以结果为导向的目标管理共42页文档
绩效管理中的目标管理与结果导向
绩效管理中的目标管理与结果导向在现代企业管理中，绩效管理被认为是提高组织绩效和个人绩效的重要手段之一。
而在绩效管理中，目标管理和结果导向是两个核心概念。
本文将探讨绩效管理中的目标管理与结果导向，并分析其在提高组织和个人绩效上的重要作用。
一、目标管理目标管理是指设定明确的目标，并通过监控和评估实际绩效，以确保达到这些目标的过程。
在绩效管理中，目标管理强调确定关键业绩指标（KPIs），为员工设定具体、可测量和达到的目标，并确保其与组织目标相一致。
1.1 目标制定目标制定是目标管理的核心环节。
在目标制定过程中，需注意以下几个关键点：首先，目标必须具体和明确。
模糊和笼统的目标难以衡量和评估，并且难以激励员工的工作积极性。
其次，目标必须可衡量。
只有可衡量的目标才能进行有效的评估和反馈，以帮助员工了解自己的绩效水平和改进方向。
最后，目标必须与组织目标相一致。
每个员工的目标都应该与组织的战略方向和目标保持一致，以确保整个组织能够协同工作，共同实现组织的长期目标。
1.2 目标追踪和评估设定目标只是绩效管理的第一步，跟踪和评估目标的达成情况同样重要。
在目标追踪和评估中，需要定期收集和分析数据，以衡量目标的完成度和质量，并根据评估结果提供及时的反馈和奖惩措施。
目标追踪和评估的好处在于，它能够帮助员工认识到自己的工作进展和不足之处，提供了改进的机会，也为管理者提供了评估员工绩效和制定培训计划的依据。
二、结果导向结果导向是指将绩效管理的重心从过程转向结果。
传统的绩效管理注重工作过程和行为评估，而结果导向则更加关注工作绩效的产出和结果。
2.1 确定关键结果领域结果导向的第一步是确定关键结果领域。
关键结果领域是指组织中最需要关注的绩效结果和成果，通常与组织战略目标和核心业务相关。
通过明确关键结果领域，可以帮助员工了解自己工作的关键价值和影响，提高工作的重要性和紧迫感。
2.2 直接评估结果结果导向的核心是直接评估结果。
与传统的过程评估相比，直接评估结果可更直观地衡量绩效，更能反映员工对组织目标的贡献。
[正式版]以结果为导向的管理ppt资料
![[正式版]以结果为导向的管理ppt资料](https://img.taocdn.com/s3/m/8fcd4bc4647d27284a735131.png)
---第二，一个经理人从事组织工作。
工作划分成各项可以管 5、目标是以时间为基础的，在一定的时间限制内。
经理人的工作中有五项基本作业。
他选择人员理来管的理这活些单动位并，执行又这些进作业一。 步把 这些活动划分成各项可 建立目标、进行衡量如此重要
-经理人的工作是什么？
怎样建立一个联系高、中层和前线员工的沟通平台？
1、代表、体现目前业务模型 的关键指标；
2、定义每一个指标的正常运 作范围；
3、在特定时间段内进行目标 调控，包括过去与未来；
4、提供一个综合数据来代表 业务的健康程度。
-经理人的工作是什么？
经理人的工作中有五 项基本作业。 这五项作业合起来就 把各种资源综合成为 一个活生生的、成长 中的有机体。
中国培训师大联盟
以结果为导向的管理
建立完善的报表体系 用数字说话
为什么要管人呢？真是很讨厌的事。
• 下属在做什么？ • 他在努力工作吗？ • 我的要求落实了吗？ • 他怎么悠闲的坐着？ • 一上午都没见到他？ • 不管会乱套，管又烦？ • ？？？？？
外界推力，终不如内在动力
行动与目标保持管紧密理的挂，靠 松与紧都会约束 企业生产力的发展。如 ---第二，一个经理人从事组织工作。
转到工作成果
回到以结果为导向的主题
不成功者常常混淆了工 作本身与工作成果。他 们以为大量的工作，尤 其是艰苦的工作就一定 会带来成功。但任何活 动本身并不能保证成功， 并不一定是有利的。一 项活动要有用，就一定 要朝向一个明确的目标， 也就是说，成功的尺度 不是做了多少工作，而 是做出多少的成果。
以管理的作业。他把这 4、目标是与公司和部门目标高度相关的，体现出目标从上到下的传递性。
结果导向的项目管理方法
03
结果导向项目管理流程
明确目标
