项目管理之强矩阵弱矩阵
项目管理之强矩阵弱矩阵上课讲义
项目管理之强矩阵弱矩阵强矩阵弱矩阵1.先来谈谈什么是矩阵型组织按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。
这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。
矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。
优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。
专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。
2.按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。
本次主要讲弱矩阵和强矩阵。
（1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。
弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。
对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。
主要是因为：技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
项目经理的权限大于部门经理。
对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。
而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善(比如一个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等)。
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
工程项目管理中,常用的组织结构模式
工程项目管理中,常用的组织结构模式工程项目管理中的组织结构模式是指将项目的各个任务和责任划分给不同的组织单元，以实现项目目标的一种方式。
不同的项目可能适用不同的组织结构模式，因此在选择组织结构模式时，需要根据项目的特点和需求进行综合考虑。
下面将介绍几种常用的组织结构模式。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是指将项目按照不同的功能划分为若干个部门或团队，每个部门或团队负责完成特定的功能任务。
这种组织结构模式适用于较小规模的项目，能够确保各个部门或团队专注于自己的工作，并且有利于实现专业化管理。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施某个具体项目而组建的临时性组织。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，各个部门或团队成员被调派到项目组中，共同参与项目的实施。
这种组织结构模式适用于较大规模的项目，能够实现项目目标的高效实施。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型组织和项目型组织相结合的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时各个部门或团队的负责人也有一定的权力和责任。
这种组织结构模式能够充分发挥各个部门或团队的专业技能，同时又能够保持项目的整体协调和一致性。
4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是一种权力相对较弱的矩阵型组织结构。
在弱矩阵型组织结构中，项目经理的权力相对较小，主要依靠影响力来推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较小、项目期限较短的情况。
5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是一种权力相对较强的矩阵型组织结构。
在强矩阵型组织结构中，项目经理拥有较大的权力和决策权，能够有效地推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较大、项目期限较长的情况。
6. 混合型组织结构混合型组织结构是将多种组织结构模式相结合的一种组织形式。
在混合型组织结构中，根据项目的不同阶段或不同任务的需求，灵活调整组织结构。
这种组织结构模式能够根据具体情况进行调整，以适应项目的需要。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目实施过程中，为了有效地组织和管理项目团队成员，将项目任务分配给各个角色并确保项目目标的实现而建立的一种组织形式。
项目组织结构的设计和实施对于项目的成功与否具有重要的影响。
下面将详细介绍项目管理中常见的几种项目组织结构。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是指按照职能将人员分组，形成一个个专门的部门或团队，每个部门或团队负责特定的功能或任务。
