上海大剧院零本金橇动《狮子王》

在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色的同时，为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路。

上海大剧院：零本金橇动《狮子王》■文/曹菁菁作者简介：曹菁菁，融勤国际研究员2006年10月8日下午，一场别开生面的仪式在上海文化广播影视集团旗下的上海大剧院举行，在“沙祖”、“丁满”和“蓬蓬”等角色的簇拥下，上海大剧院院长方世忠、迪士尼公司副总裁唐军手持木槌，打破了“100”字样的巨大冰雕，象征着英文原版音乐剧《狮子王》在上海成功突破100场演出。

3个月的时间，《狮子王》刷新了音乐剧演出的3项全国纪录：最多的演出场次101场、最高的票房收入7200万元、最高单日出票突破5000张。

然而从签约到演出结束，上海大剧院几乎没有动用一分钱的现金，零本金运作6000多万元的大手笔，这样的“天方夜谭”得益于上海大剧院成功的商业谈判，特别是全新大胆的商业运营模式。

《狮子王》成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作，也成为上海大剧院按照国际惯例，从过去的剧目运营走向品牌运营和资本运作的首次尝试。

这种演艺运作的商业模式也使得未来中国音乐剧产业做大、做强、做优成为可能。

非盈利机构上海大剧院建成于1998年，总投资12亿元，坐落于上海人民广场，整个建筑宛如音符串织而成的水晶宫殿。

剧院内设大、中、小三个剧场（观众席分别为1800席、600席和300席）。

舞台总面积1700平方米，是目前世界上面积最大、设施最好、功能最多的全自动机械舞台之一。

剧院拥有完备的附属设施，包括望星空宴会大厅、马克西姆西餐厅、咖啡馆、票务大厅、音像商店和大型停车库等。

作为中国顶级剧院之一，上海大剧院更多地承担着为观众提供一流的艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面向市场的非盈利性机构。

从国际演艺业的情况来看，演艺组织要比一般的商务企业复杂，它存在两种定位：一种是盈利性演艺企业，纯粹以市场为中心，以娱乐为主要发展方向；另一类则是非盈利性的表演机构，承担一定的公益职能，充分利用市场因素，但是不以盈利为其目的。

国内很多剧院在两者之间没有很好地区分自己的功能，导致在运营层面无法进行区别对待。

因此长期依靠政府资助，而在自身经营上却是举步维艰。

然而上海大剧院在定位上却有着清晰的思路，院长方世忠认为：“非盈利性不等于不盈利，毕竟只有维持好的经营状态，才能使剧院进入良性发展的循环。

”上海大剧院开业至今共演出了近4000场，基本做到每3天有2场演出。

在业务模式上，上海大剧院主办节目和租场节目基本上各占50%。

但是如果租场节目过多，剧场的品牌形象也会受到一定影响。

长期以来，交响、芭蕾和歌剧是上海大剧院的三类主打的演出形式，基本上各占1/3的比例。

这些高雅表演艺术无法进行产业化经营，市场化运作的空间比较小，没有专项资金和赞助支持很难操作。

在演出成本居高不下、观众对剧目选择日益多元化的新情形下，方世忠和他的团队开始将目光投入到演艺产业发展的细分市场和新的演艺产品。

他们找到了一个很好的切入点——音乐剧。

点评我国大多数剧院实行的是“院场分离制”，即剧院和剧团是分开的，剧团面向市场的演出很少，大部分是奔着精品剧目、评奖剧目去的，评完奖后，这些剧目往往就放起来了，放到剧场一般只演出两三场。

目前全国大小剧院有3000多家，但除了北京、上海以及少部分地区的几家大剧院建立了良性的市场运行模式外，其他各省市的大部分剧院都未进入良性轨道，使用率很低，常年处于关闭状态。

