建业集团员工培训管理制度(RF—2010—ZD01)

建业集团培训管理制度（RF—2010—ZD01）目录第一章总则第二章培训原则与目标第三章培训工作职责第四章培训体系第五章培训的形式和种类第六章培训需求调查与计划制订第七章培训的实施与评估第八章培训资源与信息管理第九章员工权利与义务第十章附则第一章总则第一条目的为使集团培训工作更加规范化、制度化，不断适应集团发展需要，造就高素质的员工队伍，为集团的可持续发展提供人力资源保障，特制定本制度。

第二条适用范围本制度适用于集团各分支机构全体人员。

第二章培训原则与目标第三条培训原则（一）系统性原则：员工培训是全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。

（二）主动性原则：员工培训强调员工的参与和互动，发挥员工的主动性。

（三）三个面向原则：员工培训要面向集团经营发展战略需要、面向员工实际工作需要、面向员工个人职业发展需要。

（四）多样性原则：员工培训要充分考虑培训对象的层次、类型，培训内容和形式要丰富多样。

第四条培训目标（一）积极宣传集团战略与文化，提高员工凝聚力。

（二）提高员工整体素质水平，把因知识、能力不足或工作态度不积极而产生的人力成本浪费控制在最小限度。

（三）为集团发展需要培养合格的管理人员和专业人员。

（四）为员工个人职业生涯发展提供帮助，使员工达到实现个人价值的目标，促进集团与员工的共同发展。

第三章培训工作职责第五条术语与解释（一）集团各分支机构：含集团董办、总裁办、各职能中心、城市公司、专业公司。

（二）培训管理部门：含人力发展部及总部以外其他分支机构的管理部。

第六条董事会在培训方面的工作职责是审批集团中长期培训规划。

第七条董事长在培训方面的工作职责是（一）审批集团培训制度；（二）审批集团公派进修(50000元以上)。

第八条总裁在培训方面的工作职责是（一）审核集团培训制度；（二）审核集团中长期培训规划；（三）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训。

第九条执行总裁在培训方面的工作职责是（一）审核集团中长期培训规划；（二）审批集团年度培训计划及预算；（三）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训；（四）审核集团培训制度；（五）审批集团培训细则；（六）审批计划外培训及费用。

第十条人力资源管理中心总经理在培训方面的工作职责是（一）审核集团培训制度；（二）审核集团培训细则；（三）审核计划外培训及费用；（四）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训；（五）指导、检查、监督培训工作。

第十一条各分支机构负责人为本单位培训工作的第一责任人，各分支机构负责人在培训方面的工作职责是（一）审批本单位年度培训计划；（二）审核本单位员工外部短期培训申请；（三）监督本单位年度培训计划的执行。

第十二条人力发展部在培训方面的工作职责是（一）制定集团培训制度、细则及流程并监督执行；（二）编制集团年度总体培训需求调查分析报告；（三）制定集团年度培训计划并组织实施和评估；（四）集团培训体系的建设与维护；（五）高级职别人员培训档案的建立与维护；（六）审核各城市公司年度培训计划及预算并对执行情况进行指导、考核与监督；（七）建设管理集团内训师师资队伍，积极组织开发和编写适用的培训课程。

第十三条各中心设兼职培训专员负责本中心、专业序列范围内培训工作，各中心兼职培训专员在培训方面的工作职责是（一）编制本中心年度培训需求调查分析报告；（二）制定本单位年度培训计划、预算并组织实施与评估；（三）本中心员工培训档案的建立与维护；（四）协助人力发展部开展培训工作。

第十四条城市公司、专业公司管理部在培训方面的工作职责是（一）编制本单位年度培训需求调查分析报告；（二）制定本单位年度培训计划、预算并组织实施与评估；（三）本单位员工培训档案的建立与维护；（四）协助人力发展部开展培训工作。

第四章培训体系第十五条集团实行培训层级体系、课程体系、组织体系相结合的矩阵式培训体系。

第十六条培训层级体系根据培训对象进行划分（一）依据不同层级，集团培训可以分为针对高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、专业人员和新员工的培训。

（二）新员工均应按照《建业集团员工录用及试用管理细则》和《建业集团岗位导师管理细则》的规定参加相应入职培训。

课程主要分为综合培训和岗位培训两类，综合培训包括集团发展史、企业文化、企业战略、员工手册、职业生涯规划、集团项目介绍、房地产开发流程；岗位培训包括岗位环境（职责、工作流程与标准）、试用期目标与计划、专业技术知识。

（三）按照每一层级的工作性质特点、应具备的知识技能、素质、专业和工作技巧等，结合其它必须掌握的相关知识进行有深度、广度、针对性的培训。

第十七条培训课程体系是指按照在职各层级员工工作所需不同能力，为各层级员工的不同发展阶段提供阶梯式培训课程。

培训课程体系主要包括素质类培训、专业类培训、基础建设类培训和进阶类培训。

（一）素质类培训是指从意识、态度、自我管理等方面出发，为满足集团发展需要而开展的培训，包括工作态度、职业规划、时间管理、团队合作、沟通技巧、职场技能（商务礼仪、专业形象、公文写作、计算机应用）、激励授权技巧、目标管理、会议管理、团队管理、情绪管理、领导艺术、危机管理、户外拓展等内容。