在功能型组织结构中，项目经理通常不具备直接权力，项目团队成员同时属于部门和项目组，项目经理需要与各个部门协调合作，以完成项目目标。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了完成特定项目而设立的临时性组织结构。
在项目型组织结构中，项目经理具备相对较高的权力和责任，可以直接指挥项目团队成员。
项目团队成员通常被从各个职能部门中调配出来，组成一个专门为项目服务的团队。
项目型组织结构具有较强的灵活性和高效性，能够快速响应项目需求。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在矩阵型组织结构中，项目经理和职能经理共同管理项目团队成员。
项目团队成员同时属于项目组和职能部门，他们需要同时满足项目经理和职能经理的要求。
矩阵型组织结构能够充分利用各个职能部门的资源，并提高项目执行的效率。
4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是一种权力偏向职能经理的矩阵型组织结构。
在弱矩阵型组织结构中，项目经理的权力较弱，职能经理对项目团队成员有更大的控制权。
项目团队成员通常只是暂时性地参与项目，项目经理需要与职能经理协商合作，以确保项目的顺利进行。
5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是一种权力偏向项目经理的矩阵型组织结构。
在强矩阵型组织结构中，项目经理具备较高的权力和责任，能够直接指挥项目团队成员。
职能经理在项目中的角色相对较小，主要负责提供专业支持和资源。
强矩阵型组织结构能够有效地提高项目执行的效率和灵活性。
以上是项目管理中常见的几种项目组织结构。
项目组织形式
项目组织形式项目组织形式是指在项目实施过程中，组织内部为了有效地协调和管理项目活动而采取的一种组织结构形式。
不同的项目组织形式适用于不同的项目类型和规模，能够提供不同程度的灵活性和控制力。
以下是常见的几种项目组织形式：1. 功能型组织形式：功能型组织形式是指项目实施过程中，项目团队成员仍然归属于各自的职能部门，项目经理只负责协调和管理项目活动。
这种组织形式适用于规模较小、复杂度较低的项目，项目经理的权力和责任相对较小。
2. 线性组织形式：线性组织形式是指项目实施过程中，项目团队成员都直接归属于项目经理，项目经理对项目活动有较高的控制力和决策权。
这种组织形式适用于规模较大、复杂度较高的项目，项目经理能够更好地协调和管理项目活动。
3. 矩阵组织形式：矩阵组织形式是指项目实施过程中，项目团队成员同时归属于职能部门和项目团队，项目经理和职能经理共同对项目活动负责。
这种组织形式适用于规模中等、复杂度适中的项目，能够充分利用职能部门的资源和专业知识。
4. 弱矩阵组织形式：弱矩阵组织形式是指项目实施过程中，项目经理在组织中的地位相对较低，职能经理对项目活动有更多的权力和决策权。
这种组织形式适用于项目规模较小、复杂度较低的情况，项目经理的角色主要是协调和管理项目活动。
5. 强矩阵组织形式：强矩阵组织形式是指项目实施过程中，项目经理在组织中的地位相对较高，对项目活动有更多的权力和决策权。
这种组织形式适用于项目规模较大、复杂度较高的情况，项目经理能够更好地协调和管理项目活动。
6. 项目化组织形式：项目化组织形式是指组织内部将项目作为主要的运作方式，项目团队成员都归属于项目团队，项目经理对项目活动有最高的控制力和决策权。
这种组织形式适用于组织内部以项目为核心的运作模式，能够更好地实现项目目标。
综上所述，项目组织形式的选择应根据项目的特点、规模和复杂度来确定。
在实际应用中，可以根据具体情况采取不同的组织形式，以实现项目的成功实施。
矩阵式组织形式
矩阵式组织形式矩阵式概念矩阵式组织形式是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，使得事业部制与职能制组织结构的特征得以同实现，从而使得部门之间信息反馈准确，互相间的协调性与配合程度都得到提高，极大的提高了企业生产和管理效率。
矩阵式按项目经理权力大小及其它项目特点来说，矩阵型组织又分为弱矩阵、中矩阵和强矩阵。
三种矩阵形式的区别从项目组普通成员构成方面来说，弱矩阵项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们所在职能部门为项目提供服务；中矩阵也称平衡矩阵，项目成员是向各部门借调过来的成员，并在成员当中指定一个人担任专案主持人的角色，一旦专案结束，专案主持人的头衔就随之消失；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到研发项目组进行工作。
从项目经理权力大小方面来说，弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者，同时员工的绩效由职能部门经理进行考核，职能部门经理对项目经理负责；它的特点是项目管理者权限很小。
中矩阵项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责；它的特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。