目标明确
确保项目目标清晰、具体，可衡量和可达成 。
目标审查
邀请项目干系人共同审查和讨论项目目标， 确保所有人都对目标有共同的理解。
目标调整
根据项目实际情况，适时调整项目目标，确 保其始终与项目需求保持一致。
制定计划
制定详细计划
根据项目目标，制定详细的项目计划，包括时间表、 任务分配、资源需求等。
总结词
风险识别、预防措施
VS
详细描述
在建筑项目中，风险管理至关重要。项目 团队需要全面识别潜在的风险因素，如施 工安全、质量隐患、进度延误等。针对这 些风险，制定相应的预防措施和应对策略 ，以降低风险对项目目标的影响。同时， 持续监控风险状况，及时调整风险管理计 划。
案例三：某企业战略转型的项目管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
战略协同、转型成功
企业战略转型需要项目管理方法的支持。项目团队需要与 企业战略团队紧密合作，确保项目目标与公司整体战略相 一致。通过制定详细的实施计划、资源调配和风险管理， 确保战略转型项目的顺利实施。同时，持续监控项目进展 ，及时调整计划以适应企业内外部环境的变化。
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结果导向的项目管 理方法
汇报人：可编辑 2024-01-04
目 录
• 结果导向项目管理概述 • 结果导向项目管理的核心概念 • 结果导向项目管理流程 • 结果导向项目管理的工具与技术 • 结果导向项目管理的挑战与解决
方案 • 结果导向项目管理案例研究
01
结果导向项目管理概述
定义与特点
高效沟通
强调与项目利益相关者的有效沟通，确保 项目成果符合期望。
提高项目成功率
以结果为导向的管理(ppt 22页)
实际上，在日常的管理上，员工和管理者都面对 着沟通不畅的挑战：在员工方面，存在着对企业方向 不明确、对事情重要性不清楚、个人行动与企业目标 的关系不明确和做事规范性不强等问题；对于管理者， 则经常会发生对“员工不了解企业”这种现象惊讶不 已，或者被因员工引起的计划外事件搞得手足无措的 状况。为了减少这种情形，一个联系高层领导、中层 领导和前线员工的沟通平台的建立，就成为必需。这 个平台应有一个很清晰的方向，通过它，使整套管理 的解决方案可以不做重复管理（如传统的层层传达） 地顺畅地被员工把握，管理每一层都能够收到他需要 的信息，每一层都有一个很清晰的可以衡量工作业绩 的指标；同时，保证员工对这个解决方案的工作反馈， 也能准确地通达管理者。
Smart原则——Relevant
相关的
4、目标是与公司和 部门目标高度相关的， 体现出目标从上到下 的传递性。
SMART原则——Time-based
时间性的
5、目标是以时间为 基础的，在一定的时 间限制内。
怎样建立一个联系高、中层和前线员工的沟通平台？
1、代表、体现目前业务模型 的关键指标；
2、定义每一个指标的正常运 作范围；
3、在特定时间段内进行目标 调控，包括过去与未来；
4、提供一个综合数据来代表 业务的健康程度。
-经理人的工作是什么？
经理人的工作中有五 项基本作业。 这五项作业合起来就 把各种资源综合成为 一个活生生的、成长 中的有机体。
我们怎么做？
• 建立清晰的目标 • 定期进行衡量 • 蓝快一站为例
执行、执行、再执行！
• 没有执行一切皆空 • 行动与目标保持紧密
的挂靠 • 执行，关键是取得团
如何打造以结果为导向的执行模式(PPT42页)
❖ 等对方回复：将责任推给对方，“我已与对方联系过，什么时候能够 得到回复是我无法决定的”。
❖ 等待一线的回复：不主动到一线了解情况，等久了还不耐烦，对他人 妄加指责。
❖ 无情剔除“烂苹果”
对于企业来说，拥有高效复命的优秀员工，企业的发展就能蒸蒸日上。 同样，拥有那些逃避复命的末流员工而又不及时剔除的话，他们就会 像烂苹果一样，迅速将箱子里的其他好的苹果腐烂掉。 所以，对于“烂苹果”——末流员工，必须剔除。
❖ 企业管理中的二八法则：
