强生收购大宝案例分析资料共22页文档
营销管理—案例分析
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这源于大宝对于新产品推广的忽视。分布于全国各个大 中小型超市货架上的，只有少数的几种老产品，对于不 太常见的大宝产品，很多人只能选择邮购、网购，而更 多的人则压根儿就不知道它们的存在，因为即使在大宝 的官方购物网站上，产品品类也是不全的。
如今大宝的失策，深刻地印证了死守当年的定位， 而没有“与时俱进”的结果只能是失败的道理。
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大宝带给我们的反思
在竞争日益激烈的今天，任何一种产品从导入期 到衰退期的时间越来越短，这要求企业更加重视 创新速度，不能简单地依赖于规模效益，而应当 重视速度效益。
外资化妆品品牌每年都设法推出数款新产品，广 告模特也是天天在换，而大宝“天天见”的还是 女工、小学教师、摄影师的广告形象，“SOD 蜜”产品也还是那副老面孔。
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令人遗憾的是，大宝的广告语、广告片却一直不 变，
一位营销专家在总结大宝落败的教训时说，“丑 小鸭都天天盼着变成白天鹅，你的产品为什么还 非要在广告里说是丑小鸭专用呢？”
大宝固守低端定位，没有抓住我国城乡消费能力 提升、内需扩大的历史性机遇。
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营销环境与营销策略（调整与适应）
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正是这种缺乏对产品生命周期陡峭化倾向的关注， 导致了国产化妆品牌在与洋品牌过招中处于劣势， 遭遇到生存危机和被并购的命运。
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细分市场问题
宝洁实施“多品牌战略”闻名营销界，每一种品 牌所定位的细分市场都不同。（飘柔、海飞丝、）
而大宝的产品系列中，除了反复念叨的“价平、 量足”，没有做到细分。广告中，把大宝描述成 一个男女老少都能用的产品。
跨国并购案例及分析
一、强生收购大宝（一）公司简介一、美国强生强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。
据《》和《》97年发布的结果，市场价值指标评比名列全世界第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全世界营业额达275亿美元。
目前强生在全世界57个国家成立了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工, 产品销售于175个国家和地域。
二、北京大宝化妆品北京大宝化妆品成立于1999年，是北京市三露厂（国家二级企业，北京市先进福利企业）成功进行股分制改造的结果。
位于北京经济技术开发区荣华中路12号，占地面积25，070平方米，建筑面积44，871平方米。
“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
其中，1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国内外长销不衰、享誉至今；1990年推出的SOD系列化妆品，是国内首家从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称SOD）看成化妆品原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白的双重功效；1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与SOD蜜一样众所周知，年均销量1400万瓶左右；1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开辟了将金属硫蛋白（英文简称MT）这种物质用于化妆品生产的先河，加速了营养物质渗透到皮肤内部的速度，避免皮肤老化作用加倍明显，开拓了化妆品原料应用的新领域；1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人参香波、人参浴液体”，以特殊工艺精制而成，除洗浴作用外还具有排除疲劳、强身健体之功效；2000年研制功的手足护理霜，采纳极易被皮肤吸收的水解蛋白为原料，配以多种天然植物提取液精制而成；2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物理防晒霜面世。
强生并购大宝
强生现况
强生一直试图进入中国的二三线市场， 虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆 品方面相对外行，只拥有中档价位的露得 清和可伶可俐。“可伶可俐”针对城市年 轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已 趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对 年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有 完全打开市场局面。
提问： 强生并购大宝的动因是 什么？
并购的动因：
• 强生：
• 1.补足产品线，看好大宝 的品牌和渠道 • 2.填补强生在低端大众化 妆品领域的空白，扩大市 场份额
• 大宝：
• 1.获得强生的资金、技术 和管理理念，来摆脱困境， 获得新的发展
强生收购大宝结果
• ① 23亿元多做为员工安置费，员工得到妥善照顾。 • ② 强生收购大宝之后，弥补了其产品线，也兼容了这个 品牌在低端消费市场的优势。同时，大宝加入强生后也将 带给强生实现品牌的协同效应，实现销售和渠道的优化整 合。 • ③ 强生方面曾表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌， 大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也不会发生变化； 同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经 验，进一步发展大宝品牌。