强矩阵项目经理由最高领导任命对项目全权负责，项目经理直接向最高领导负责，并且项目组成员的绩效完全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责，项目结束后项目组成员再回到相应职能部门，它的特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
通常，三种矩阵形式的项目成员及项目经理构成如下面三图所示：弱矩阵中矩阵强矩阵三种矩阵形式的应用从技术的难易及项目周期长短方面来说，弱矩阵适合技术简单的项目，因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。
强矩阵形式更适用于对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，因为技术复杂的项目，各职能部门所承担的技术界面的工作是比较繁杂，采用强矩阵更容易加强各部门之间的协调沟通。
工程项目管理常用的组织结构模式
工程项目管理常用的组织结构模式
在工程项目管理中，常用的组织结构模式包括以下几种：
1. 功能型组织结构：按照不同的职能划分部门，每个部门负责特定的功能或专业领域，如设计部、采购部、施工部等。
2. 项目型组织结构：根据项目的需要组建项目团队，项目团队由各个职能部门的人员组成，他们共同协作完成项目目标。
3. 矩阵型组织结构：将职能型组织结构和项目型组织结构相结合，将项目经理和功能经理共同管理项目。
4. 弱矩阵型组织结构：项目经理的权力较弱，主要是由功能经理来指挥决策。
5. 强矩阵型组织结构：项目经理的权力较大，主要是由项目经理来指挥决策。
6. 项目化组织结构：组织整体以项目为导向，所有的资源和人员都按照项目进行分配和管理，非项目相关的职能部门很少或者不存在。
这些组织结构模式都有其优势和劣势，根据具体的项目需求和组织文化，选择适合的组织结构模式可以提高项目管理的效率和成功的可能性。
项目管理团队的组织架构
项目管理团队的组织架构一、前言项目管理团队的组织架构是一个非常重要的问题，它涉及到项目管理的效率和质量。
因此，一个好的组织架构可以为项目管理团队提供良好的支持和帮助。
在本文中，我们将对项目管理团队的组织架构进行详细介绍。
二、项目管理团队的概述1. 什么是项目管理团队？项目管理团队是由一群专业人士组成，他们共同协作完成整个项目的策划、执行和控制等工作。
这些专业人士通常包括项目经理、业务分析师、软件开发人员、测试人员等。
2. 为什么需要一个好的项目管理团队？一个好的项目管理团队可以帮助企业实现以下目标：（1）提高效率：通过合理分工，协调配合，避免重复劳动和浪费资源。
（2）保证质量：通过严格控制过程和质量标准，确保产品符合用户需求和期望。
（3）降低风险：通过有效风险管理措施，避免或减少不必要的风险。
三、项目管理团队组织架构1. 传统组织架构传统的项目管理团队组织架构通常是由一个项目经理领导，下设若干个部门，每个部门负责不同的工作。
例如，软件开发部门、测试部门、业务分析部门等。
这种组织架构的优点是结构清晰，任务分工明确。
但缺点也很明显，即各个部门之间缺乏有效的沟通和协调，导致项目进度延误和质量下降。
2. 矩阵式组织架构为了解决传统组织架构的缺点，矩阵式组织架构应运而生。
它将项目经理和各个部门的负责人都列入同一级别，并强调跨职能合作。
这种结构可以更好地促进团队成员之间的沟通和协作。
矩阵式组织架构可以进一步分为以下几种：（1）弱矩阵：项目经理拥有较少的权力和资源。
（2）平衡矩阵：项目经理和部门经理拥有相等的权力和资源。
（3）强矩阵：项目经理拥有较多的权力和资源。
其中，弱矩阵适用于小型或简单的项目，而强矩阵适用于大型或复杂的项目。
3. 敏捷式组织架构敏捷式组织架构是一种相对较新的组织方式，它强调团队成员之间的合作和自我管理。
在敏捷式组织架构中，团队成员不再按照传统意义上的部门进行分工，而是按照功能和角色进行分配。
项目管理之强矩阵弱矩阵
项⽬管理之强矩阵弱矩阵强矩阵弱矩阵1. 先来谈谈什么是矩阵型组织按照职能划分的纵向领导系统和按项⽬（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。
这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。
矩阵型组织已⼴泛运⽤于⾏政组织和其他组织。
优点：矩阵型组织的优点是把职能分⼯与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和⾮常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作⽤，保持常设机构的稳定性，⼜使⾏政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执⾏专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；⾮常设机构在特定任务完成后⽴即撤销，可避免临时机构长期化。
缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责⼈的权⼒与责任不相称，如果缺乏有⼒的⽀持与合作，⼯作难以顺利开展。
专项任务组织是⾮常设机构，该组织的成员⼯作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。