在一个组织中，肯定有最好的20%（A类），中间大头有70%（B 类），也一定会有最差的10%（C类也就是烂苹果）。做为管理者应能 很好地区分团队里的ABC类员工。 ❖ A类：他们激情满怀，对使命负责，忠诚于任务，执行讲究效率，及时 复命，积极主动，勇于创新。 ❖ B类：他们是企业的主体，也是业务经营成败的关键。企业必须投入大 量精力来提高B类员工的水平。
一、怎样理解复命
复命是以结果为导向的执行模式
❖ 复命，是一种基本的职业操守 ❖ 是一种忠于使命的精神 ❖ 是一种源自于内心的价值观 ❖ 是一种拒绝借口的态度 ❖ 是一种重视结果的责任 ❖ 是一种高效完成任务的策略 ❖ 是一种无往不胜的竞争力 ❖ 是一种迈向成功的模式……..
❖ 缺乏复命精神的表现：
主管总是没时间，而下属总是没工作； 制度定了一大堆，却没办法落实； 天天泡在会海里，却没有改进和结果； 员工总是有很多道理，让你觉得他没有做好是有原因的。
❖ 具备复命精神的表现：
不是主管找下属追结果，而是下属主动汇报结果； 不是下属抱怨问题，而是主动想办法解决问题； 不是下属做完才知道，而是在限定的时间内复命； 不是下属带着问题来要答案，而是提出解决问题的方案。
工作计划中的目标导向与结果导向管理
工作计划中的目标导向与结果导向管理在工作中，目标导向和结果导向是两个重要的管理理念。
目标导向强调设定清晰的目标，并通过有计划地行动去实现这些目标；而结果导向侧重于评估和关注工作的成果和绩效。
在日常的管理实践中，将目标导向和结果导向相结合，可以有效地提高工作的效率和质量，并最终实现组织的发展和个人的成长。
一、目标导向管理目标导向管理是指在工作计划中明确设定具体、可衡量和可实现的目标，并通过制定相应的目标计划和行动计划来引导和推进工作的进行。
1. 明确目标明确的目标是工作计划的基础。
在设定目标时，需要考虑实际情况和资源限制，确保目标具有可行性和可衡量性。
例如，如果我们是销售人员，可以设定销售额增长10%作为年度目标。
2. 制定目标计划和行动计划目标计划和行动计划是实现目标的具体措施和步骤。
目标计划应该明确目标的时间、数量、质量和成本等方面的要求，以确保目标的实现。
行动计划则是对实现目标所需的详细步骤和时间安排的规划。
例如，为了实现销售额增长10%的目标，我们可以制定具体的行动计划，包括开拓新客户、增加销售渠道、提高客户满意度等。
3. 激励和反馈目标导向管理需要适时激励团队成员，并及时提供反馈。
激励可以激发员工的积极性和工作动力，反馈可以帮助员工了解自己的目标实现情况，并及时调整工作计划。
二、结果导向管理结果导向管理是以结果为导向，通过评估工作的成果和绩效来衡量工作的价值和效果，以便不断完善和改进工作过程。
1. 确定评估指标结果导向管理需要确定合适的评估指标，以衡量工作成果。
评估指标可以包括质量、数量、效率、客户满意度等方面的指标，这些指标应与组织和个人的目标相对应。
2. 评估和反馈通过定期的评估和反馈，可以了解工作绩效的情况，并采取相应的措施进行改进。
评估和反馈应该客观公正，并及时给予员工鼓励和指导。
三、目标导向与结果导向的结合目标导向和结果导向并不是相互独立的管理理念，而是相互关联且相互促进的。
在工作计划中，我们应该将目标导向和结果导向结合起来，以实现更好的管理效果。
以结果为导向的思维管理
组织应制定具体、可衡量的绩效指标，并与员工进行充分沟通，确保员工理解 并认同这些标准。这些标准应与组织的战略目标相一致，并随着业务发展和市 场变化进行调整。
建立有效的激励机制
总结词
激励机制是激发员工积极性和创造性的 关键，能够促使员工努力实现更好的业 绩。
VS
详细描述
组织应建立公平、透明的奖励制度，根据 员工的绩效表现给予相应的奖励。除了物 质奖励外，还可以考虑提供晋升机会、培 训课程、表彰等非物质激励手段，以满足 员工的不同需求。
鼓励创新与承担风险
鼓励创新
01
鼓励团队成员提出新思路、新方法和新解决方案，激发创新活
力。
培养冒险精神
02
培养团队成员敢于尝试、勇于面对挑战的精神，提高抗压能力。
容错与学习
03
允许犯错并从中吸取教训，不断优化和改进工作方式。
04
在组织中实施结果导向的管理
设定清晰的绩效标准
总结词
