案例：绩效管理案例分析.docx
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析(总4页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除案例分析：考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时的纠偏，结果无从保证。
考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩效管理。
部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考评缺乏依据，考评结果很难让人信服；考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。
权重设置不合理，上级打分的权重偏低，同事打分权重偏高；根据平时表现，这样的指标全是定性的，没有量化，很难做到公平，人为的影响会导致考核结果的偏离。
根据上述问题李某建立月评或季评的考核体制，日常有记录、有考核、有督促，这样年终考核才有依据；考核体制最好采用考核与民主测评相结合，考核方法建议采用区间分布法，即做到有区别，又不会导致矛盾尖锐；考核结果主要用来分析员工绩效改进的方法，要向员工灌输这种正确的绩效管理意识，奖金是高绩效的结果，不是产生高绩效的原因。
案例分析三案例描述：桂林伐木装饰公司为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。
而培训是先导。
过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。
培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
案例分析：虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。
但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。
为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。
培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
案例：绩效管理案例分析
案例：绩效管理案例分析1. 背景介绍绩效管理是组织管理中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量、员工积极性和企业竞争优势等方面。
在现代企业管理中，绩效管理已成为企业必须重视的管理环节之一。
本文将以某企业的绩效管理实践为例，分析其绩效管理方案和实施效果，探讨企业如何进行有效的绩效管理。
2. 案例分析2.1 公司概况某企业是一家从事电子产品生产的公司，拥有1500名员工，年销售额达到10亿元以上。
从业务范围上分析，该企业主要生产家用电器及通讯设备，销售范围遍及全国各地。
2.2 绩效管理方案该企业认为，绩效管理工作的开展离不开一套完整的绩效管理方案。
因此，他们参考了多家企业的经验，设计了一套比较科学的绩效管理方案。
具体步骤如下：第一步：制定绩效目标公司针对不同岗位制定了相应的绩效目标，每位员工的绩效目标通过与上级领导沟通进行制定。
第二步：制定绩效考核指标公司根据员工的绩效目标，制定相应的绩效考核指标。
制定指标的过程中，不仅能够帮助员工知道应该去做什么，也能针对性地评价他们的表现。
第三步：制定评分标准公司规定了一套绩效评分标准，包括了等级定义和得分范围等内容。
该评分标准旨在激励员工提高绩效，同时也能过滤掉一些绩效较差的员工。
第四步：实施绩效考核公司定期对员工进行绩效考核，以便及时评价员工的工作表现，并给予相应的激励和奖励。
2.3 实施效果该企业经过多次实践，发现绩效管理方案的效果非常明显。
通过绩效目标的制定，员工能够清晰了解自己的工作重点，有的放矢地去干。
同时，指标的制定能够让员工了解自己的工作表现是否符合公司的要求，使得员工的工作更有针对性，能够更好地提高工作效率。
此外，制定评分标准和实施绩效考核对于企业来说也是非常重要的。
企业能够通过评分标准来鼓励员工提高绩效，同时对于那些绩效较差的员工，也会通过标准过滤掉他们。
此外，实施绩效考核也能够让员工清楚地知道自己在公司的绩效排名，从而激励自己在后续的工作中更加努力去推动自己的工作。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理可以帮助企业提高员工的工作效率和绩效，实现战略目标，增强竞争力。
下面我们将通过一个具体的案例来深入分析绩效管理的实践应用。
一、案例背景我们选取的是一家中型制造企业，名为_____公司。
该公司主要生产电子产品，拥有约 500 名员工。
在过去的几年里，公司的业绩增长缓慢，员工的工作积极性不高，管理层认为绩效管理体系存在问题，需要进行优化和改进。
二、绩效管理现状分析（一）目标设定不明确公司的战略目标未能有效地分解为部门和个人的具体目标，导致员工对工作重点和方向不清晰。
例如，销售部门的目标只是笼统地设定为“提高销售额”，但没有具体的销售增长指标和市场份额目标。
（二）绩效评估方法不合理绩效评估主要依赖上级的主观评价，缺乏客观的量化指标。
