采购订单交付与管理11.11.ppt
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采购管理概述--采购订单的处理(PPT 37页)
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10 10 25
MRP
采购文档的输出
采购文档
输出
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练习 8
根据采购申请产生采购订单
合同
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框架协议
合同 总量合同 总值合同
计划协议
采购的三种形式
一次性采购 合同 来自 .cn 计中国划最协大的议资料库下载
采购申请
采购文件类型
采购申请
询价
询价
?
来自 .cn 中国最大的资料库下载 采购订单
采购订单
报价
报价
A
报价
?B
合同
批准订单
计划协议
31.
1.
采购文件类型
采购申请 询价 报价 采购订单 合同
计划协议
采购申请
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20
物料管理信息系统
EIS
SD PP
PI
LIS
PS
QM
PM
采购信息系统
计划 根据下列定义分析 - 采购组织 - 供应商 - 物料组 - 物料 ABC 分析 计划 / 实际比较 etc.
库存信息系统
MM
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
ABC 分析 承保范围 存货价值 呆滞物品 库存周转 总体分析 等级列表 双重分类
物料价格 送货时间 其它贸易条款
物料 B
供应商 A 供应商 B 供应商 C
处 理 RFQ
库存物料 采购要求
采购订单交付与管理ppt课件
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
采购订单交付与管理
主讲人:邱老师
1
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一、订单运作与交付流程 二、订单交付及时率与订单跟催 三、如何提升及时交付率与客户满意度 四、订单交付与管理的实用技巧分享
2
一、订单运作与交付流程
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论1:你是否了解你们供应商的订 单的运作流程?都是怎样运作的?
2、第二优先级:客户订单不能满足:适用于客户的订单已经接 到,录入ERP系统了,现有交期没法满足客户需求,不过客户 还没有到停机待料阶段。
及时交货率低的供应商,往往是因为没有人去积极管理。有些供应商甚至就 根本不知道采购方的期望,因为采购方很少统计供应商的绩效,并告知供应商。 其根源,要么是采购方太忙,每天疲于奔命地催货;要么是采购方缺乏管理的基 本概念,不明白you don't manage if you don't measure的道理。
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
“我要的是葫芦” 从前,有一个人种了一棵葫芦,他每天去看几次葫芦,并对着心爱的葫芦说:
“我的小葫芦啊快长啊快长啊。长得赛过大南瓜才好呢!” 有一天,他看见葫芦的叶子上有几只虫子认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联,毫
不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了,他的愿望也落空了。故事告诉我们:事物与事物之间 关系密切,不可为追求结果而不在乎细节。
3
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
订单 发布
订单 评审
PMC 物料 统筹
原材 料采 购需 求下 达
统筹 原材 料交 期
原料 入库 及下 发领 料
确认 订单 排期
产能 评估
排产 计划
采购订单交付与管理
主讲人:邱老师
1
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一、订单运作与交付流程 二、订单交付及时率与订单跟催 三、如何提升及时交付率与客户满意度 四、订单交付与管理的实用技巧分享
2
一、订单运作与交付流程
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论1:你是否了解你们供应商的订 单的运作流程?都是怎样运作的?