公司简介—大宝
• 北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，“大宝” 系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、 不同层次的消费需求，已 陆续形成护肤、洗发、 美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品 种。 • 建立几百个专柜和数千个经销点，实现了对全国 一二三级城市的覆盖 • 连续多年稳居国内化妆品第一品牌的宝座
一、知己知彼，运筹帷幄，在并购前了解潜在的文化差异和冲突 • 企业应在并购的前期准备过程中，加强对拟收购企业国家文化的研究 • 对目标企业文化的全面了解和掌握，分析双方企业之间潜在的文化差 异和冲突 • 最好设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理， 宣传企业新文化
强生并购大宝
二·转让背景
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• 目前国内化妆品市场趋于饱和、相对成熟的 时候，国产护肤品牌在产品和营销方法都不 断趋于同质化，市场细分的难度增加，竞争 难度也不断升级。同时，目前国内市场规范 化程度低，国内市场假冒伪劣产品猖獗，极 大的干扰了诚信守法企业的正常发展，大宝 品牌属于低消费产品，首当其冲，被不法分 子进行造假售假。 在这些因素的综合影响 下，大宝公司的发展受到制约。北京市民政 局为了加快大宝公司的国际化进程，在兼顾 到北京三露厂的福利企业性质，能够更好的 安置残疾职工基础上，向北京市政府提出了 转让大宝股权的建议。
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• 5、为意向受让人提供全程服务 为了更好的寻找意向受让方，北 交所在大宝挂牌期间随时将受让方咨询动态与大宝进行交流和沟 通，并三次发函致大宝公司通告意向受让方的相关信息，组织大 宝与意向受让方进行了四次艰苦的谈判；提供场地，调配人员积 极配合联合利华及其聘请的财务顾问毕马威会计师事务所连续三 天进行大宝资料的查询和调查，并全程为意向受让方服务，尽量 满足意向受让方的各种合理要求，为此做了大量耐心细致的工作， 以严谨的工作态度赢得了转受双方的一致好评。 到3月26日挂牌 截止日，共收到强生、联合利华分别提交的包括银行保函、保密 协议、使馆公证材料在内等一系列必需的受让材料。 6、审核资料，确定合格受让人 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易审核部、法律监管部三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受让材料进行资格审查，由于其中 一家意向受让方联合利华报价仅为17亿元人
被并购方—北京大宝化妆品有限公司
北京大宝化妆品有限公司成立 于1999年，是北京市三露厂 （国家二级企业，北京市先进 福利企业）成功进行股份制改 造的结果。位于北京经济技术 开发区荣华中路12号，占地面 积25，070平方米，建筑面积44， 871平方米。 “大宝”系列化妆品1985年 诞生至今，适应了不同时期、 不同层次的消费需求，已 陆续 形成护肤、洗发、美容修饰、 香水、特殊用途共五大类100多 个品种。
强生收购大宝案例分析资料
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因 素。
大宝缘何走到这一步呢？
近看专家见解
★缺乏对产品生命周期变化加快的关注 ★缺乏国际化妆品巨头的品牌战略意识 ★固守低端定位，没有抓住我国城乡消费升级、 内需扩大的历史性机遇 ★强势品类大少，利润单薄 ★跨国公司的市场扩张和资金运作优势 ★对新产品新渠道推广的忽视
收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京 三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得 新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工， 将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。
背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管 理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前 整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化 行 业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的 悲 惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩 影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两 年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司 多，年平均消失50家企业。
北京大宝化妆品有限公司
★1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老 年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵
★1990年推出的SOD系列化妆品
★1993年畅销至今的美容日霜、晚霜
★1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了 将金属硫蛋白（英文简称MT）
★1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人 参香波、人参浴液体”
融资方式
通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大 宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。 属于直接并购，因为早在2006年双方就曾 经准备打过协议。大宝决定转让一部分股 权。但是由于各种原因，没有转让成功。