评估标准模糊不清，导致评估结果的公正性和准确性受到质疑。
而且，评估周期过长，为一年一次，无法及时反馈员工的工作表现，也不能及时给予激励和改进建议。
（三）绩效反馈和沟通不足上级与员工之间的绩效反馈和沟通非常有限。
员工往往在年底才知道自己的绩效评估结果，而对于工作中的优点和不足，缺乏及时的指导和改进建议。
这种情况导致员工无法明确自己的工作表现与公司期望之间的差距，也无法有效地改进工作。
（四）激励机制不完善绩效与薪酬的挂钩程度不高，优秀员工得不到足够的奖励，而绩效不佳的员工也没有受到应有的惩罚。
这使得员工缺乏努力工作的动力，认为干好干坏一个样。
三、绩效管理优化措施（一）明确目标设定运用平衡计分卡（BSC）工具，将公司的战略目标从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行分解，制定出具体、可衡量、可实现、相关联、有时限（SMART）的部门和个人目标。
例如，销售部门的目标可以设定为“在本年度内，将销售额提高 20%，市场份额扩大5%，客户满意度达到 90%以上”。
（二）改进绩效评估方法采用 360 度评估法，结合上级评价、同事评价、下属评价和自我评价，全面评估员工的绩效。
绩效管理案例
绩效管理案例第一篇：绩效管理案例HRM/绩效管理案例案例1“匆匆过客”般的绩效评估T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当项工作的组织者与协调员。
人力资源部将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。
于是各个部门的经理忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属淡话十几分，最后在每张评估表中签上名。
这次评估工作就算是完事大吉了。
每个人又回到实现工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。
案例2“强迫分布的结果”F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安。
由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。
这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。
结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。
”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。
如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。
案例3“业绩、苦劳与奖金”N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业务挂钩。
因此年终的评价相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。
业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受到了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。
尽管部门上下齐心合力，费尽千心万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。
绩效管理案例分析题及答案.docx
（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工 的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同, 因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”O
但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。
每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又觉得如果小梁发现 他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而，他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分 数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员
工的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规 定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%咗％得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%咗％得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作
问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题 及如何对方案进行修改？ 该公司在绩效管理中存在的问题:
1）绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩 效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈;
2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一
绩效管理案例分析
案例背景随着国家宏观调控力度的逐步加大，以及一大批发电项目的相继投产，电力供应将趋于平衡甚至供大于求，电网建设与电力市场开拓刻不容缓，特别是受电价政策的影响，电网经营形势不容乐观。
这就要求B电业局在管理模式和手段上要进行不断创新。
B电业局部分下属单位已经开始了在绩效管理方面的尝试，并制定了一些绩效考核制度。
但是，这些制度本身只是针对单一方面进行考核，而且制度之间缺乏有效接口，难以进行统一。
同时，制度本身的可操作性也存在一定问题。
通过调研分析得出，B电业局在人力资源管理方面存在的主要问题如下：绩效管理方面：一、绩效管理理念存在偏差。
B电业局之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。
可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高电业局绩效的目的。
二、绩效管理过程不完整。
B电业局之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平;缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态;由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的深入分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。
三、考评结果运用不合理。
B电业局之前进行绩效评估最主要目的是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。
实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考;对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的学习，以期达到提升和改善绩效的目的等。
方面：一、薪酬激励功能缺失。
B电业局的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。
技能工资主要按学历确定，一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收入按一定比例确定。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是一种通过设置目标、评估绩效和提供反馈，以实现组织目标的管理方法。
在绩效管理中，组织需要明确目标、制定绩效指标、评估绩效并采取相应措施来改进绩效。
以下是一个绩效管理的案例分析。
公司X是一家制造业企业，拥有500名员工。
由于对绩效管理的不重视，公司X面临着许多挑战，如员工的工作不稳定、绩效波动大、生产效率低下等问题。
为了解决这些问题，公司X决定实施绩效管理系统。
首先，公司X明确了目标，并制定了绩效指标。
目标是通过提高生产效率和员工满意度来加强竞争力。
为了实现这些目标，公司X制定了一些关键绩效指标，包括工作完成率、产品质量、员工满意度等等。
其次，公司X建立了一个绩效评估系统。
为了评估员工的绩效，公司X采用了360度评估和KPI评估相结合的方法。
通过360度评估，员工的绩效将由上级、同事和下属进行评估，以全面了解员工的表现。
同时，公司X还设置了关键绩效指标（KPI），并根据员工的实际表现对其进行评估。
然后，公司X为员工提供了绩效反馈和改进措施。
一旦评估完成，公司X将向员工提供绩效反馈，包括他们的优势和改进的领域。
此外，公司X还将提供培训和发展机会，帮助员工提升绩效，并根据员工的绩效结果给予奖励。
最后，公司X定期审查和改进绩效管理系统。
公司X认识到绩效管理是一个持续改进的过程，因此定期对绩效管理系统进行审查和改进。
通过不断地学习和改进，公司X能够更好地应对挑战并提高绩效管理效果。
通过实施绩效管理系统，公司X取得了显著的改善效果。
员工的工作稳定性得到提高，绩效波动减少，生产效率和产品质量也得到了显著提升。
此外，员工的满意度也有所提高，他们感受到了公司对绩效的关注和认可，激发了他们的工作积极性和创造力。
绩效管理的实施不仅对公司X的发展有着重要意义，也为其他企业提供了有益的启示。
通过明确目标、制定绩效指标、评估绩效和提供反馈，可以推动组织的发展，提高员工绩效，实现持续改进。
然而，绩效管理并非一成不变的，需要不断地审查和改进，才能不断适应变化的环境和组织需求。
绩效管理考核经典案例分析范文
绩效考核：当代版“请君入瓮”-06-09“特大喜讯：今年评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团员工都收到了这条群发短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，她主持制定了集团绩效考核制度，规定：部门评议持续两年得分最低，部门经理要引咎辞职。