明确的绩效标准是实现结果导向管理的基础，有助于员工明确工作方向和目标。
企业C：注重结果的员工评价与晋升机制
总结词
企业C通过建立以结果为导向的员工评价与晋升机制，激发员工的工作积极性和创造力。
详细描述
企业C制定了一套基于结果的员工评价标准，将员工的绩效与个人目标及企业整体目标 相结合进行评估。同时，企业C的晋升机制也以结果为导向，优先考虑那些在工作中取 得优异成绩的员工。这种机制激励员工更加关注工作成果，提高了整体的工作效率和质
THANKS
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设定里程碑
设置关键里程碑，以便监 控计划进度并及时调整。
评估风险
预测潜在风险并制定应对 措施，确保计划顺利实施。
持续跟进与调整
结果导向型管理
惠程分接箱用户主要分布
• • • • 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 浙江省：宁波、海盐、金华 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江
•
• •
山东省：济南、维坊、烟台
天津市：天津、塘沽、大港 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳
•
• •
9
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 子公司形式运作 – 在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经 营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域 – *公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理 – *作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标
• 事业部运作：
– 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作
– 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 – 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 – 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷
分接箱市场状况
•市场潜力巨大，前景广阔 •分接箱市场对大厂家缺乏吸引力 •研发/生产 –技术力量雄厚，研发能力在行业中居领先地位 –生产技术成熟，制造工艺精良 –通过ISO9000认证，产品质量稳定可靠 •营销 –初步建立了全国性的销售网络 –改进提升后的B型办模式将更具竞争力 –公司产品具有一定的品牌影响力 –产品具有较高的利润率
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*的分接箱业务发展历程
• 作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在初期曾经取得行业领先 地位，具有相当优势： – 拥有自主知识产权 最早通过武高所试验，安全运行时间最长 产品规格型号最全 公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化 了分接箱业务地位 公司重视不足，错过市场快速发展机会 营销模式有待改进，市场开拓力度不够 具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起 技术力量较强 成本太高，价格处于竞争劣势 营销模式：以B型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足 – – • –
以结果为导向的时间管理方法