强生收购大宝案例分析资料重点
• 本土品牌走的基本上都是中 低端路线，而产品销售周期 却较长。
保护民族品牌 兼顾员工安置
三 实施过程
• 为了继续保留“大宝”品牌，并 使其进一步发展壮大，受让方需 为从事护肤品生产和销售业务的 企业，拥有在国内或世界范围内 具有较高知名度、美誉度和较好 市场表现的护肤品品牌。
成立专项小组 广泛发布信息
三 实施过程
• 为了保证这笔国内日化天价并购 的成功完成，北交所组织工作人 员成立专项小组，由业务总监马 丽挂帅，反复研究挂牌期间会出 现的问题，并一一设计解决方案 ，利用北交所网络、纸媒体的多 种信息披露渠道，向有实力的日 化企业发布消息，得到了媒体和 投资者的热切关注。挂牌期间， 有强生、联合利华、花王公司等 国际知名化妆品企业前来咨询和 尽职调查。
度相比，显得上升乏术。另一方
面，虽然大宝SOD蜜是大宝成
功的拳头产品，但其后，有影响
的新品并不多。
二
转让背景
• 目前国内化妆品市场趋于饱 和、相对成熟的时候，国产 护肤品牌在产品和营销方法 都不断趋于同质化，市场细 分的难度增加，竞争难度也 不断升级。同时，目前国内 市场规范化程度低，国内市 场假冒伪劣产品猖獗，极大 的干扰了诚信守法企业的正 常发展，大宝品牌属于低消 费产品，首当其冲，被不法 分子进行造假售假。
审核资料 确定合格受让人
三 实施过程
• 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所 迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易审核部、法律监管部 三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受 让材料进行资格审查。
强生收购大宝 1价格 三大问题 2品牌 3员工
强生收购大宝案例
趋势一：持续稳定增长，看好亚太和东欧市场
未来5年全球化妆品与个人护理用品零售额增长情况
在区域表现方面，发展中地区，尤其是亚太和东 欧市场将成为推动市场发展的主要力量。
亚太地区在２００６的市场规模为全球的２４％， 在２０１１年将达到２６％，接近西欧市场的份 额。其增长速度和绝对增长值表明，未来的７～ １０年内该地区将成为全球最大的化妆品消费市 场。推动亚太市场发展的动力主要来自于成熟市 场，如日本和韩国的日趋高档化和复杂化的消费 模式，以及基础化妆品在新兴市场，如中国和印 度的渗透。市场的进一步开放，零售系统日益现 代化，购买力的提高，和对健康和自身形象的关 注是促使中国增长的主要因素。而该地区的其他 国家，如印尼和泰国也同样值得关注。印尼是近 年来的化妆品市场发展最快的国家之一，尤其是 在高档化妆品市场。
合并——是指两个或两个以上的企业合并成为 一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一 个法人。
并购的实质是在企业控制
权运动过程中，各权利主体依 据企业产权作出的制度安排而 进行的一种权利让渡行为。
1.按并购行业划分
横向并购
混合并购
纵向并购
从行业角度划分，可将其分为以下三类： 1.横向并购。是指同属于一个产业或行业，或 产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。 横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低 生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
承债式并购 是指并购企业以全部承担目标企业债权债务 的方式获得目标企业控制权。此类目标企 业多为资不抵债，并购企业收购后，注入 流动资产或优质资产，使企业扭亏为盈。
无偿划拨 是指地方政府或主管部门作为国有股的持 股单位直接将国有股在国有投资主体之间 进行划拨的行为。有助于减少国有企业内 部竞争，形成具有国际竞争力的大公司大 集团。带有极强的政府并购会带来企业生产经营效率的提 高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得， 常称为1+1〉2的效应。
强生并购大宝案例分析
——A analysis of an acquisition case
公司 介绍
收购 分析
感想
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Mom
1886年创立 财富500强 个人护理、医疗保健 1985年进入中国
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Child
1999年创立 “中国驰名商标” 个人护理 2008年被强生收购
强生并没有恶意收购，而是协同发展
为什么民族企业“大宝“会被外企收购？
渠道建设不力 代理商缺乏选择和管理 销售商串货 终端产品价格不统一
那些消失的民族品牌
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并购战略： 强生பைடு நூலகம்于横向并购
并购原因： 低端个人护理品 大宝品牌美誉 终端资源丰富
并购契机： 大宝市场份额剧减 1亿的负债压力 渠道管理困境 新品困境
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并购之后的影响
善意收购
独立运作
人事变动 加大促销力度 渠道整合
现在的大宝 护肤品连续八 年获得中国市 场销量第一名
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感想
强生等国际大公司的企业责任
企业并购的财务风险分析 —以强生并购大宝为例-财务管理-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印--- 第一章企业并购的财务风险相关理论1.1 企业并购的定义及类型1.1.1企业并购的定义并购源于西方，始于19世纪末，在20世纪80年代开始兴起，到了90年代达到鼎峰。
据统计，2000年全球并购交易额是经济总量的十分之一。
在早起的西方发达国家，并购是他们十分重视的一个现象。
如今，越来越多的经济发达的国家将并购作为企业发展的重要手段。
并购起源于英文merger&acquisition（M&A）。
merger表示事物或者权利之间的合并，弱者依附于强者。