2、第二优先级:客户订单不能满足:适用于客户的订单已经接 到,录入ERP系统了,现有交期没法满足客户需求,不过客户 还没有到停机待料阶段。
及时交货率低的供应商,往往是因为没有人去积极管理。有些供应商甚至就 根本不知道采购方的期望,因为采购方很少统计供应商的绩效,并告知供应商。 其根源,要么是采购方太忙,每天疲于奔命地催货;要么是采购方缺乏管理的基 本概念,不明白you don't manage if you don't measure的道理。
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
“我要的是葫芦” 从前,有一个人种了一棵葫芦,他每天去看几次葫芦,并对着心爱的葫芦说:
“我的小葫芦啊快长啊快长啊。长得赛过大南瓜才好呢!” 有一天,他看见葫芦的叶子上有几只虫子认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联,毫
不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了,他的愿望也落空了。故事告诉我们:事物与事物之间 关系密切,不可为追求结果而不在乎细节。
3
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
订单 发布
订单 评审
PMC 物料 统筹
原材 料采 购需 求下 达
统筹 原材 料交 期
原料 入库 及下 发领 料
确认 订单 排期
产能 评估
排产 计划
《采购和供应商管理》课件
供应商选择与谈判
总结词
选择合适的供应商并达成协议
详细描述
在供应商选择与谈判阶段,采购方需要评估多个潜在供应商 的资质、能力、价格等因素,并选择最符合需求的供应商。 随后,双方需要进行谈判,就价格、质量、交货期等关键条 款达成一致。
合同签订与履行
总结词
签订合同并确保供应商履行义务
详细描述
在签订合同后,采购方需要确保供应 商按照合同约定的要求履行义务。这 包括监督供应商的生产进度、质量检 查、交货安排等环节,以确保最终产 品符合采购方的要求。
详细描述
供应商关系管理包括多个方面,如供应商开发、供应商谈判、合同管理、质量控制、交 货期管理等。通过有效的供应商关系管理,采购方可以与供应商建立互信、互利的合作 关系,共同实现供应链的高效运作和持续改进。同时,供应商关系管理也有助于降低采
购成本、提高采购效率、增强企业竞争力。
03 采购流程
需求分析
提高企业的竞争力。
风险管理
通过合理的采购策略和多元化 的供应商管理,降低企业面临
的市场风险和供应风险。
提升质量
采购过程中对商品和服务的品 质进行控制,确保企业产品的
质量和性能。
02 供应商管理概述
供应商的定义和分类
总结词
供应商是向采购方提供商品和服务的组织或个人。根据不同的分类标准,供应商可以分为不同的类型 。
详细描述
在选择供应商时,需要考虑多个方面,如价格、质量、交货期、服务、技术能力等。这些因素构成了供应商选择 的标准。采购方应该根据自身的需求和实际情况,制定合理的标准,并对供应商进行评估和比较,以确保选择到 合适的供应商。
供应商关系管理
总结词
供应商关系管理是采购方与供应商之间的合作关系的管理,旨在建立长期、稳定的供应 链合作关系。
供应链订单及订单处理流程PPT课件
• 在还没有运行MRP的时候,手工建立物料的采购订单 • 运行MRP后,由系统进行可用性检查,对短缺的物料生成
采购建议 • 下达采购订单,接收采购订单、物料入库。
23
六、车间订单的建立及下达
• PPC接到客户服务部的列印已下达的客户订单列表后,在 系统中手工建立车间订单
• 前提是该产品的BOM和Routing已设置为可用状态 • 车间订单号与客户订单号不一致,是以后产品进仓时的批
进行处理。处理中的废品,做为返工的车间订单废品,成品入仓。 3、财务记帐
4、客户服务部对返工后的数量建立客户订单,发货。
32
十五、其它流程
• 内部客户订单流程
集团内各个工厂互为客户和供应商 集团内采购订单的下达,在系统内直接实现
• 工序外协加工流程
由PPC下发需外协的工序物料,采购部下达外协采购订单, 加工后成品做工序接收。
货物凭出库单出库,库管员
将一联交销售部,一联送财
务开发票,一联交客户,一
联返回总部,一联存档
库管员根据出库单登记 日发货报表和日库存报
表,送分公司会计
存
日库存报表、
档
日发货报表
23
上报DC的配运账务进行
核对销售报表与
各库存报表
客户及配送商在发送货 单上签字认可
日库存报表、 日发货报表
分公司会计将日库存报表 与订单清单和销售报表核
否
区域库配货申请及库存
报表制定配货计划
配货计划
配运经理审核配货 计划与配货建议书
是否一致
是否一致?