2. 按项⽬经理权⼒⼤⼩及其它项⽬特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。
本次主要讲弱矩阵和强矩阵。
（1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有⾃⼰的主管，绩效由各个部门⾃⼰管理。
弱矩阵组织中的项⽬经理的⾓⾊更像协调⼈员⽽⾮⼀个管理者。
对于技术简单的项⽬适合采⽤弱矩阵型组织。
主要是因为：技术简单的项⽬，各职能部门所承担的⼯作，其技术界⾯是明晰的或⽐较简单，跨部门的协调⼯作很少或很容易做。
（2）强矩阵：在强矩阵组织中，具有项⽬型组织的许多特点：拥有专职的、具有较⼤权限的项⽬经理以及专职的项⽬管理⼈员。
项⽬经理的权限⼤于部门经理。
对于技术复杂⽽且时间相对紧迫的项⽬，适合采⽤强矩阵组织。
⽽强矩阵适合产品难度⽐较⼤，⼀个部门不能完全理解⼀个产品，只有多个部门⼀起互相合作才能保证产品的质量，群策群⼒才能使产品完善（⽐如⼀个新产品，客户只给了⼤概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等）。
项目经理模式(矩阵)
弱矩阵管理的项目经理一般是由职能部门指派，归部门经理领导，对项目的控制作用很有限，主要依靠部门经理控制项目，项目成员和项目经理都由部门经理进行考核，这种模式适合项目规模较小，基本不跨部门或者某一部门在项目中站绝对主导的情况。
平衡矩阵的项目经理是独立于职能部门的，一般是由各部门经理的上一级领导指派，项目经理和部门经理都对项目有一定的控制权，项目经理的主要负责项目的进度、质量、成本，部门经理则负责组织技术攻关、技术培训和成员技术能力提升，项目经理和部门经理共同负责对成员的考核，这种模式适合项目规模较大、技术复杂度较高的情况，很适合IT 项目的特点。
强矩阵类型自然就是以项目经理为主了，部门经理辅助项目经理，这种模式适合项目规模较大、但技术相对简单的情况。
矩阵式管理虽然有诸多好处，但是操作复杂是它最大缺点。
矩阵式管理模式下每个成员都有两个领导，这是有悖于传统管理的“常理”的，需要充分宣传引导，谨慎协调。
平衡矩阵操作难度最高，就像推独轮车，要不断的关注员工对项目的忠诚度和对部门的忠诚度的变化，要不断的调整，以保持平衡。
弱矩阵和强矩阵操作难度也不低，一不小心就会滑到纯项目管理或纯部门管理模式，所谓的矩阵会名存实亡，画蛇添足。
矩阵式管理的另一个缺点就是沟通量大，需要有较强的“沟通管理”能力，否则就会掉入会议的漩涡中。
如果能比较好的处理矩阵式管理的平衡和沟通问题，矩阵式项目管理是非常好的管理模式，对IT项目管理必定会有很大好处。
项目管理团队的组织架构 pmp
项目管理团队的组织架构 pmp项目管理团队的组织架构（PMP）项目管理团队的组织架构是项目成功的关键因素之一。
一个良好组织架构能够确保项目团队的有效沟通和协作，提高项目的执行效率和质量。
在项目管理专业人士（PMP）的指导下，我们可以了解到项目管理团队的常见组织架构以及各自的优缺点。
1. 功能型组织架构功能型组织架构是最常见的项目管理团队组织形式。
在这种结构下，团队成员按照职能划分，例如市场部、技术部、财务部等。
这种组织架构的优点是专业化强，团队成员能够充分发挥自己的专长。
然而，由于团队成员分散在不同的部门，沟通和协调可能会变得困难，项目进度受到影响。
2. 项目型组织架构项目型组织架构是针对特定项目而设立的团队，由项目经理直接领导。
在这种结构下，项目团队成员专注于特定项目，有效地提高了沟通和协作的效率。
然而，项目型组织架构的缺点是项目结束后，团队成员可能会被分配到其他项目，导致知识流失和团队的不稳定性。
3. 弱矩阵组织架构弱矩阵组织架构是功能型组织架构和项目型组织架构的折中形式。
在这种结构下，项目经理拥有一定的权威，但团队成员仍然归属于各自的职能部门。
这种组织架构的优点是能够充分利用职能部门的资源，缺点是沟通和协调的效率相对较低。
4. 强矩阵组织架构强矩阵组织架构是项目型组织架构和功能型组织架构的折中形式。
在这种结构下，项目经理拥有较高的权威，并且可以直接指挥职能部门的成员。
这种组织架构的优点是能够充分利用职能部门的资源并提高沟通和协调的效率。
然而，项目经理的权威可能会引发内部冲突和权力斗争。
5. 项目化组织架构项目化组织架构是一种相对较新的组织形式，适用于大型复杂项目。
在这种结构下，项目经理拥有最高的权威，项目团队成员全职参与项目。
这种组织架构的优点是沟通和协调的效率最高，团队成员能够全身心地投入到项目中。
然而，项目化组织架构对组织的要求较高，可能会增加组织的成本和风险。
在选择项目管理团队的组织架构时，需要根据项目的特点和要求进行综合考虑。
项目管理的三种组织结构
项目管理的三种组织结构包括：弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。
下面是这三种组织结构的详细概述：
弱矩阵式
弱矩阵式是指项目经理在项目中的权力很小，只是一个协调者的角色。
在这种组织结构中，项目经理只有很少的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也很有限，只能向高层管理层汇报项目进展情况，并协调各个部门的工作。
弱矩阵式的优点是可以充分利用公司现有的资源，缺点是项目经理的权力不足，可能导致项目进展缓慢。