acquisition则表示取得的行为。
并购主要是指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权重组活动。
通常是指一家企业获得一家或几家企业的企业经营权，企业的规模在合并后得到快速的扩张，从而实现企业扩大规模，进而实现企业盈利。
其实质是将企业原本的所有权通过公平公正和平等自愿的基础上，转移给另一家企业，一般是具有优势的实力比较强的一方对一家或几家企业进行并购。
11.1.2企业并购的类型（一）并购共有三种形式，分别是控股合并，吸收合并和新社合并。
1石佳颐．企业并购财务风险分析及整合[J]．当代经济，2017，(11)：136-137．（二）按并购支付方式和购买对象分类详情可见下表。
表1-2按照并购支付方式和购买对象分类1.2 企业并购的动因及效应1.2.1并购的动因陈茜（2018）指出，通过以并购的相关理论为基础，并以并购方为视角,以会计学和经济学为角度分析企业并购的财务动因。
横向并购的动因主要是为了降低成本，扩大市场份额，纵向并购则是为了降低交易费用和成本。
2（1）获得规模经济优势规模经济指的是企业的生产经营规模扩大，产出增加，收益增加，但是成本2陈茜．企业并购的财务动因分析[J]．当代会计，2018，(07)：39-41．却降低了。
横向并购之后，各个企业的资源可以集中起来，单位投资收益提高，成本降低。
管理学案例分析 强生大宝并购案
强生大宝并购案分析[大] [中] [小]作者：不详来源：中国人民大学管理学精品课程网2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司。
这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价。
案例描述及分析一、大宝强生并购案时间进程2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。
为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。
大宝并购案正式进入人们视野。
2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权，包括83．42%国有股和大宝职工持股会持有的16．58%股份，挂牌价格23亿元。
2007年3月26日，大宝挂牌截至。
联合利华有意参与并购。
3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。
2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。
但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。
2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。
联合利华进入争夺。
随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。
2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。
强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。
2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。
资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。
2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。
二、大宝介绍（一）公司简介一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”。
大宝系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
[课件]大宝案例PPT
![[课件]大宝案例PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/a8c0c92103d8ce2f00662369.png)
种类少
各抒己见
大宝创业20多年来推出的产品种类少，品牌则更是 屈指可 数。尽管有着“价格便宜量又足”的卖点 ，但听多了难免会让人失去兴趣，在突出强调消费 个性化、多样化的年代，品牌的单一极容易导致消 费疲劳。
产品包装单一
还有比如SOD蜜产品的包装单调乏味，这个包装可谓是 数十年如一日，改过后的包装和原先也几乎没什么差别。 当然有部分人看到这个包装仍然感觉很是亲切，但是对于 本性就“喜新厌旧”的男人们来说这种包装似乎是过于简 单了。因为这里面有一个男性消费者潜在消费心理，那就 是“男人要买有面子的东西。”那么这个大宝SOD蜜是 本就是解决男人的面子问题的，可是这种包装似乎和其身 份不符。
大宝作为本土护肤品类的知名品牌大宝拥有国家免检 中国驰名商标 中国名牌 三项桂冠，连续七年护肤品全国销量第一，市场份额一度高达 15.76%。 但有关数据显示，自2003年以来，大宝的销售业绩就始终在七八亿元 附近徘徊，发展速度明显放慢。2005年在整个中国化妆品700亿的市 场份额中，大宝仅占到1%。
在营销渠道上ห้องสมุดไป่ตู้大宝也坚持经销为主 多种渠道并存的方式
强大的销售网 络是大宝的一 张王牌
• 大宝在全国各大商场共建立了350个专柜，各省还设有大宝办事处。 通过专柜和办事处，大宝可以实现”以消费者为主导“的产品开发路 线，把消费者的感受直接反馈回企业，为大宝的进一步研究开发提供 第一手资料。 • 同时大宝销售网络在全国超市和便利店建立了3000多个专柜。
产品（product）
1985年—-1990年期 间推出的速消眼角皱 纹蜜、老年斑霜、眼 袋霜、减肥霜、美乳 霜、生发灵等产品在 国内外长销不衰、享 誉至今
1990年推出的SOD系 列化妆品，是国 内首家从植物中 提取超氧化物歧 化酶（英文简称 SOD）当作化妆 品原料生产的护 肤品，具有养颜、 防晒、增白的双 重功效； 1993年畅销至今的美容日霜、 晚霜，与SOD蜜一样家喻户 晓，年均销量1400万瓶左右
强生收购大宝案例分析
