上海大剧院零本金橇动《狮子王》

在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色的同时，为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路。

上海大剧院：零本金橇动《狮子王》

■文/曹菁菁

作者简介：曹菁菁，融勤国际研究员

2006年10月8日下午，一场别开生面的仪式在上海文化广播影视集团旗下的上海大剧院举行，在“沙祖”、“丁满”和“蓬蓬”等角色的簇拥下，上海大剧院院长方世忠、迪士尼公司副总裁唐军手持木槌，打破了“100”字样的巨大冰雕，象征着英文原版音乐剧《狮子王》在上海成功突破100场演出。

3个月的时间，《狮子王》刷新了音乐剧演出的3项全国纪录：最多的演出场次101场、最高的票房收入7200万元、最高单日出票突破5000张。

然而从签约到演出结束，上海大剧院几乎没有动用一分钱的现金，零本金运作6000多万元的大手笔，这样的“天方夜谭”得益于上海大剧院成功的商业谈判，特别是全新大胆的商业运营模式。

《狮子王》成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作，也成为上海大剧院按照国际惯例，从过去的剧目运营走向品牌运营和资本运作的首次尝试。这种演艺运作的商业模式也使得未来中国音乐剧产业做大、做强、做优成为可能。

非盈利机构

上海大剧院建成于1998年，总投资12亿元，坐落于上海人民广场，整个建筑宛如音符串织而成的水晶宫殿。剧院内设大、中、小三个剧场（观众席分别为1800席、600席和300席）。舞台总面积1700平方米，是目前世界上面积最大、设施最好、功能最多的全自动机械舞台之一。剧院拥有完备的附属设施，包括望星空宴会大厅、马克西姆西餐厅、咖啡馆、票务大厅、音像商店和大型停车库等。

作为中国顶级剧院之一，上海大剧院更多地承担着为观众提供一流的艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面向市场的非盈利性机构。

从国际演艺业的情况来看，演艺组织要比一般的商务企业复杂，它存在两种定位：一种是盈利性演艺企业，纯粹以市场为中心，以娱乐为主要发展方向；另一类则是非盈利性的表演机构，承担一定的公益职能，充分利用市场因素，但是不以盈利为其目的。

国内很多剧院在两者之间没有很好地区分自己的功能，导致在运营层面无法进行区别对待。因此长期依靠政府资助，而在自身经营上却是举步维艰。然而上海大剧院在定位上却有着清晰的思路，院长方世忠认为：“非盈利性不等于不盈利，毕竟只有维持好的经营状态，才能使剧院进入良性发展的循环。”

上海大剧院开业至今共演出了近4000场，基本做到每3天有2场演出。在业务模式上，上海大剧院主办节目和租场节目基本上各占50%。但是如果租场节目过多，剧场的品牌形象也会受到一定影响。

长期以来，交响、芭蕾和歌剧是上海大剧院的三类主打的演出形式，基本上各占1/3的比例。这些高雅表演艺术无法进行产业化经营，市场化运作的空间比较小，没有专项资金和赞助支持很难操作。在演出成本居高不下、观众对剧目选择日益多元化的新情形下，方世忠

和他的团队开始将目光投入到演艺产业发展的细分市场和新的演艺产品。

他们找到了一个很好的切入点——音乐剧。

点评

我国大多数剧院实行的是“院场分离制”，即剧院和剧团是分开的，剧团面向市场的演出很少，大部分是奔着精品剧目、评奖剧目去的，评完奖后，这些剧目往往就放起来了，放到剧场一般只演出两三场。目前全国大小剧院有3000多家，但除了北京、上海以及少部分地区的几家大剧院建立了良性的市场运行模式外，其他各省市的大部分剧院都未进入良性轨道，使用率很低，常年处于关闭状态。据统计，国内90%以上的剧场使用率在5%左右。上海大剧院在经营上寻求突破，为国内剧院的经营管理提供了有益的尝试。

音乐剧的诱惑

音乐剧可以称得上是目前世界上最具备成功商业模式的戏剧形式，相比于交响、芭蕾和歌剧，音乐剧更偏向大众化，容易为老百姓所接受。然而在数年之前，中国人对于音乐剧却是知之甚少。

即便是上海大剧院的人，在与音乐剧结缘的过程中也闹过一些笑话。1988年，现任上海大剧院艺术总监的钱世锦第一次到美国，他当时想看的只有歌剧和芭蕾舞，而对于美国人津津乐道的音乐剧，他凭想象认为不过是“色情的大腿舞”罢了。

1994年，当时的上海大剧院曾想把音乐剧《剧院魅影》引进上海演出，英国真正好集团有限公司派出著名音乐剧制作人卡麦隆·麦金托什赴上海进行了一个星期的市场考察，考察结果是进不来。原因有三：第一，没有合适的剧场；第二，没有市场；第三，没有一批可以和他工作的人。

1996年，如今的上海大剧院还在建造中，就已开始酝酿引进音乐剧《悲惨世界》了。而与澳大利亚谈及引进事宜时，外方并不很愿意接待中方人员。当时上海大剧院很“大气”地提出连演五六场，外方听了立即摇头，表示音乐剧不可能只演几场，至少20场以上。这着实让大剧院感到难以接受。因为，当时计划中上海大剧院的演出大都是一至两场，没有一部超过4场，20场演出简直就是“高难度动作”！除此之外，许多条款也让人颇伤脑筋，其中一条“所有道具不能用海运，必须空运”，这就需要很大花费。考虑到高额的引进成本，苛刻的引进条件，以及在市场上所承担的风险，引进计划只能暂时搁置。

为什么上海大剧院在自身条件不具备的情况下，仍总想引进音乐剧呢？

专业人士一般将交响、芭蕾和歌剧归类于表演艺术，而将音乐剧视为娱乐产品。方世忠认为，在表演艺术上，不能产业化，只能在坚持提供一流演艺产品的同时，一方面进行市场化的运作，另一方面通过大剧院自身的品牌、通过节目的艺术影响力，加大吸纳社会融资赞助的力度。如大剧院在2005年2月建立的艺术发展基金，就是要对交响、芭蕾、歌剧的引进提供资助，其中，资助资金是主要运营资金来源，市场运作的收入仅仅是很小的一部分。

而音乐剧的运营又是另外一种商业模式。如果运营得当，这种商业模式有着巨大的赢利空间。当时在中国，音乐剧的演出市场还是一片空白，谁先进入这个市场，培育起这个产业，谁就能占据先机。

对于这种从未接触过的商业模式，依靠上海大剧院自身力量肯定是不行的，只有先走引进的道路，先引进，然后本地化，最后才能做到自主创作。

点评

上海大剧院考虑到自身实际情况，选择在引进中学习运营音乐剧的商业模式，无疑是非常明智的。因为即使在音乐剧产业发展极其成熟的英美国家，音乐剧创作的成功概率也很低，大约是1∶5，也就是说5部音乐剧中只有1部能够真正赢利。