括哪些优化?A 资源消耗量之和最小B 直接费用率之和最小B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小选 B网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化和资源优化案例二阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。
某项目信息系统管理师_项目时间管理案例分析
第3 章项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。
因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂：同时，由于项月管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。
3.1 案例一：时间管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4 。
3.1.1 案例场景小张为希赛信息技术有限公司（CSAI )IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电了商务平台。
小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。
出于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10 天，成本为15 000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务,就需向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件,以获批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,若赶工为3天,成本4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。
项目团队估计需求分析为15 天，成本45 000元，如加班则为10 天，成本58500 元。
设计完成后，有3 项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10 天和9 000元，加班时可以在7 天和11250 元的情况下完成。
同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10 天和l7500元，加班则可以减少两天，成本为19500 元。
软考高项论信息系统项目的时间管理
论信息系统项目的时间管理摘要：2016年7月，我参加了X×市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等14个业务管理模块，建设费用780万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于2017年6月通过了业主方的验收上线运行后，赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。
本文结合我的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的时间管理，主要从以下几个方面进行了阐述：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度等内容，有效提高了时间管理水平，满足了项目干系人需求和期望。
正文：XX市物价信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于2016年7月由×市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为780万元，其中软件部分为360万元。
本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。
项目历时一年于2017年6月通过客户方的验收。
该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。
系统采用J2EE体系结构，可实现B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用eclipse（Helios Service Release1），数据库采用0racle11g。
信息系统项目管理师案例分析_免费版【范本模板】
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析(2—1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制.项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起,以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述,回答问题1至3,将解答填入答题纸的对应栏内.案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年,是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而,随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项,王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工,要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好.[问题1]（8分）请用400字以内的文字,说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
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项目时间管理项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。
作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的X围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一X工作分解结构表，如下：工作代号工作时间（天）紧前工作工作代号工作时间(天) 紧前工作A 3 - G 2 D EB 4 - H 4 D EC 2 A I 3 F GD 5 A J 3 F GE 4 B C K 3 H IF 6 B C L 4 H I J小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图，并计算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期优化。
[问题1]（13分）请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。
这个项目的工期为18天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2]（6分）在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。
请用100字以内的文字，说明它们的含义。
（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
[问题3]（6分）如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的影响，优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。
请从下列选项中选择出你认为正确的答案。
并回答网络计划的优化都包括哪些优化？A 资源消耗量之和最小 B 直接费用率之和最小B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小选B网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化案例二阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：在某网络施工项目实施中，项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划，图中已标出每个节点的最早开始时间和最迟开始时间。
项目经理在第五天末进行检查时，发现工作A已经完成，工作B已经实施3天，工作C已经实施1天，工作D 已经实施1天。
[问题1]（5分）在项目实施中，可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划，本图所示的是什么样的网络图？节点○5○6和节点○5○7表示的是什么样的活动？请说明这种活动的含义。