据统计，国内90%以上的剧场使用率在5%左右。

上海大剧院在经营上寻求突破，为国内剧院的经营管理提供了有益的尝试。

音乐剧的诱惑音乐剧可以称得上是目前世界上最具备成功商业模式的戏剧形式，相比于交响、芭蕾和歌剧，音乐剧更偏向大众化，容易为老百姓所接受。

然而在数年之前，中国人对于音乐剧却是知之甚少。

即便是上海大剧院的人，在与音乐剧结缘的过程中也闹过一些笑话。

1988年，现任上海大剧院艺术总监的钱世锦第一次到美国，他当时想看的只有歌剧和芭蕾舞，而对于美国人津津乐道的音乐剧，他凭想象认为不过是“色情的大腿舞”罢了。

1994年，当时的上海大剧院曾想把音乐剧《剧院魅影》引进上海演出，英国真正好集团有限公司派出著名音乐剧制作人卡麦隆·麦金托什赴上海进行了一个星期的市场考察，考察结果是进不来。

原因有三：第一，没有合适的剧场；第二，没有市场；第三，没有一批可以和他工作的人。

1996年，如今的上海大剧院还在建造中，就已开始酝酿引进音乐剧《悲惨世界》了。

而与澳大利亚谈及引进事宜时，外方并不很愿意接待中方人员。

当时上海大剧院很“大气”地提出连演五六场，外方听了立即摇头，表示音乐剧不可能只演几场，至少20场以上。

这着实让大剧院感到难以接受。

因为，当时计划中上海大剧院的演出大都是一至两场，没有一部超过4场，20场演出简直就是“高难度动作”！除此之外，许多条款也让人颇伤脑筋，其中一条“所有道具不能用海运，必须空运”，这就需要很大花费。

考虑到高额的引进成本，苛刻的引进条件，以及在市场上所承担的风险，引进计划只能暂时搁置。

为什么上海大剧院在自身条件不具备的情况下，仍总想引进音乐剧呢？专业人士一般将交响、芭蕾和歌剧归类于表演艺术，而将音乐剧视为娱乐产品。

方世忠认为，在表演艺术上，不能产业化，只能在坚持提供一流演艺产品的同时，一方面进行市场化的运作，另一方面通过大剧院自身的品牌、通过节目的艺术影响力，加大吸纳社会融资赞助的力度。

如大剧院在2005年2月建立的艺术发展基金，就是要对交响、芭蕾、歌剧的引进提供资助，其中，资助资金是主要运营资金来源，市场运作的收入仅仅是很小的一部分。

而音乐剧的运营又是另外一种商业模式。

如果运营得当，这种商业模式有着巨大的赢利空间。

当时在中国，音乐剧的演出市场还是一片空白，谁先进入这个市场，培育起这个产业，谁就能占据先机。

对于这种从未接触过的商业模式，依靠上海大剧院自身力量肯定是不行的，只有先走引进的道路，先引进，然后本地化，最后才能做到自主创作。

点评上海大剧院考虑到自身实际情况，选择在引进中学习运营音乐剧的商业模式，无疑是非常明智的。

因为即使在音乐剧产业发展极其成熟的英美国家，音乐剧创作的成功概率也很低，大约是1∶5，也就是说5部音乐剧中只有1部能够真正赢利。

破冰尽管没能如愿引进《悲惨世界》，但上海大剧院却在暗自为培育音乐剧市场做准备。

1997年，上海大剧院专门派人到日本东京国立剧院学习音乐剧制作，又专门派人到美国去学习如何装卸道具设备。

音乐剧的分工是专业的，比如宣传，什么时候可以让记者进来，什么时候不能，哪一场戏能让记者拍哪一场不能，什么时候宣传到什么力度，都有一套完整的方案。

比如舞台技术，每一个角色，他要换20套衣服，怎么管理？比如演出用的子弹，放在箱子里，谁负责保管需要签字，每天晚上演出把子弹打掉以后，要把空壳捡回来，放回箱子里，保管者还要签字证明这两个壳已经到了。

事实证明，在后来的演出中，这些细节的学习都起到了重要的作用。

1998年，崭新的上海大剧院落成后，在坚持“国际性、艺术性、经典性”的品牌定位指引下，世界三大男高音、十大著名芭蕾舞团、世界顶级交响乐团、欧洲四大歌剧等“名人、名团、名剧”陆续登台，上海大剧院作为世界级艺术作品展示平台的品牌形象树立起来。