是
否
反馈销售部要求变更 配货建议书并阐明
原因
根据各分公司的财务 状况和应收帐款情况
确定警示
采购建议 • 下达采购订单,接收采购订单、物料入库。
23
六、车间订单的建立及下达
• PPC接到客户服务部的列印已下达的客户订单列表后,在 系统中手工建立车间订单
• 前提是该产品的BOM和Routing已设置为可用状态 • 车间订单号与客户订单号不一致,是以后产品进仓时的批
进行处理。处理中的废品,做为返工的车间订单废品,成品入仓。 3、财务记帐
4、客户服务部对返工后的数量建立客户订单,发货。
32
十五、其它流程
• 内部客户订单流程
集团内各个工厂互为客户和供应商 集团内采购订单的下达,在系统内直接实现
• 工序外协加工流程
由PPC下发需外协的工序物料,采购部下达外协采购订单, 加工后成品做工序接收。
货物凭出库单出库,库管员
将一联交销售部,一联送财
务开发票,一联交客户,一
联返回总部,一联存档
库管员根据出库单登记 日发货报表和日库存报
表,送分公司会计
存
日库存报表、
档
日发货报表
23
上报DC的配运账务进行
核对销售报表与
各库存报表
客户及配送商在发送货 单上签字认可
日库存报表、 日发货报表
分公司会计将日库存报表 与订单清单和销售报表核
否
区域库配货申请及库存
报表制定配货计划
配货计划
配运经理审核配货 计划与配货建议书
是否一致
是否一致?
是
否
反馈销售部要求变更 配货建议书并阐明
原因
根据各分公司的财务 状况和应收帐款情况
确定警示
711采购管理ppt
711采购管理ppt
。贝多芬,在又耳失聪的曲折中激发出蓬勃的创作欲望,
雄浑与悲壮的《第九交响曲》响彻了几个世纪,绵绵不
息:梵高,在失去亲人与朋友理解的孤寂曲折中焕发出 绚烂的生命之光,火一样的《向日葵》开放了几百年, 经久不衰;马克思,在冲破重重阻碍的曲折中,高昂着
01 采购的概述
奋发、向上的斗志,泣鬼神、惊天地的《共产宣言》惊 破了历史的阴霾。你看,人生的曲折可以创造出多少美 来? 因此,正入万山圈子里并不可怕,一山放出一
采购原则
第四条 物资采购原则 (一)公正、公平、公开原则; (二)货比三家、同质比价、同价比质、择优选择原则; (三)定点采购、定点外协与商情监察相结合原则; (四)尽可能从商品生产源头单位采购,在质量、价格、服务等 相同的情况下,直接生产厂家优先,国有企业优先的原则; (五)采购计划、采购、审价审批三权分离原则; (六)技术谈判、商务谈判分离原则; (七)大宗物资采购采取招(议)标的方式审核定价; (八)重大采购事项集体讨论决策原则。
“重”是任务重、难度大、要求多! 不“要”是因为采购部本身原因和公司管理层认 识水平问题,没有、也不能把采购职能提升到战 略的高度!所以采购部门没有成为关键(要害) 部门、采购职能没有提升到战略的高度、公司管 理层没有提供更多的支持和规划!
02 采购的工作内容
山拦并不可怕,
03 采购应具备的能力
04 采购的管理方法
目录 CONTENTS
05 存在问题解析
曲折并不可怕。世界上,谁能说美丽是可怕的呢?高中 议论文范文:对手,亦是朋友_90摘要:对手,亦是朋 友。就像竞争与人情,看似对立,实则共生共荣,缺一
LOGO 不可。如果说竞争是推动人类文明之舟的巨浪,那么人
。贝多芬,在又耳失聪的曲折中激发出蓬勃的创作欲望,
雄浑与悲壮的《第九交响曲》响彻了几个世纪,绵绵不
息:梵高,在失去亲人与朋友理解的孤寂曲折中焕发出 绚烂的生命之光,火一样的《向日葵》开放了几百年, 经久不衰;马克思,在冲破重重阻碍的曲折中,高昂着
01 采购的概述
奋发、向上的斗志,泣鬼神、惊天地的《共产宣言》惊 破了历史的阴霾。你看,人生的曲折可以创造出多少美 来? 因此,正入万山圈子里并不可怕,一山放出一
采购原则
第四条 物资采购原则 (一)公正、公平、公开原则; (二)货比三家、同质比价、同价比质、择优选择原则; (三)定点采购、定点外协与商情监察相结合原则; (四)尽可能从商品生产源头单位采购,在质量、价格、服务等 相同的情况下,直接生产厂家优先,国有企业优先的原则; (五)采购计划、采购、审价审批三权分离原则; (六)技术谈判、商务谈判分离原则; (七)大宗物资采购采取招(议)标的方式审核定价; (八)重大采购事项集体讨论决策原则。
“重”是任务重、难度大、要求多! 不“要”是因为采购部本身原因和公司管理层认 识水平问题,没有、也不能把采购职能提升到战 略的高度!所以采购部门没有成为关键(要害) 部门、采购职能没有提升到战略的高度、公司管 理层没有提供更多的支持和规划!