没想到，自己设计制度，第一种裁减人就是自己，真是当代版“请君入瓮”。
伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十近年，有着辉煌过去。
近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高品位人才，对公司进行当代化改造。
猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高品位人才模样，很难判断。
合法武松觉得无法取舍时候，见到了杨志，让她从鱼与熊掌困境中走了出来。
杨志是一家制造业外企行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对公司管理还是很有某些独特看法。
杨志以为，民营公司改造应当从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明军事化管理提高员工执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中，武松最承认杨志，一是认同她为人，有观点、敢说话，其她候选人说话吞吞吐吐，没有明确观点，总是强调，“管理很复杂，如何调节要看详细状况”；二是认同杨志观点，由于武松本人下海之前是阳谷县森林公安局副局长，她坚信优良作风、铁普通纪律和过硬本领是公司法宝。
通过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，人们昂首不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后，杨志立即着手设计基于平衡计分卡绩效考核、360度评估和部门评议。
绩效考核中，上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门甲级员工不能超过该部门总人数20%，同步每个部门丁级员工不能少于10%.依照考核成果，拉开奖金分派差距，依照20/80法则，80%奖金分派给甲级员工，20%奖金分派给乙级和丙级员工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚办法勉励员工。
绩效管理案例分析
威胁
• 受金融危机的影响，全球汽车制造业萎缩
• 经济环境不景气，国际市场竞争激烈
解决方案
增加销售
扩大规模
争抢份额 制造精品
优化管理
增加销售
• 拓宽销售渠道：在已经建立的销售渠道 基础上寻找更多的销售途径。 • 完善销售网络：通过进一步完善销售网 络，增加网络覆盖面积。
扩大规模
• 增加市场投入：适当加大市场广告的投入 （这是面对市场萎缩，广告的投入的成本 相对较小），扩大市场知名度，缓和销售 量的衰减！ • 节约成本：为了企业的生存，企业需要在 原先的非必要性支出上缩减投入，发挥优 势竞争力，从而度过经济“严冬”。
案例
A企业是一个正在发展过程中的民营企业，成立于20 世纪90年代中期，从事汽车、摩托车散热器制造。企 业整体规模1000人左右，年销售额4亿左右。 公司基本组织结构如下：
总经理
人 力 资 源 部
综 合 管 理 办 公 室
采 购 部
库 存 管 理 部
生 产 作 业 部
技 术 检 验 部
财 务 部
营 销 部
这些问题其实在以前就已经暴露出来，造成公司发展缓 慢，长期停滞不前，但是由于前期市场环境较好，公司对这 方面并没有重视。2008年由于金融危机造成的销售锐减使得 公司在成立之后首次出现了经营亏损。
公司领导经过对市场环境分析，认为金融 危机造成的全球汽车制造业萎缩是暂时的， 同时考虑到目前公司在散热器领域申请的几 项专利是符合“环保节能”社会大趋势，总 的来说对公司未来发展还是很有信心的，因 此公司前期制定的“快速发展战略”不变， 另外新生产基地已接近完工，6月底就能够按 照计划搬迁。 因此公司决定在经济环境不景气的现在， 首先应完善公司内部管理为未来全球经济环 境转暖济基础较好 2.技术先进 3.战略目标明确 4.与国家政策相适应 劣势
绩效管理的案例分析
绩效管理的案例分析
$number {01} 汇报人：可编辑
2024-01-02
目录
• 案例背景介绍 • 绩效管理体系设计 • 实施过程与问题解决 • 绩效结果分析 • 经验教训与建议
01
案例背景介绍
公司概况
01 02 03
公司名称：XYZ公司 成立时间：XXXX年 员工人数：约XXX人
绩效管理现状
制定合理的目标与期望
在实施绩效管理前，应充分考虑组织实际情况和员工能力，制定 合理的目标和期望。
强化沟通与反馈机制
建立有效的沟通机制，确保员工能够及时了解组织目标和期望，同 时获得及时、准确的反馈。
完善激励机制
设计公平、合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提 高绩效管理效果。
THANKS
实施策略
目标设定
明确组织目标和个人目标，确保员工 了解并认同组织目标，同时根据个人 职责设定具体、可衡量的目标。
奖励机制
根据员工绩效评估结果，为员工提供 针对性的培训和发展机会，帮助员工 提升技能和能力。
绩效评估
定期进行绩效评估，收集员工的工作 表现数据，进行公正、客观的评价， 同时为员工提供反馈和改进建议。
需要改进员工
占比30%，绩效评分在70-79分之间，工作表 现有待提高，需要改进。
优秀员工案例
案例一