这种活动在单代号网络图中用什么方法表示？本图是一X双代号网络图（箭线图ADM/AOA）节点5-→6和节点5→7表示的是虚活动在双代号网络图中，用虚箭线表示虚活动，虚活动既不消耗时间，也不消耗资源，仅表明一种工作顺序的先后依赖关系。
虚箭线箭头指向的工作开始要依赖于前一个工作的完成。
在单代号网络图中，有多项开始工作时，应增设一项虚拟工作（S）；有多项结束工作时，应增设一项虚拟工作（F），仅存在于网络图的开始和结束。
[问题2]（10分）根据对综合布线进度检查的结果，请确定工作B、C、D的进度是正常还是延误(给出延误的天数)？是否影响工期？并说明为什么？检查日期是第5天末，则3个工作分别推迟的时间为：Tb=5-(2+3)=0Tc=5-(2+1)=2Td=5-(2+1)=2工作B进度正常，故不会影响工期工作C延误2天，因为其为关键活动，故影响工期2天工作D延误2天，但其共有3天的总时差，故不会影响总工期，但影响紧后活动G。
[问题3]（10分）在项目总工期允许拖延的情况下，请重新计算网络时间参数并填入下图的空(1)～(30)中。
总工期是正常还是延误？若延误，请给出延误天数。
新的总工期是34天34-32=2（天），即总工期延误了2天案例三阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小X是负责某项目的项目经理。
经过工作分解后，此项目的X围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小X需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。
经过分析，小X得到了一X表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下表所示：[问题1]（15分）请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图)，表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。
节点用以下样图标识Array关键路径为ACDGH项目工期为48天[问题2]（6分）请分别计算工作B、C、E的自由浮动时间。
B的自由浮动时间（自由时差）为6天C的自由浮动时间（自由时差）为0天E的自由浮动时间（自由时差）为5天[问题3]（4分）为了加快进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天(历时8天)。
请指出此时的关键路径，并计算工期。
赶工后的关键路径为ACDFH项目工期为43天案例四夏工是负责某公司ERP项目的项目经理，有多年从事ERP项目管理的经验。
夏工为了更好地对项目的进度进行管理，对每个工作的历时进行了估算，并列出了各工作间的依赖关系，如表：工作代号历时（天）紧前工作工作代号历时（天）紧前工作A 15 - H 30 GB 20 A I 30 HC 15 B J 20 BD 30 C K 40 JE 20 D L 10 K DF 10 E M 20 F I LG 30 B N 15 M【问题1】（10分）请绘出该项目的双代号网络计划图。
【问题2】（10分）经过对初步的计划分析后发现，项目工作之间需要补充下述两个约束关系。
（1）A工作在开始了10天之后，B工作便可开始。
（2）I工作完成10天后，M工作才可以完成。
请在已经给出的单代号网络计划图的基础上，补充上述关系的限制约束条件，并补充各项工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差，并标注在图中ES TF EFNO 工作项DULS FF LF1A L1A A2B C1A D1A E1A F1A B1A J1A D1A M1A N1A G1A H1A IES：最早开始时间EF：最早结束时间LS：最迟开始时间LF：最迟结束时间DU：工作历时NO: 工作代号TF：总时差FF：自由时差（1）A活动在开始了10天后，B活动便可开始，可以在AB之间用SS10表示（提前量）（2）I活动完成10天后，M活动才可以完成，可以在IM之间用FF10表示（滞后量）请用正推和逆推计算出6个参数【问题3】（5分）在问题2给出的单代号网络图中，用双线或粗线标注出该项目的关键路径。
标出关键路径案例五阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内案例场景：某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目，包括21个门卫监控点和80个生产监控点。
公司的视频监控专家X高工负责本项目的实施工作。
为了赶进度，项目组和用户进行了充分沟通，以取得用户在现场施工时给予充分的支持。
X高工将人员分为3组同时实施，对每组人员按能力进行搭配，确保各组的施工水平相当，各组内人员入场时间、分工各有不同，X高工将工作进行分解后，对每个工作包按实施时间排序，得出工作分解结构如下表：X高工根据以往监控项目实施经验，认为工作A和工作B可以并行；工作C和D也可以并行；工作A和B 完全结束后，工作C和D才可以进行。
为了控制进度，X高工绘制出项目的甘特图和网络图，并由此计算出项目所需的工期。
【问题1】（5分）在项目实施中，项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度，在通常情况下这两种方法需要配合使用，请简要说明各自的作用。
甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度，能十分清楚地了解计划执行得偏差，以便对偏差进行处理。
网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系，从中找出关键路径，进行重点控制。
【问题2】（10分）根据案例中的描述，请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系，并计算出项目的总工期总工期为30天【问题3】（10分）根据案例中描述，请画出这个项目的甘特图（只需画出计划进度）案例六阅读下面关于项目时间管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施MES的经验，其针对炼油企业的MES1.0软件深受用户好评。
公司去年承接了A公司的MES项目实施，A公司是一家大型石化公司，有下属分厂十多家，包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等，以炼油厂为石油炼制龙头，其他分厂提供半成品和生产原料，业务流程复杂。
钱经理为公司的项目经理，全面负责管理这个项目，这是他第一次管理大型项目。
A公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。
由于涉及分厂较多，从各分厂抽调了生产调度人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干，组成各分厂的项目小组，钱经理带领的乙方项目组成员均为MES业务顾问，资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂，其他顾问水平参差不齐，分别安排到了其他分厂。
公司的软件开发部设在总部，项目实施顾问均在A公司提供的现场（某宾馆）集中办公，钱经理负责A公司与公司总部之间的沟通，从总体上管理项目。
项目在8月初启动，钱经理按原MES1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划，收集各分厂用户需求，组建了MES测试服务器环境等。
初期较为顺利，但后来发生了一系列的问题，由于原MES1.0版本软件仅适用于单纯的炼油业务，而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型，A公司规模很大，炼油厂的许多业务并不是直线式的，而是一种网状关系，所以MES软件的炼油装置模型也需要修改，而在钱经理的项目计划中，并没有炼油模型的修改计划，业务需求分析占用了很多时间，钱经理将这些需求提交给软件开发部抓紧开发，而与此同时，甲方得部分业务人员，如统计和信息人员却显得无事可做，许多时间消耗在上网或打游戏上，或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。
当软件开发部将软件开发完成后，已经进入12月，项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划，钱经理要求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试，同时安排各小组XX息人员进行报表开发，MES 系统试运行的原计划安排在12月底，拟1月中旬正式上线，信息人员认为，以现在的可用时间开发这么多报表，肯定完不成，统计人员发现MES系统根本不能满足业务的需要。