02 采购的工作内容
山拦并不可怕,
03 采购应具备的能力
04 采购的管理方法
目录 CONTENTS
05 存在问题解析
曲折并不可怕。世界上,谁能说美丽是可怕的呢?高中 议论文范文:对手,亦是朋友_90摘要:对手,亦是朋 友。就像竞争与人情,看似对立,实则共生共荣,缺一
LOGO 不可。如果说竞争是推动人类文明之舟的巨浪,那么人
如何做好订单管理ppt课件
《生产工艺单》
制订合理的生产计划,对订单的变更做好准 备;控制生产进度,督促物控人员及时 《生产进度控制表》 处理异常情况
通过对供应商送货计划和实际交货数量、品 质及交货期进行控制,确保生产计划指 标得以实现;根据物料需求计划与实际 可用库存,制订送货计划
《物料控制表》
按照适时、适质、适量、适价和适地原则, 采购所需物料
《插单计划制订程序》
3
确定计划指 标
核算企业设备、生产面积、劳动生产率水平等 对紧急插单生产任务的保证程度,平衡紧 急插单任务与生产能力、劳动力、物料供 应、生产技术及资金占用的关系
《生产计划指标表》
4
确认物料供 应
物料控制人员
确认物料供应状况,并与物料部和采购部及时 沟通,保证按质、按量供应
《物料供应调查表》
《物料供应说明书》
包括人、机、物等生产准备工作,控制生产进度, 保证按时交货
《生产跟踪表》
品质人员
检验物料品质及产品品质,并处理品质异常问题 《品质检验表》
出货人员
制订出货计划和安排运输计划,确保订单准时交付 《出货计划》
第三讲:如何制订车间作业计划?
车间作业计划应由谁制定?
不同生产作业类型的PMC挑战?
张、人力、通讯费用和时间。 2 ) 订单管理通过严格的流程和额度控制,可较好地规避库存和呆
滞物料的产生;减少坏账的额度,相应公司的资金压力就会减小。 3 )通过的生产计划和出货统计, 管理者可随时掌握客户的情况。
避免人员的流失造成公司客户流失现象的发生。 4 ) 通过各品种的订货量、出库量和返货量的对比,进一步分析产
6
第二讲:如何做好产能评估? 如何制订产能评估表? 生产能力由哪些要素构成? 上班八小时,生产时间应算多少小时? 四种情况下的产能评估单一设备、多产品的产能估算 如何计算生产线的产能分析 YY生产线的产能分析,什么是“约束管理”-TOC 无固定生产线的产能评估步骤 现有设备能力,生产排程的两种方法(效率与灵活) 第一步:按照产品推算工时负荷 两种方法的比较 第二步:按照设备推算工时负荷 第三步:设备工时与负荷的比较 第四步:产能不足的预案准备 生产能力不足时的对策
采购订单管理课件培训
CE v6.3
事务代码
对应SAP的事务代码: ME21N:创建委外采购订单 MB11:发原材料 (移动类型541) MIGO:收产成品
CE v6.3
创建委外采购订单ME21N
CE v6.3
I:采购凭证中的项目 类别,委外采购业务, I=“L” 价格是加工费。 会要求输入组件 在物料数据标签页点 击组件
金银铜的品位、计 价系数、单价
更新矿产品采购订单ME22N
在修改批次特性之 后, 修改采购订单 并点击更新 并保存 然后审核采购订单 并进行入库(跟标 准采购订单相同)
CE v6.3
采购订单部分主要内容
1、采购订单概述 2、标准采购订单
3、固定资产采购订单 4、消耗性无物料采购订单 5、服务采购订单 6、委外采购订单 7、寄售采购订单 8、退货采购订单 9、免费采购订单 10、矿产品采购订单 11、公司间调拨采购订单
CE v6.3
采购订单部分主要内容
1、采购订单概述 2、标准采购订单
3、固定资产采购订单 4、消耗性无物料采购订单 5、服务采购订单 6、委外采购订单 7、寄售采购订单 8、退货采购订单 9、免费采购订单 10、矿产品采购订单 11、公司间调拨采购订单
12、采购相关报表 13、采购发票的预制及相关报表
12、采购相关报表 13、采购发票的预制及相关报表
CE v6.3
公司间调拨采购订单VL10B
输入供应商(内 部供应商)