成熟的上海大剧院再次提出引进音乐剧《悲惨世界》，经过一轮长期而反复的磋商与谈判，2001年，就在“9·11事件”发生的下午，上海大剧院与麦金托什有限公司正式签署了《悲惨世界》的引进合同，定下该剧于2002年7月12日在上海大剧院首演，连演21场。

一个月后，上海市民都知道了这部音乐剧。

然而，尽管宣传力度很大，票房却没有想象中那样理想，直到首演之日，依然有十余场演出票没有售出。

但首演有力证明，艺术品质是票房的根本号召力。

首演的第二天，各大报纸纷纷出现对《悲惨世界》的赞美之声，观众的口碑成为最有力的宣传。

之后，票房雪球开始滚动，短短一个多星期，21场票房一售而空。

最后一场，500元一张的演出票在“黄牛”手中卖到2000元。

上海乃至整个中国音乐剧市场的潜力，在《悲惨世界》成功演出后被世界音乐剧制作公司重新认识。

而上海大剧院收获到的，不仅仅是对引进音乐剧流程的熟悉，还锻炼了一支能够配合国外音乐剧演出规范的专业团队，这些都为后来继续引进音乐剧，加大了谈判砝码。

2002年9月，上海大剧院与英国真正好公司签署了一揽子协议，先于2003年3月底引进《猫》，连演53场；然后于2004年底引进《剧院魅影》，计划连演97场，实际成功演出了100场。

在《猫》与《剧院魅影》的空当期间，上海大剧院还与美国亚洲百老汇公司合作，在2004年3月推出了家喻户晓的百老汇音乐剧《音乐之声》，连演35场，票房接近100%。

点评这4部音乐剧的引进，是上海大剧院打造音乐剧产业的热身活动，在这个过程中，上海大剧院培育了忠实观众、锻炼了运营团队、塑造了自身品牌、积累了市场经验，为经营模式从剧目运营走向品牌运营和资本运作奠定了基础。

6000万元大制作从引进《悲惨世界》到《剧院魅影》，上海大剧院都是完全依靠自有资金进行运营，每一部音乐剧动辄需要上千万元的资金。

在引进音乐剧的过程中，上海大剧院逐步参照国际著名艺术机构的运营模式，开始打造票房收入、政府资助和基金收入三足鼎立的运营模式。

在与一些专业的广告融资公司和公关机构合作的基础上，上海大剧院利用这些机构已有的高端客户和企业资源，以大剧院的好项目来吸引社会资金。

比如，2004年《剧院魅影》的运营上，安利雅姿就成为首席赞助商，此外，浦发银行和普华永道也都是联合赞助伙伴。

另一方面，在2005年，上海大剧院还打造了上海大剧院艺术发展基金，作为剧院进一步发展的支撑。

从1998年8月开业至2005年12月，上海大剧院的运营总收入达到6.7亿元，其中核心业务占70%，其他收入占30%。

2005年，上海大剧院主营票房收入就近1亿元。

其经营状况令同行无比艳羡。

2005年2月6日，上海的艺术团体进行了文化体制改革。

以上海大剧院这一核心品牌为引领，由上海大剧院、上海音乐厅、上海市文化广场、上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海民族乐团、上海歌剧院等众多演艺机构组建了上海大剧院艺术中心。

这是一个面向市场、面向大众、负担城市演艺文化的核心功能，具有演出创作、剧场服务和市场运营功能的新型的演艺文化集团。

在坚持原有定位的标准下，如何以新的商业模式开掘音乐剧这一新的演艺细分市场，如何在新的演艺平台下打造上海大剧院在音乐剧运营方面的品牌新形象，成为上海大剧院艺术中心思考的重要战略问题。

上海大剧院已经不仅仅将眼光局限于引进世界经典音乐剧，而是投向整个音乐剧产业的发展。