平衡矩阵式
平衡矩阵式是指项目经理在项目中的权力和资源比较平衡。
在这种组织结构中，项目经理可以拥有一定的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也比较大，可以制定项目计划、决策和管理项目风险等。
平衡矩阵式的优点是项目经理的权力和资源比较平衡，可以更好地管理项目，缺点是可能会出现资源冲突，需要协调各个部门的工作。
强矩阵式
强矩阵式是指项目经理在项目中的权力和资源非常大。
在这种组织结构中，项目经理可以拥有大量的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也非常大，可以制定项目计划、决策和管理项目风险等。
强矩阵式的优点是项目经理的权力和资源非常大，可以更好地管理项目，缺点是可能会出现资源浪费和过度管理的问题。
总的来说，不同的组织结构适用于不同的项目，需要根据项目的特点和需求来选择最适合的组织结构。
项目组织结构
项目组织结构项目组织结构是指在项目实施过程中，为了有效地分配资源、协调工作和实现项目目标而建立的组织体系。
良好的项目组织结构可以提高项目的执行效率和管理效果，确保项目按计划顺利进行。
一、项目组织结构的类型1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目团队成员按照职能划分，归属于各自的职能部门。
这种结构适合于规模较小、项目周期较短的项目，能够充分利用各个职能部门的专业知识和资源。
2. 弱矩阵组织结构：在弱矩阵组织结构中，项目经理负责项目的执行，但没有权力直接指挥项目团队成员。
项目团队成员仍然归属于各自的职能部门，项目经理需要通过商议和沟通来推动项目的实施。
3. 强矩阵组织结构：在强矩阵组织结构中，项目经理拥有较高的权力和决策权，项目团队成员归属于项目部门，项目经理可以直接指挥项目团队成员。
这种结构适合于规模较大、复杂度较高的项目，能够更好地实现项目目标。
4. 项目化组织结构：在项目化组织结构中，项目经理拥有最高的权力和决策权，项目团队成员全职参预项目的实施，归属于项目部门。
这种结构适合于长期、复杂度较高的项目，能够更好地实现项目目标。
二、项目组织结构的优势和劣势1. 功能型组织结构的优势：- 充分利用各个职能部门的专业知识和资源；- 可以快速响应变化，适应项目需求的变化。
劣势：- 缺乏整体项目视野，容易浮现职能部门之间的协调问题；- 项目经理权力有限，难以推动项目的实施。
2. 弱矩阵组织结构的优势：- 项目经理可以专注于项目的执行，不需过多管理职能部门；- 可以充分利用各个职能部门的资源。
劣势：- 项目经理权力有限，需要通过商议和沟通来推动项目的实施；- 可能浮现职能部门抵制项目的情况。
3. 强矩阵组织结构的优势：- 项目经理拥有较高的权力和决策权，能够直接指挥项目团队成员； - 可以更好地协调各个职能部门，提高项目执行效率。
劣势：- 可能浮现职能部门与项目部门之间的权力斗争；- 项目经理需要具备较强的领导能力和沟通能力。
组织结构 强矩阵 弱矩阵
组织结构强矩阵弱矩阵组织结构组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的关系和职责划分，是企业管理的基础和核心。
根据企业的规模、性质、目标等不同情况，组织结构也会有所不同。
通常情况下，组织结构可以分为强矩阵和弱矩阵两种类型。
强矩阵强矩阵是一种以项目为中心的组织形式，项目经理在此类组织中具有更大的权力和责任。
强矩阵通常用于大型复杂项目的管理，其中各个部门和团队都需要协同合作才能完成任务。
1. 特点强矩阵的特点主要表现在以下几个方面：（1）权力集中：项目经理在强矩阵中拥有更大的权力和决策权，能够更好地控制资源和进度。
（2）任务明确：每个人都清楚自己所负责的工作内容和目标，并且知道如何与其他人协作完成任务。
（3）协调高效：由于各部门之间需要紧密合作，因此沟通和协调非常重要。
在强矩阵中，沟通和协调通常比较高效。
2. 优点强矩阵的优点主要表现在以下几个方面：（1）项目管理效率高：由于项目经理拥有更大的权力和决策权，因此能够更好地控制资源和进度，提高项目管理效率。
（2）任务分工明确：每个人都清楚自己所负责的工作内容和目标，并且知道如何与其他人协作完成任务，避免了任务重叠和冲突。
（3）资源利用充分：强矩阵中各部门之间需要紧密合作，能够更好地利用资源，提高资源利用效率。
3. 缺点强矩阵的缺点主要表现在以下几个方面：（1）过于集中化：由于项目经理拥有更大的权力和决策权，可能会导致组织过于集中化，缺乏灵活性。
（2）沟通成本高：由于各部门之间需要紧密合作，因此沟通成本可能会比较高。
（3）团队稳定性差：由于强矩阵中每个人都只是为了完成项目而工作，并没有长期稳定的职位保障，因此团队稳定性可能会比较差。
弱矩阵弱矩阵是一种以职能为中心的组织形式，各部门之间权力相对平等，没有专门的项目经理。
弱矩阵通常用于小型简单项目的管理，其中各个部门和团队之间相对独立。
1. 特点弱矩阵的特点主要表现在以下几个方面：（1）权力分散：各部门之间权力相对平等，没有专门的项目经理。
项目组织机构矩阵式
项目组织机构矩阵式一、引言在项目实施过程中，为了有效地进行项目管理和组织工作，通常会采用矩阵式的组织结构。
项目组织机构矩阵式能够将项目团队成员和资源进行合理的分配和协调，提高项目的执行效率和质量。