以结果为导向的时间管理方法以结果为导向的时间管理方法一个人之所以成功，时间管理是非常重要的关键因素，如果我们想要成功，就必须让我们的时间管理做得更好，要把时间管理好，最重要的就是做好以结果为导向的目标管理。
以下为时间管理的要点。
一、时间管理心理学1。
心理建设：要把时间管理好，基本上要先作自我心理建设。
（1）欲望：您要有把事情做好、时间管理好的强烈欲望；（2）决定：决定达成作好时间管理的目标；（3）操练：时间管理是一种技巧，观念与行为有一段差距，必须经常地去演练，才能养成良好的习惯；（4）决心：下定决心持续学习，直到能运用自如。
2。
时间=金钱=生活：甚至於时间>金钱，即时间比金钱还重要若时间管理好，才能够达到自我理想，建立自我形象，进一步提升自我价值。
每个人应把自己当成一个时间管理的门外汉，而努力不断地学习。
若能每天节省2小时，一周就至少能节省10小时，一年节省500小时，则生产力就能提高25%以上。
每一个人皆拥有一天24小时，而成功的人单位时间之生产力则明显的较一般人高。
3。
成就感：引起动机的关键就是成就感要成就一件事情，一定要以目标为导向，才会把事情做好，把握「现在」，专注在「今天」，每一分每一秒都要好好把握。
一位领导人物，有二个关键，第一就是工作表现，要有能力去完成工作，而非只强调其努力与否而已，第二是重视结果，凡事一定要以结果为导向，做出成果来。
时间管理好，能让人更满足、更快乐、赚取更多的财富、自我价值亦更高。
二、策略性的目标设定1。
立定标竿、全力以赴：譬如射标，一定要有一个靶，才会射中标的同样地，人生若没有目标，只会任由环境影响，而非自己影响环境。
根据耶鲁大学研究，只有3%的学生为自己订下目标，而其他的学生则没有。
经过长时间的研究指出，当初有订下目标的3%学生，其成就远超过其余97%学生的总和。
2。
一般人不愿为自己设定目标的三个原因：（1）恐惧：怕万一达不到怎麽办？会有失败感；（2）无此意愿：为何要设定目标，每天过得好好的就可以了；（3）误将行动当成就：每天忙来忙去，好像很有成就感。
科学运用结果导向实现企业经营目标(全文)
科学运用结果导向实现企业经营目标XX：1004-4914(20XX)11-253-02如果问一名企业治理者“要结果还是要过程”?可能会得到比较一致的回答――“要结果”。
但如果问“结果重要还是过程重要”?身处不同的社会历史时期、不同的行业、不同的企业进展阶段、不同的治理理念、不同的治理者就套有不同的回答。
这是因为，人们对企业经营的目标、结果和过程的关系存在不同的理解。
一、结果导向的内涵结果导向是ISO质量治理体系、绩效治理理论中的基本概念和核心思想之一，即强调经营、治理和工作的结果(经济与社会效益和客户中意度)，经营治理和日常工作中表现出来的能力、态度均要符合结果的要求。
否则就没有现实的价值和意义。
结果导向强调的是有效治理，强调能否可持续地实现企业经营目标。
它是一种长效治理的思路。
不仅强调结果。
同时也关注过程、状态和能力。
它将结果作为评判过程、能力、态度的标准，将企业的价值观、道德标准、经营理念等融八生产经营活动的每个环节。
也就是说，重视治理结果并不意味着治理者就可忽视治理的过程，关注过程，实现有效结果才是其精髓。
在经济学上，治理的定义是指“在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和操纵以达成既定的组织目标的过程”。
这其中计划和领导偏重时结果的设定和行动方向的引导，组织和操纵偏重对过程的安排和掌控。
结果导向是现代企业科学治理理念的具体体现，其理念并非完美无缺，亦无好坏之分，执行效果主要取决于使用这种观念的人。
正所谓“有果必有因(过程)，有因方能有果”。
我们在执行结果导向时，如果我们的“因”与“果”不相配，或我们在考虑“因”时，急功近利、投机取巧，奢望得到不可能的果，其结果必定是枚“苦果”，甚至是“毒果”。
20XX年初，丰田汽车的“刹车门”事件，就是丰田汽车公司悖离原有企业文化中的价值取向，在“做大做强”的经营理念引导下，放松质量监管，在取代通用汽车公司成为世界最大汽车制造商的同时品尝到的一枚“苦果”。