张三，销售部门员工，连续三年获得优秀员工称号。他积极开拓市场，提高销 售额，同时注重团队协作，帮助同事解决问题。公司给予他晋升和加薪作为奖 励。
案例二
李四，技术部门员工，凭借出色的技术能力和创新思维，解决了多个技术难题 。他积极参与团队项目，分享经验和技术，带动团队整体水平提升。公司给予 他项目奖励和年度奖金。
绩效管理案例分析2013.4.23.doc
案例1：绩效考核之痛仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。
“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。
”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。
刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。
万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。
王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。
作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。
万仁医院是家大型现代化三级综合医院。
拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。
随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。
如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。
绩效考核体系出炉刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。
首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。
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绩效管理案例分析
一、案例
在第三季度的效考中，某民集下属核心品工厂 F 厂又一次只得“基本称
”，已是今年的第三次了。
集下属位人的效考分“出色”、
“ 秀”、“称”、“基本称”、“不称”五档。
一个核心品生的中理
能得“基本称”的效，不能不引起集 Z 的关注。
在向 Z 提交效告前，人力源部理回了 F 厂的效。
F厂的效一是不能按完成生划，二是培养基主管效果差。
其，第一
季度效考后， F 厂的效，集从第二季度起已有意安排 F 厂参加了生、沟通技巧、授等方面的短期委外培。
塑造极取妁文化氛，集
在算外特批了 5 万元文化建，定用于置供工借，工培
等。
甚至，集Z 任开展相关企文化建培。
然而，事情不但没有朝着集所期望的那逐步改善，反而有化。
五年前， F 厂从一名技工人干起，由生晋升到主任，凭借敢想敢干的
工作作以及卓有成效的，确保了市快速的供需求，三年前升任。
从情感上，集并不想解聘 F 厂。
然而，如果不解聘 F 厂，那么如何看待 F 厂的效，
怎才能底解决他的效
此外，在向集 2 提交告前，人力源部部理感到自己必思考另一个
：公司帮助 F 厂改善效所提供的培什么收效甚微
二、案例情景展
作人力源部管理者，面此情此景，您是否有似曾相的感似的情景，您是否也屡不：售理促售人分享信息，想加售人伍的合作意，
您提供相关培程; 生理生生事故的象，提出要力口生安全意
培，您尽快予安排⋯⋯
以上管理情景的共性是：将所有的效当做知、技能与度的。
由此，其的解决方案必将是：用培手段来解决效。
的培模式关注的是“人必学什么”，然后学需求做出响，出相的
培方案，正如案例中所描述的做法。
可以看出，培模式的有效性依于一个假前
提，即培训活动：绩效提高。
培训活动 (T) 成为影响绩效函数 (P) 的惟一因素，其表达式为 P=f(T) 。
进一步地分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题百分之百是因为知识、
技能与态度，二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。
然而，传统的培训模式不能完全解
决问题。
传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度，正如案例中集团领导所关注的那样，
看不到培训因素以外的非培训因素，比如：为什么一年前能完成而现在不能按时完成生产计划是
不是销售接单大大超过工厂产能生产流程有问题吗采购流程是否存在供货延误生
产设备是否老化导致生产效率降低对一线员工的激励机制是否已落后，导致员工生产积极性降低
影响了生产率等等。
三、案例分析
1. 分析工具
针对类似的管理情景，要将关注点转移到“人们必须做什么”绩效咨询模式下，培训活动(T) 也是影响绩效函数的一个因素，它与工作环境因素(E，又分为内部环境因素Ei ，外部环境因素EO)一起共同影响绩效函数(P) ，即 P=f(E ， T) 或 P=f(Ei ，EO， T) 。
因此，要解决案例中 F 厂长的绩效问题，也要分别针对培训与工作环境( 或非培训因素)进行分析，然后才能提出行之有效的解决方案。
这就需要绩效咨询模型( 如表 1 所示 ) 及其诊断技术。