本文将对项目组织机构矩阵式进行详细介绍。
二、矩阵式组织结构的定义和特点矩阵式组织结构是一种将功能部门和项目组合在一起的组织形式。
它将项目团队成员从传统的职能部门中抽调出来，组成一个独立的项目团队。
在矩阵式组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时还需与职能部门的经理进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
矩阵式组织结构有以下几个特点：1. 职能部门和项目团队并存：矩阵式组织结构中，职能部门和项目团队是并存的，项目团队成员既要向项目经理负责，也要向职能部门的经理负责。
2. 权责明确：矩阵式组织结构中，项目经理对项目的执行负有主要责任，而职能部门的经理负责提供人员和资源支持。
3. 灵活性强：矩阵式组织结构能够根据项目需求灵活调整项目团队成员的人员配置，提高资源利用效率。
4. 沟通协调重要：由于项目团队成员同时要向项目经理和职能部门的经理汇报工作，因此沟通和协调工作显得尤为重要。
三、矩阵式组织结构的类型根据项目团队成员在项目和职能部门之间的权力和责任分配不同，矩阵式组织结构可以分为以下几种类型：1. 弱矩阵式组织结构：在弱矩阵式组织结构中，职能部门的经理拥有更多的权力和责任，项目经理的角色较为被动，项目团队成员主要向职能部门的经理汇报工作。
2. 平衡矩阵式组织结构：在平衡矩阵式组织结构中，项目经理和职能部门的经理拥有相等的权力和责任，项目团队成员同时向两者汇报工作。
3. 强矩阵式组织结构：在强矩阵式组织结构中，项目经理拥有更多的权力和责任，职能部门的经理主要提供人员和资源支持。
四、矩阵式组织结构的优点和缺点矩阵式组织结构相比传统的职能式组织结构具有以下优点：1. 资源利用高效：矩阵式组织结构能够合理调配和利用资源，提高项目的执行效率。
强矩阵和弱矩阵的项目管理模式
强矩阵和弱矩阵的项目管理模式在项目管理的广袤天地里，有强矩阵和弱矩阵这两种独特的模式，就像武侠世界中的不同流派，各有其精妙之处。
先来说说强矩阵模式。
这就好比一支训练有素、纪律严明的军队。
项目经理在这当中可是大权在握，有着绝对的话语权，能够调配各种资源，就像将军指挥千军万马。
团队成员呢，大多直接向项目经理汇报工作，就像士兵听从将军的指令。
这样一来，决策迅速，执行有力，一旦确定了目标，那就是勇往直前，势如破竹。
比如说，有一个紧急的软件开发项目，需要在短时间内完成并上线。
这时候，强矩阵模式就派上用场了。
项目经理能够迅速集结各路高手，明确每个人的职责，集中力量攻克难题。
大家心往一处想，劲往一处使，效率那叫一个高！再看看弱矩阵模式。
它更像是一个民主自由的社团，职能经理的影响力相对较大。
项目经理就像是社团里的协调员，主要负责沟通和协调各方。
团队成员呢，更多的是向职能经理汇报，项目经理得通过各种巧妙的方式来推动项目进展。
举个例子，一个公司的内部培训项目，涉及到各个部门的人员参与。
这时候，弱矩阵模式就比较合适。
项目经理通过与职能经理的良好沟通，调动大家的积极性，让项目在相对宽松的氛围中顺利推进。
强矩阵模式，虽然高效有力，但也不是毫无挑战。
项目经理要是指挥不当，那可就容易陷入“独裁”的误区，让团队成员感到压抑。
这难道不可怕吗？而弱矩阵模式，虽说自由民主，可要是协调不好，项目就可能像没头的苍蝇，到处乱撞，这难道不糟糕吗？所以说，选择哪种模式，得看项目的具体情况。
就像挑鞋子，合不合脚只有自己知道。
如果项目时间紧、任务重，需要快速决策和强大的执行力，那强矩阵模式或许是不二之选。
要是项目涉及的部门多，需要充分协调各方利益，那弱矩阵模式可能更能发挥作用。
总之，无论是强矩阵还是弱矩阵，都是项目管理的有力工具。
关键是要根据实际情况，灵活运用，才能让项目顺利进行，取得圆满成功！。
项目组织管理制度
项目组织管理制度项目组织管理是项目管理的重要组成部分，它规定了项目团队的组织结构、角色与责任、沟通协作机制等方面的内容，对于项目的顺利实施具有重要意义。
本文将从项目组织结构、角色与责任、沟通协作机制等方面展开论述，以建立一个健全的项目组织管理制度。
一、项目组织结构项目组织结构是指项目团队内部成员之间的关系和职责分配方式。
常见的项目组织结构有强矩阵型、弱矩阵型和纯矩阵型。
根据不同的项目特点和需求，选择适合的项目组织结构非常重要。
在强矩阵型项目组织结构中，项目经理拥有很大的权力和决策权，项目团队成员通过项目经理进行统一管理。
适用于项目规模较大、复杂度较高的情况。
弱矩阵型项目组织结构中，项目经理的权力和决策权相对较小，主要由职能经理来掌控。
适用于项目规模较小、复杂度较低的情况。
纯矩阵型项目组织结构中，项目经理和职能经理具有相等的权力和决策权。
适用于项目团队规模较大、复杂度较高的情况。
二、角色与责任角色与责任的明确是项目组织管理的重要内容之一。
在建立项目组织管理制度时，需要明确项目经理、项目团队成员的角色和责任。
项目经理是项目的领导者，负责项目的整体规划、组织、控制和协调。
他需要具备良好的沟通能力、领导能力和决策能力，确保项目顺利进行。
项目团队成员根据自身专业背景和技能，负责项目中的具体任务和工作。
各个团队成员需要密切协作，发挥各自的优势，以实现项目目标。
三、沟通协作机制沟通协作是项目组织管理中至关重要的一环。