输入调入公司的 采购组织、采购 组、公司代码
物料、数量、工 厂、金额
后保存,
再审批
CE v6.3
调出公司根据调拨采购订单建销售交货单VL10B并发货
输入交货创建日 期 输入调拨采购订 单号 后点执行
事务代码
对应SAP的事务代码: ME21N:创建委外采购订单 MB11:发原材料 (移动类型541) MIGO:收产成品
CE v6.3
创建委外采购订单ME21N
CE v6.3
I:采购凭证中的项目 类别,委外采购业务, I=“L” 价格是加工费。 会要求输入组件 在物料数据标签页点 击组件
金银铜的品位、计 价系数、单价
更新矿产品采购订单ME22N
在修改批次特性之 后, 修改采购订单 并点击更新 并保存 然后审核采购订单 并进行入库(跟标 准采购订单相同)
CE v6.3
采购订单部分主要内容
1、采购订单概述 2、标准采购订单
3、固定资产采购订单 4、消耗性无物料采购订单 5、服务采购订单 6、委外采购订单 7、寄售采购订单 8、退货采购订单 9、免费采购订单 10、矿产品采购订单 11、公司间调拨采购订单
CE v6.3
采购订单部分主要内容
1、采购订单概述 2、标准采购订单
3、固定资产采购订单 4、消耗性无物料采购订单 5、服务采购订单 6、委外采购订单 7、寄售采购订单 8、退货采购订单 9、免费采购订单 10、矿产品采购订单 11、公司间调拨采购订单
12、采购相关报表 13、采购发票的预制及相关报表
12、采购相关报表 13、采购发票的预制及相关报表
CE v6.3
公司间调拨采购订单VL10B
输入供应商(内 部供应商)
输入调入公司的 采购组织、采购 组、公司代码
物料、数量、工 厂、金额
后保存,
再审批
CE v6.3
调出公司根据调拨采购订单建销售交货单VL10B并发货
输入交货创建日 期 输入调拨采购订 单号 后点执行
采购订单与采购作业流程(ppt 15页)
2
购买决策阶段
2
购买阶段
2
购后反思阶段
2020/8/10
1、物色供应商 确定战略方2、精选供应商 案选择标准3、确定供应商
4、签订合同(详细购买计划
和需求信息)
5、履行合同(运输、入库验收、 支付货款)
采购作业流程Leabharlann 2购买阶段2
购买决策阶段
2
购后反思阶段
2020/8/10
1、检查合同履行情况 (确案不定选战择合略标格方准 品退货)
• 采购订单操作规范
(一)订单准备 (二)选择供应商 (三)签订订单 (四) 订单跟踪
订购 单
某石油公司订购单
交货地点:
序 号
统一 编号
科 号 名 称 /规 格 单 位
数量
编号: 订购日期: 预定交货日: 交易条件(分批交货) 交货方法: 付款条件:
单价
金额
合
计
兹同间依照本订购单所述条件交货
签认: 职称:
采购订单的定义
采购订单有时也被称为采购合同,一股 在选择供应商后订立采购订单。采购部 门拟定采购合同时必须特别注意用词, 因为它是具有法律效力的文件。几乎所 有的采购订单都包括与违约相关的标准 法律条款。采购订单描述了采购所需的 重要细节信息:数量、物料规格、质量 要求、价格、交货日期、交货方式、送 达地址、位于订单的正面
5、对采购货物检验完毕后,检验人员要填 写采购物品验收报告。
(二)接收的几个步骤: 1、协商送货事宜 2、货物接收入库 3、货物接收过程中的问题 七、开票和支付货款 付款操作的具体过程是: 1、查询物料入库信息 2、准备付款申请单据
3、付款审批 4、向供应商付款 5、供应商收款 八、记录维护 一些必须要保存的记录有以下几种: 1、采购定单目录 2、采购定单卷宗 3、商品文件 4、供应商历史文件
采购订单与采购合同管理教材.ppt
• 17、一个人如果不到最高峰,他就没有片刻的安宁,他也就不会感到生命的恬静和光荣。2020/7/232020/7/232020/7/232020/7/23
谢谢观看
3、合同执行后的订单跟踪