2. 确认业务需求、运营结果
面对绩效问题，主管们极易“就事论事”，首先唤起“培训需求”。
然而，如案例所描
述的那样，绩效问题并未得到解决。
其实，主管们的首要任务是要探寻更深层次的需求——
绩效需求与业务需求，此举旨在从更高层次来分析绩效问题，揭示绩效问题的症结。
绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。
因此，绝不能将客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。
正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高层管
理者做深入访谈，旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题，有效的操作技巧是反问：“为什么这是不能容忍的绩效问题”然后，追问：“绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成
阻碍”“造成什么样的阻碍”“该方面的业务成功还取决于哪些方面的努力与资源配合”
等等。
结合案例，我们分别与集团领导、 F 厂长进行了 1 个多小时的访谈。
现将其中关于“不能按时完成生产计划”这一绩效问题进行的访谈归纳如表2。
通过访谈，我们已经将解决“不能按时完成生产计划”的需求由“提供生产组织计划技能”的培训需求转化成了满足“维护客户关系”、“确保市场扩张战略实施”的业务需求
( 尽管还不够明确，属于“隐性需求”) ，并进而探寻到了解决该绩效问题的环境因素。
3.确认理想绩效与现实绩效及其差距
绩效咨询模型的假设是：存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。
关键的问题是如何确认出理想岗位绩效。
岗位绩效的结构性描述由四个因子构成，即绩效效果、最佳绩效实践或胜任能力、质量标准与工作环境因素。
目前，有两种岗位绩效描述模型，一种是描述实现运营成果的最佳绩
效实践的绩效语言描述，另一种是从技能、知识及态度的角度来说明实现运营成果的预期的
胜任力能力模型。
显然，理想岗位绩效模型的信息主要是通过访问、观察杰出任职者的工作
表现来获取。
在咨询实务中，我们一方面访谈了 F 厂长的直接主管，另一方面还访谈、观察了集团内部其他产品生产工厂的厂长，并应用胜任能力模型来描述岗位绩效。
现将与压缩生
产周期相关的部分简略列示如表3。
4. 培训因素分析
完成以上操作，我们的成果之一是确认出：(1) 实现绩效效果所需的工作实践或胜任能力的相对重要性，程度可分为关键要求、基本要求、最低要求三档 ;(2) 在职员工的现有技能
水平，程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。
由此，以绩效模型胜任能力与现有技
能水平为维度，我们就可得到一个确定培训需求的分析矩阵，如表 4 所示。
在提供培训服务
前，必须先确定知识、技能及态度的差距，做到“缺什么补什么，何人缺何人补”。
显然，
并不是所有较低的技能水平都要通过培训加以提高或改善，只有该技能水平在实现绩效效果
中为关键要求或基本要求才需进入培训程序。
结合案例，我们发现，生产组织计划能力是厂
长岗位的关键要求，但 F 厂长在这方面的现有技能水平已处于中等偏上，不是限制 F 厂长绩效提高的主要阻碍，不属于培训提高的重点对象; 反而是流程设计能力， F 厂长的技能水平
属于最低水平，需要尽快提高; 在领导能力、沟通技巧方面，人力资源部经理的技能水平虽
处于中等，但该技能属于基本要求，因此，并不是培训的重点项目。
5.绩效咨询结果小结
从以上操作过程可知，绩效咨询的难点是确保客户看到的是所有原因，而不是影响业务和商业需求的一两个明显的原因，并据此提出“一揽子”解决方案。
因此，其核心步骤包括：引导客户将所谓的“培训需求”转化为绩效需求、业务需求，探寻达成业务目标的商业策略;
分析业务目标的实现情况，揭示影响目标实现的促进或阻碍因素; 从企业中搜集杰出绩效行
为者的资料，描述能达成业务目标的理想岗位绩效; 分析理想绩效与现实绩效的差距，确认
提高现实绩效的努力方向; 提出包括针对环境因素、培训因素在内的绩效问题解决方案。
结
合案例及表2、3、4 所示的项目，我们试给出解决方案( 节选 ) 如表 5。
从表 5 可见，原来的绩效问题能用培训来解决的仅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生产组织计划、沟通技巧、授权艺术等。
四、启示
第一，传统培训人员要尽快转换角色成为绩效咨询顾问。
传统培训人员认为“我只管有
关培训的事”，根据岗位描述与工作规范直接给出培训方案，满足客户提出的培训需求，更多的只是对培训的“输入”负责，而对“输出”即培训转化为实际绩效则显得责任不明了。
第二，绩效咨询顾问是传统，人力资源管理转向战略性人力资源管理的一个有效切入点。
人力资源开发或培训管理者可借由绩效咨询角色转换成为更高层管理者在提高绩效，实现业务战略方面的合作伙伴。
从满足业务战略目标的绩效需求来探求增值服务，将是人力资源管理与开发的发展趋势之一。
第三，绩效咨询并不专属于人力资源管理部门的特有职能。
要最大限度地发挥其效能，
应将其视做一个角色，而且角色的扮演者除了人力资源管理人员外，更重要的是还要包括各
级主管。