项目中的各个成员之间需要及时准确地进行信息交流和沟通，保证项目的进展顺利。
项目组织管理制度应明确沟通协作机制，包括会议制度、报告制度、沟通渠道等。
通过定期召开会议，及时发布项目报告，以及建立高效的沟通渠道，能够提高团队之间的协作效率。
此外，项目组织管理制度还应考虑项目变更管理、风险管理等内容，以应对项目执行过程中的不确定因素和风险。
总结：项目组织管理制度对于项目的顺利实施至关重要。
通过明确项目组织结构、角色与责任，建立有效的沟通协作机制，能够有效提高项目管理的效率和质量，从而实现项目的成功。
强矩阵弱矩阵平衡矩阵结构的异同之处
强矩阵弱矩阵平衡矩阵结构的异同之处强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵是项目管理中常用的三种矩阵结构。
它们各自有特点，在应用场景和使用方法上也有所不同。
强矩阵是指在项目管理中，项目经理具有最高权力和决策权，项目团队成员只需根据项目经理的决策执行即可。
强矩阵结构中，项目经理是组织的核心，项目成员都属于项目经理的团队，具体实施工作由项目经理配置和安排。
这种结构适用于大型、复杂的项目，关键决策需要快速决策的情况。
弱矩阵则相反，他弱化项目经理的权力和职责、项目成员比较独立自主，管理者可以对项目成员进行建议与指导，而不直接干预项目实施。
这种结构适用于小型、简单的项目。
平衡矩阵则介于强矩阵和弱矩阵之间，项目经理既有决策权也有执行权，项目成员具有一定的独立自主权，但需遵循项目经理的指导方针和策略。
平衡矩阵结构下，项目经理可以集中精力研究重大问题，同时提高团队协作及执行效率，适用于中小型项目。
三种矩阵结构间的区别如下：1. 工作分配和权利分配：强矩阵中重点是项目经理的决策集成执行，弱矩阵则是由项目成员自行分工执行，而平衡矩阵作为一个中庸的模式，项目经理、团队成员的职责分配较为平衡。
2. 管理方式：强矩阵中，项目经理领导确切的指导与控制，而弱矩阵会给成员更多的自由度来实现其目的。
平衡矩阵则需要管理者匀称地控制项目进程，但不给予过于苛刻的限制。
3. 项目进程掌控：在强矩阵中，项目经理对其完成负有最终责任和义务，控制权在其手中。
在弱矩阵中，实践更多由团队成员自支配。
在平衡矩阵下，管理重点是集合成员与经理的特质，以共同推动项目的顺利进行。
三种矩阵结构各有优缺点，如何选择需结合实际问题的情况而定。
强矩阵适用于复杂项目，需要快速响应与决策的情况。
弱矩阵适用于小规模、简单项目，需要团队成员有较多自主权的情况。
平衡矩阵更适合于均衡分配考虑的中小型项目。
在实际工作中，可以根据项目背景和团队特性灵活选择和运用不同的矩阵结构，以期达到最优解的效果。
项目管理 弱矩阵 改善方法
项目管理弱矩阵改善方法
弱矩阵的项目管理存在一些问题，例如沟通不畅、决策效率低下、责任模糊等。
下面是一些改善弱矩阵项目管理的方法：
1. 增强沟通和协作：在项目组中建立较为紧密的沟通和协作机制，使得项目成员能够及时交流信息、解决问题和共享经验。
可以通过定期开展团队会议、使用在线协作工具等方式来实现。
2. 明确角色和责任：明确每个团队成员的角色和责任，并确保每个人明确自己的工作内容和目标。
可以通过制定项目组织结构和职责矩阵的方式来明确责任和权力分配。
3. 加强决策机制：建立高效的决策机制，确保项目中涉及的重要决策能够快速得到解决。
可以通过设立决策委员会、明确决策的流程和时间等方式来提高决策效率。
4. 提供培训和支持：为项目成员提供相关的培训和支持，使其能够更好地应对项目管理中的挑战。
可以开展项目管理培训课程、提供项目管理工具和模板等方式来帮助项目成员提升管理能力。
5. 设立项目经理角色：在弱矩阵中设立专门的项目经理角色，负责项目的规划、执行和控制。
项目经理可以对项目进展进行监督和调整，确保项目的顺利进行和达到预期目标。
6. 改进项目管理工具：引入适合的项目管理工具，如项目管理软件、在线协作工具等，以提高项目管理效率和信息共享的能
力。
通过以上方法，可以改善弱矩阵项目管理的问题，提高项目的执行效率和成功率。
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强矩阵弱矩阵
1. 先来谈谈什么是矩阵型组织
按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。
这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。
矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。
优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。
专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。
2. 按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。
本次主要讲弱矩阵和强矩阵。
（1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。
弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。