1)按照合同支付条款对供应商进行付款 2)检验使用过程出现问题,与供应商沟通解决
第二章:采购合同管理
1、概述 2、采购合同的签订 3、采购合同的日常管理
1、概述
1)采购合同的概念 2)采购合同性质 3)采购合同的具体内容
1)采购合同的概念
根据公司营运需求,向物资的生产企业或其他物资流 通企业购买食材、小物品及标配设备而签订的协议。 物资采购合同的期限一般比较长,公司的采购合同基 本是以年度为单位签订,而交货时间按照需求进行分 批进行交货。
2)签订采购合同的程序
签订合同是当事人双方的法律行为。合同的成立,必须 由当事人相互做出意思表示并达成合意。 实际分为两个阶段:
要约:提出订立合同的建议; 承诺:接受订立合同的建议
要约
订立合同的当事人一方向另一方发出的缔结合同的提议,发 出提议的人为要约人,另一方为受约人或相对人要约的对象 有3种:指定的对象;选定的对象;任意的对象;
• 9、春去春又回,新桃换旧符。在那桃花盛开的地方,在这醉人芬芳的季节,愿你生活像春天一样阳光,心情像桃花一样美丽,日子像桃子一样甜蜜。 2020/7/232020/7/23Thursday, July 23, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。2020/7/232020/7/232020/7/237/23/2020 11:08:27 AM
。2020年7月23日星期四2020/7/232020/7/232020/7/23
• •
采购与交付控制PPT课件
ERP,把生产供应、企业 管理、业务流程都包括在 内,逐渐形成今天人们熟 悉的企业信息化管理系统. 应用在金融业、高科技产 业、通讯业、零售业等。
授课:XXX
31
1、MRP的处理逻辑
授课:XXX
32
• 例如:产品结构
授课:XXX
33
授课:XXX
34
2、MRP的批量规则对采购计划的影响 • 逐批确定法 • 固定批量
– 调查可以替代的物料
– 根据物料的可用性重新审议其规范
– 调整生产计划,制造不受短缺影响的产 品
– 设法预测可能出现的区域性短缺,以便 提前采取措施。
授课:XXX
47
五、 JIT采购策略
视屏资料(丰田管理)
1、准时化(JIT)采购 准时化采购是指只在需要的时候才订购所
需要的产品——以需定供
零库存 提高质量 降低采购价格
采购方提供准确需求计划 采购与供应建立长期关系
授课:XXX
48
2、JIT的产生与发展 日本 成本控制 物流 JIT采购 JIT 生产 JIT流通 JIT销售……
3、JIT的基本原理
品种、数量、时间、质量
JIT供应方式:
零库存
最大节约
零退回
授课:XXX
49
4、JIT采购的基本思想
核心思想:供应商关系、质量控制 特点: 1)较少供应商 2)质量是选择标准 3)交货准时性高 4)信息及时沟通 5)小批量采购(集中采购)
授课:XXX
7
授课:XXX
8
授课:XXX
9
• 例:A公司为轮胎经销商,它为1500家零售店 和汽车服务站供应12种不同尺寸的轮胎。对于 185/70R13永固轮胎,固定售出速度是500 个/月。订单的时间严格控制以使库存用完时 新的进货正好准时到达。试确定订货策略。有 关数据为:
授课:XXX
31
1、MRP的处理逻辑
授课:XXX
32
• 例如:产品结构
授课:XXX
33
授课:XXX
34
2、MRP的批量规则对采购计划的影响 • 逐批确定法 • 固定批量
– 调查可以替代的物料
– 根据物料的可用性重新审议其规范
– 调整生产计划,制造不受短缺影响的产 品
– 设法预测可能出现的区域性短缺,以便 提前采取措施。
授课:XXX
47
五、 JIT采购策略
视屏资料(丰田管理)
1、准时化(JIT)采购 准时化采购是指只在需要的时候才订购所
需要的产品——以需定供
零库存 提高质量 降低采购价格
采购方提供准确需求计划 采购与供应建立长期关系
授课:XXX
48