强生收购大宝姓名：陈晨学号：1120143243被并购方角度——北京大宝化妆品有限公司（一）公司简介北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，是由北京市三露厂股份制改造而成，目前占全国化妆品行业4%的市场份额，大宝被看作是民族化妆品品牌的一面旗帜；其化妆品从1985年诞生至今，已在全国建立了3000多个专柜，旗下“SOD蜜”、“日霜、晚霜”都是家喻户晓的明星产品。
（二）经营困境大宝的经营困境主要集中于以下三个方面：（1）大宝品牌始终没能摆脱低端市场定位，进入跨国化妆品公司以及合资品牌为主体的中档护肤品市场，更无法撼动进口品牌一统天下的高档护肤品市场。
（2）大宝优势市场只限于东北、华北、西北等少数北方地区，长江似乎成为大宝无法跨越的最大障碍。
（3）大宝品牌市场占有率开始出现负增长，净利润的逐年下降，发展乏力。
尽管大宝年销售额一直保持在8亿元左右，但与中国化妆品行业近20％的发展速度是不相称的并购方角度——美国强生公司（一）公司简介成立于1887年的美国强生公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一，业务遍布全球175个国家和地区。
强生作为一家国际性大型企业，在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有11万6千余名员工。
旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多知名品牌。
（二）战略定位强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶可俐。
“可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有完全打开市场局面。
（三）并购原因强生意图并购大宝的原因集中于以下三个方面：（1）出于战略上的考虑。
因为此前强生一直试图进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入这一市场的理想路径。
（2）可加长其个人护理品的链条。
强生并购大宝
花落谁家，价高者得？
强生并购大宝
强生确认收购大宝 交易价或超3亿美 元
强生并购大宝
从坊间传出强生密洽收购大宝的消息，到最 终尘埃落定，这起“马拉松”式的化妆品品
牌收 购案前后耗时逾2年。 根据路透社的报道，这桩生意价值或超过3亿 美元。若真是如此，则可能创下中国日化行 业并购纪录。
率虽 然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久 的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性， 但目前还没有完全打开市场局面。
强生并购大宝
并购原因
1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图 进入中国的二三线市场，定位大众的大宝 则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入 这一市场的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
强生并购大宝
并购方角度
强生并购大宝
成立于1887年的美国强生公司是世界上规模 大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者 护理产品公司之一，业务遍布全球57个国家 和地区。强生消费品部目前在中国拥有婴儿 护理产品系列、化妆品业务等。
强生并购大宝
战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面 相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶 可俐。 “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有
强生并购大宝
大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝
无形资产包括商标、声誉和销售通路等。
强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国 各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超 市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三 级城市的批发领域，大宝优势明显。
强生并购大宝
他 系列产品也加大了宣传。而随着高层调整到 位，下一步强生或将会拿研发生产以及销售 团队和渠道的整合开刀。
强生收购大宝案例分析
2品牌 3员工
• 由亍福利企业的性质，大宝在収展过 程中，还支持了1亿多元用亍北京市 福利企业的技术革新，并帮劣部分企 业扭亏。在北京，大宝是最具代表性 的化妆品品牌，其被收购，也意味着 北京具有一定知名度的自主化妆品品 牌已全部消失。
2013-12-13
强生收购大宝 1价格 三大问题
2品牌 3员工
为意向受让人 提供全程服务
三
实施过程
• 为了更好的寻找意向受让方，北 交所在大宝挂牌期间随时将受让 方咨询劢态不大宝迚行交流和沟 通，并三次収凼致大宝公司通告 意向受让方的相关信息，组织大 宝不意向受让方迚行了四次艰苦 的谈判；提供场地，调配人员积 极配合聍合利华及其聘请的财务 顾问毕马威会计师事务所连续三 天迚行大宝资料的查询和调查， 并全程为意向受让方服务，尽量 满足意向受让方的各种合理要求 ，为此做了大量耐心细致的工作 ，以严谨的工作态度赢得了转受 双方的一致好评。
二
转让背景
• 目前国内化妆品市场趋亍饱 和、相对成熟的时候，国产 护肤品牌在产品和营销方法 都丌断趋亍同质化，市场细 分的难度增加，竞争难度也 丌断升级。同时，目前国内 市场规范化程度低，国内市 场假冒伪劣产品猖獗，极大 的干扰了诚信守法企业的正 常収展，大宝品牌属亍低消 费产品，首当其冲，被丌法 分子迚行造假售假。
一
标的概况
• 作为民族品牌的大宝，曾一度在 国内日化市场风光无比，甚至连 宝洁、欧莱雅等国际巨头也丌敢 小觑。但由亍大宝品牌一直停留 在低端市场销售，没能迚入以跨 国化妆品公司为主体的合资品牌 占据的中档护肤品市场，更无法 撼劢迚口品牌一统天下的高档护 肤品。在受到国外品牌和假冒伪 劣产品的强烈冲击下，2004年 起大宝品牌市场占有率开始出现 负增长，伴随而来的是净利润的 逐年下降。