对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。
主要是因为：技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
（2）强矩阵：
在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
项目经理的权限大于部门经理。
对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。
而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善（比如一个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等）。
一般公司规模比较小，一个部门的人员往往要夸部门做事情，部门与部门直接没有明显的界限，部门绩效都和软件产品及销量直接挂钩。
一损俱损，一荣俱荣。
1. 案例介绍（转）：扯皮
以前我在一个国企，做一个比较大的项目（号称下一代系统），参与这个项目的人员达到200多人（哈哈，够大吧！），有需求部，开发部，DBA部，测试部和售后部等。
我发现这个公司每到开会的是经常因为一个小问题互相在会上扯皮，开发说需求文档写的不清楚无法实现，需求说开发无能，测试说开发不够仔细，开发说不能重现bug等等。
总之不停的扯皮，各个部门不停的发牢骚都觉得自己干的很辛苦但还是被别的部门抱怨。
其实这个大公司的通病，尤其是体制内大公司的通病。
因为我们部门不归你们部门管，我说你们部门有问题最好你们部门去改，我们部门就尅闲着了。
呵呵。
地区人都知道！
后来我从这家公司跳出来到一个小公司，发现这样的问题还真是少了，几乎没有互相扯皮的事，大家都你问我，我问你和谐的在一起工作，我到不是说这个小公司有多好，而是说这个问题在小公司挺难复现的。
相信大家应该有点共鸣吧！
心得体会：后来想了一想，其实原因就是大家没有坐到一条船上！其实一个项目由好多部门完成，理论上大家是一个利益共同体，但是在制度上并不是利益共同体。
说白了，对你的伤害不会造成我的伤害，人不为己天诛地灭。
记得当初我从这个国企离职的时候领导问过我，对项目有什么想法，有什么改进措施，其实大家都知道有问题，但是想改正这个问题却变的很难。
但仔细想想似乎也有办法，就是想尽办法无论在制度上还是在利益上都要把他们能成利益共同体，比如开发和DBA之间出现矛盾，开发让DBA做一个表，DBA说不给做，让开发从别的
表中去join这些数据，开发说这样做影响程序效率，再说开发一般sql语句不是很熟练，想这样做比较费劲，于是乎互相僵持不下。
我在想如果我是领导，我会把他们捆绑成利益共同体，遇到这样的问题，我会把开发和DBA叫过来说：我不管谁对谁错，我给你们一个星期来搞定这个事情，搞不定你们这个月的奖金别拿，搞的定你们这个月的绩效，我会给你们每个人加一分，如果提前完成加2分。
（难道这个问题真的那么难吗？，当然不是，是因为他们不在一条绳子上，所以不会去关心别人怎么干。
我相信如果他们通力合作最多2天就搞定。
）
其实这样做有点象韩剧里的男女主人公，第一集里他们各自的性格和职业完全不同，应该说是绝对不会有交集和成为朋友的可能，但是到了最后一集他们结婚了，呵呵，神奇吧，就是因为中间的那些集里他们俩被迫成为利益共同体，谁离开谁都不行，为了利益最大化，他们必须在一起，而且必须合作。
好了，就写到这里了，这只是我个人的一点感想，不能用对错来诠释，只能代表我看问题的角度
案例2：如何在强矩阵项目中做好部门经理
我现在是一个部门的部门经理，手下有三个以上的项目，人员二十多人，多数参与项目中。
项目由项目经理负责。
项目经理是公司竞聘或者任命，与我没有多大关系。
人员和业务也许跨部门，由于项目经理在哪个部门，基本管理也就放哪个部门。
由于是强矩阵，项目经理有很大的权力，并且直接向公司负责，人员调配项目经理说了算，我届无权干涉，项目奖也没有我的份、但如果项目搞砸了，项目经理一拍屁股走人，多半是部门经理的收拾乱局，并且如果项目经理再说部门经理不支持。
那后果很严重。
所以做好部门经理为项目经理负责就是一个难题
我经常告诉我的文员，做好管理，实际对我们是做好服务
做好服务，说简单很简单，但如何做好就有学问了。
第一就是项目经理不愿意干的我们干。
项目经理没有时间招人选择人，我们帮他选，没有时间报销我们做，只要我们能做的都帮忙。
第二提前想好项目经理可能哪些没有做好。
早做提醒。
该做报表了，该组织会议了，等等
第三对项目经理不擅长的事，代劳。
比如报销、采购、评审等等对外的协助或者帮着做
第四促进团队健康发展，对项目经理指使不动的人员协助肘思想工作，调离等
结论：PM应该有考核权或者有考核权重
PM应该有一定的考核权利，可以是PM全面考核，也可以考核放在部门经理季度考核但由PM提供素材、发言权。
无论那种考核基本点是一致的，即部门经理主抓考核则PM会在其中有考核权重，项目经理主抓考核那么部门经理会定期考核员工(通常是季度考核)、年度排名以用于调薪。
项目经理有考核权之外，还可以有项目奖金，PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。
结果很显然，项目成员会主动解决PM和部门经理双方的要求。
对项目来说奖金要拿，对部门来说工资要涨，工作自然能消化掉。
更重要的是，这个过程项目成员得到了类似项目经理的锻炼。