2、JIT的产生与发展 日本 成本控制 物流 JIT采购 JIT 生产 JIT流通 JIT销售……
3、JIT的基本原理
品种、数量、时间、质量
JIT供应方式:
零库存
最大节约
零退回
授课:XXX
49
4、JIT采购的基本思想
核心思想:供应商关系、质量控制 特点: 1)较少供应商 2)质量是选择标准 3)交货准时性高 4)信息及时沟通 5)小批量采购(集中采购)
授课:XXX
7
授课:XXX
8
授课:XXX
9
• 例:A公司为轮胎经销商,它为1500家零售店 和汽车服务站供应12种不同尺寸的轮胎。对于 185/70R13永固轮胎,固定售出速度是500 个/月。订单的时间严格控制以使库存用完时 新的进货正好准时到达。试确定订货策略。有 关数据为:
相关主题
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打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
【案例分享1】不统计就没法管理
六西格玛质量管理中有一个基本概念,就是If you don't measure, you don't know; if you don't know, you don't manage。大意是说,如果你不统计,你就不知 道;如果你不知道,你就没法管理。简化之,就是you don't manage if you don't measure (如果你不统计,你就不在管理)。
2、第二优先级:客户订单不能满足:适用于客户的订单已经接 到,录入ERP系统了,现有交期没法满足客户需求,不过客户 还没有到停机待料阶段。
3、第三优先级:计划参数不能满足:适用于供应没法满足需求 预测、安全库存等计划参数,但还没有影响到实际的客户订单 ,由计划员来主导催货,是计划员日常工作的一部分。
及时交货率低的供应商,往往是因为没有人去积极管理。有些供应商甚至就 根本不知道采购方的期望,因为采购方很少统计供应商的绩效,并告知供应商。 其根源,要么是采购方太忙,每天疲于奔命地催货;要么是采购方缺乏管理的基 本概念,不明白you don't manage if you don't measure的道理。
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二、订单交付及时率以及订单跟催
订单及时交付率 (Order On-time delivery rate )=按时交付订单的数量/ 需要交付订单的数量×100%
讨论2: 1、你们的公司是否有对供应商交付及时率考核 指标?具体怎样考核的呢?
2、你们的供应商的交付及时率一般是多少?及 时交付率的作用是什么?
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想想如果C供应商一旦发现认识上的差距,供应商C就决心向新的标准迈进 ,制定的目标是100%按时交货。而在采购方这边,新任采购经理每周都查看该 供应商的上周、滚动四周、滚动十三周的按时交货率。一有问题,就与供应商 沟通。这样一段时间下来,习惯成自然,供应商C内部也养成了按时交货的习惯 ,其交货率一直在95%以上。采购方就自然没必要去开发新的供应商了。
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采购订单交付与管理
主讲人:邱老师
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一、订单运作与交付流程 二、订单交付及时率与订单跟催 三、如何提升及时交付率与客户满意度 四、订单交付与管理的实用技巧分享
一、订单运作与交付流程
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讨论1:你是否了解你们供应商的订 单的运作流程?都是怎样运作的?