（二）专业类培训是指按集团现有专业类别划分，对各专业序列人员分别开展的培训。

（三）基础建设类培训是指从集团对员工的基本要求出发而开展的基础性培训，包括企业文化、制度流程、岗位工作规范和操作指引等内容。

（四）进阶类培训指为了提高员工综合素质、能力、知识而进行的培训，包括学历教育、职业经理人进修等内容。

第十八条培训组织体系依据培训组织者的不同划分为一级培训和二级培训。

（一）一级培训由人力发展部具体实施，主要负责高层管理人员培训、中层管理人员培训、新员工培训（综合培训）、专业类培训、素质类培训、进阶类培训。

（二）二级培训由其它培训管理部门具体实施，主要负责基层管理人员培训、专业类培训、素质类培训、基础建设类培训、新员工培训（岗位培训）。

第五章培训的形式和种类第十九条培训的形式主要包括集中培训、在岗培训、自我培训。

集中培训一般由集团各级培训管理部门组织，只有此形式的培训适用《建业集团内部培训讲师管理细则》、《建业集团培训纪律管理细则》等相关培训管理细则。

同时集团提倡员工进行在岗培训和自我培训。

（一）集中培训是针对工作中共性的、有必要让员工理解和掌握的内容（如工作必须的技能、知识、理念等）对员工进行的集中脱产培训。

根据情况采用讲师授课、小组交流、现场答问等形式。

（二）在岗培训是指在日常工作中对员工的培训，即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评估考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行的指导。

在岗培训主要由管理人员或业务骨干进行授课、指导。

（三）自我培训是指由员工个人出资参加的各类业余培训。

公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余培训活动。

员工在接受业余培训期间，各级管理人员应在不影响工作的前提下，尽量不安排其加班或出差。

第二十条培训种类主要有以下两种（一）内部培训：对培训需求量大的课程，在条件允许的情况下结合集团实际由集团各级培训机构组织的培训，为了适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加集团内部举办的各种培训课程。

（二）外部培训：集团员工在外部培训机构或企业进行学习，包括集团公派或者个人自费的职称、资格考试辅导培训、专业知识和技能培训、企业经理人进修、学历进修等。

（具体执行见《建业集团外部培训管理细则》）第六章培训需求调查与计划制订第二十一条每年10月初，各分支机构针对本机构内人员进行培训需求调查并编制本分支机构年度培训需求分析报告报人力发展部备案，同时制订下年度培训计划及预算，报人力资源管理中心审核。

第二十二条各分支机构年度培训计划经人力资源管理中心审核后，汇同本单位年度工作计划报集团计划督查部（具体执行见《建业集团年度经营计划管理制度》）。

第二十三条每年10月份，人力发展部组织集团层面培训需求调查，调查对象主要针对集团管理人员，根据调查结果编制集团年度培训需求分析报告，拟订集团下年度培训计划及预算，人力资源管理中心总经理审核后报计划督查部（具体执行见《年度经营计划管理制度》）。

第二十四条集团整体年度培训经费按上年度销售额的2‰计提，人力资源管理中心在此范围内审核各分支机构预算，具体由各分支机构财务管理部门依据《集团预算管理制度》执行。

第二十五条各分支机构必须按年度预算保证员工培训经费，不得将培训经费挪作他用。

财务部门对培训主管部门在培训经费额度内合理使用要积极给予支持，保证正常支出。

（一）下列费用在培训经费中列支：组织内部培训而产生的培训场地、物料、餐费，培训师费用，员工经批准后参加外部培训产生的培训费、资料费、考试费；集团公派学历教育，合同规定由集团承担的费用。

（二）下列费用不得在培训经费中列支：非培训目的的考察费用和会议费用。

第七章培训的实施与评估第二十六条培训的具体实施（一）培训实施前：培训前两周，培训主办单位须填写《培训报告表》（见附件1）报培训管理部门（无此项报告者，培训管理部门有权拒绝进行培训积分及报销内训师费用）。

内部培训须在开课前1周由培训主办单位落实培训内容、培训师、培训时间、场地、参加人员名单及培训物料等工作，并至少提前3天下发培训通知。

（二）培训实施中：内部培训须由培训主办单位组织参训人员填写《培训签到表》，过程中还应及时听取老师与参训人员的意见，检查培训过程，以发现问题，按既定目标的要求改进培训各方面的工作。

外部培训此项省略。

（三）培训实施后：培训主办单位应组织参训人员在内部培训后填写《培训效果评估表》（见附件2），并在培训后10个工作日内将此次培训的《培训实施总结表》（见附件3）送交培训管理部门归档积分。

参加外部培训的人员须在培训后10个工作日内将培训资料、证书送交培训管理部门，并在15个工作日内将培训内容制作成课件并进行内部授课。

内部授课由培训管理部门确定参加培训人员范围，授课时间不低于1个小时。

（具体执行见《建业集团外部培训管理细则》）第二十七条培训评估培训结束时，由受训人员填写《培训效果评估表》为培训一级评估；培训结束后10个工作日内，由培训主办单位提供《培训实施总结表》及训后考试考核结果，此为培训二级评估。

人力资源管理部门不定期对受训人员直接上级进行访谈，了解受训人员的行为及绩效改进情况，衡量员工在工作岗位上对培训知识的运用程度及产生的效果，结合绩效考核工作进一步开展后续培训，此为培训的第三、四级评估，并以此作为完善培训的措施和制定下一年度培训计划的参考依据。

第二十八条培训档案管理培训管理部门建立培训工作档案和员工培训档案，存档签到表、培训效果评估、培训总结等资料并详细记录员工培训积分情况。

人力发展部将定期检查各分支机构的培训档案管理工作。