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这也让我想起一个同事。该同事管理几十个机械加工件供应商。他设计了 一个系统,每周向供应商发出上周的按时交货情况,敦促改进。现在很多公司 定期通过电子商务公布供应商的交货、质量状况,但身为职业采购人,仍需要 敦促供应商定期查看,与自己的统计对比。目的之一是让供应商知道,采购方 在统计、管理这些指标,从而能引起他们的注意力。效果也很显著,案例中的 这个公司,采购额接近十亿美金,供应商的按时交货率逐年提升,达到96%了 ,进一步提升到97%,从而大大提高了对最终客户的按时交货率。相应地,案 例公司的整体库存在下降,资金周转率大幅提升,成为行业中的佼佼者。
讨论3:对于交付及 时率较低的供应商, 你是否催过货呢? 你一般是怎样来跟催 的?
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催货是一门学问
计划的先天不足,需要执行来弥补。催货要有一定的流程,不能乱成一团麻。
1、第一优先级:停机待料十万火急;这是优先级最高的催货。 适用于客户的生产线停产待料,或者即将停产待料,客户的损 失或潜在损失重大,由计划部门的一个小组专门负责催货。
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一般情况,订单及时交付率在20%以下的企业,说明内部各部 门之间从来没有有效沟通,周转资金存在严重问题;在20%~50% 之间的企业生产部内部有协调沟通,但是与外部没有追踪协调周转 资金存在问题;在50%-75%之间的企业内部有沟通协调,但是效率较低,没有合理安排优先级;在75%以上的企业,影响的条件主要 是个别点一直没有有效解决;
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“我要的是葫芦” 从前,有一个人种了一棵葫芦,他每天去看几次葫芦,并对着心爱的葫芦说:
“我的小葫芦啊快长啊快长啊。长得赛过大南瓜才好呢!” 有一天,他看见葫芦的叶子上有几只虫子认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联,毫
不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了,他的愿望也落空了。故事告诉我们:事物与事物之间 关系密切,不可为追求结果而不在乎细节。
某公司有一个供应商C,地处美国东海岸,按时交货率一直在70%左右徘徊 。新任的采购经理决心改变这一现状。现场访问中发现,该供应商的主要客户在 航空业,节奏相对慢得多,对按时交货率的要求也相对较低,或者不像其他公司 那样严格管理按时交货率。70%对该公司来说绝对不可忍受,但在供应商C看来 却是“行业标准”。结果,出于无法忍受供应商C的表现,该公司的技术人员已 经在大刀阔斧地开发新供应商,而供应商C呢还蒙在鼓里,认为自己的表现中规 中矩。
“缺了一个纸箱” -------“采购计划问题”“BOM管理问题” 采购的任务不只是讨价还价和下订单,采购更多的是管理供应商总体绩效。这也 要求职业采购人有更高的资质,能够透过表面看实质。要知道,表面上出现了不能按 时完成订单交付,其实是得了“炎症”。用在订单管理及供应商绩效管理上,不管是 质量还是交付,再也恰当不过了。
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上述三种情况优先级不同,催货的紧急度不同,但在流程上有 共性: (1)定义清晰的优先级。 一旦陷入短缺状态,每个人都认为自己的需求最紧急。定义了 清晰的优先级,有利于降低执行过程中的沟通成本和减少由此 产生的混乱。 (2)单一责任人。 从客服到计划到采购,每个产品在每个环节都有唯一的责任人 负责;当一线没法解决时,就升级到管理层。 (3)清晰的申诉路线。 催货是打破正常的流程,通过获取更高的关注来解决问题。一 旦得不到需要的关注,就得通过组织措施——申诉来应对。