丰田的问题解决法(培训版)
丰田问题的解决方法与步骤
反思
•我们遇到问题有解决的一套办法吗（总结经验） •我们成功地解决问题以后有没有进行标准化
Toyota Way简介
❖ 丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供 一种什么样的价值，这就是《丰田的基本理念》
❖ 如何将《丰田的基本理念》运用到企业的实际活动中 ，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是 Toyota Way。他是丰田人工作的行为准则，对传承 丰田企业文化以及使丰田在世界范围内实现自身价值 都是不可或缺的。
什么是[丰田问题解决法]
为实践Toyota Way的问题解决法 (Toyota Business Practices)
基础篇 （TBP1）
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实 践了Toyota Way的工作方式进行 了整理和汇总
通过采访张副会长和销售部门数十 位优秀工作人员，开发出了问题解 决（基础篇）的基础教材
现状
差距=问题
问题的类型
更高的“理想状态”
目前的“理想状态”
差距 正常
设定型问题（Ⅱ型） 重新设定更高的“理想状态” （基准值·目标），有意识的创造 出来的差距
差距 现状
解决问题
发生型问题（Ⅰ型） 既定的“理想状态”（基准值·目标）
和现实的差距
思考·练习
现在大家看一张会客室的照片（现状）。这张照片中 所显示的会客室的状态存在什么问题（1分钟）
大而模糊的目的 销售雷克萨斯 更具体的目的 经销店的员工，向来店的客户生
动有效地推介雷克萨斯的魅力
谁
向谁
做什么
怎样
Wh
Wh
o
om
Wh
Ho
at
w
思考工作的“真正目的”
大而模糊的目的 降低工伤率 更具体的目的 安全精益推进人员，通过向公司全体
丰田的问题解决法(培训版)
法
零库存 看板
一件流
内部使用
汽车金融部 Motor Financial Department
9
如何学习丰田
奇瑞如何学习丰田?
学习---丰田的 经营理念和价值观 TOYOTA WAY 2001
借鉴---丰田的 具体的管理方法
TPS… 奇瑞的: *经营理念和价值观 *市场环境 *自身的具备条件 *奇瑞人的智慧和勇气
16丰田管理方式丰田管理方式toyotaway2001智慧与改善尊重人性challenge面向梦想的实现发挥想象力充满勇气和创造力去挑战挑战的精神?长期的方向性?深思熟虑及果断性kaizen时刻前进追求革新坚持不懈地改善追求改善和革新?学习体系的构筑彻底贯彻组织学习genchigenbutsu通过现地现物看清事物的本质迅速果断地统一意见并全力付诸实施实践主义达到目的respect尊重他人努力做到诚实待人相互理解相互负责诚实的思想交流teamwork培养人材集合每个人的力量尊重个人的权力发挥集体的综合能力内部使用17challenge面向梦想的实现发挥想象力充满勇气和创造力去挑战追求梦想的热情和进取精神为了实现自己的梦想充满热情和勇气用自己的创造力长期坚持挑战的意愿才是创造价值的源泉尊严独立自尊及自尊心自己的命运由自己来掌握自己的城墙由自己来守卫通过自己的力量独立完成任务竞争的接受能力接受竞争的挑战不断向别人学习永远以做第一为目标不懈地努力使组织更加强大长期的方向性先见之明和长期的预见性将复杂的现象作为一个整体来考虑不要被眼前的状况左右放眼未来把握本质和动向正视现实制定长期计划把长期的成功时刻记在脑海里制定与现实对应的计划制定零活的计划进行开展丰田管理方式内部使用18丰田管理方式重视事实领会必要性充分试行验证认清了应该做的事制订出最好的方案在应用到实际中去
丰田(TBP)问题解决方法和步骤
问题解决方法分为8个步骤，它是每位学习丰田问题解决方法的人员所必备的基础知识。
在详解8D之前，我们要说到PDCA循环，TBP是目标达成的理想科学的工具，而具体的目标、周密的计划、有力的执行、及时的检讨和有效的措施是使TBP成为更效率化、更经济的工具的途径。
下面我们来对8个步骤进行详细说明。
01明确问题分析问题有些问题是认识到了，但还处于莫名其妙的状态，要找出具体的解决方案，就要先找出问题中最有分量的部分，即问题的关键所在。
具体的方法有：（1）把问题层次化收集数据，分析数据，通过图表从高到低层次化，找出集中突出的问题。
如果必要，再次“现地现物”，获取新的数据并层次化；（2）确定问题的关键所在一般从问题占比最大的原因着手，也可以从问题对目标的影响程度、可能导致重大后果、放任不管会扩大影响的倾向性等方面来衡量确定问题的关键度。
例如：某品牌家具搬运损伤问题。
问题分析：在不能使用搬送机、起重机等狭窄的地方，通过手工作业时，发生的损伤占50%以上，问题的关键所在：在高层建筑（主要是在楼梯部分）进行搬入搬出作业时，发生的衣柜类损伤有14件。
03设定目标针对应该解决的问题点，要确定“解决什么”、“到什么程度”、“什么时候”。
如何设定目标呢，具体的方法有：（1）设定目标把要改善的内容具体化，确定解决什么；而且把改善的程度量化，并设定达成目标的期限，以便明确、客观的评价；（2）确认目标针对问题的关键设定目标，可以把一部分改善手段也当成目标。
例如：某品牌家具损伤问题设定目标：到3月末，把在楼梯上发生的衣柜损伤事件从14件降到0件！04针对真正的原因，设定解决方法的目标，把实行计划和相关人员等表格化：（1）提出对策方案针对真因提问，“那么，该怎么办”，“把xx变成这样”，把事情情具体化。
头脑风暴，听取集体智慧和经验；（2）整理对策，精选方案将对策层次化，从效果、成本、交期、预计的障碍等进行评估，制定相应的对策，确定目标和完成程度，并制定对策方案和执行日程；（3）对选定的对策方案制定实行计划例如：某品牌家具损伤问题1、制定对策（1）根据实行计划，确实地履行各实施事项。
丰田问题解决方法完整版.描述
第二十八页，共40页。
Step 5. 制定对策
1. 思考尽可能多的对策
① 考虑对策
整理为树状：怎么做？
➢ 预想谁是对策的受益者 Step-1
➢ 将对策提升到制度来理解
➢ 借鉴他人的有效方法
a b
e
c d
② 整理对策方案
整理为树状：怎么做？
➢ 将方案组群化为树状 ➢ 精简和具体化对策
③ 确认没有遗漏和重复，
评价
评价
丰田的 视点
第三十四页，共40页。
自己的 视点
Step 7. 评价结果与过程
1. 评价结果与过程，与相关人员共享信息
① 评价实施结果：以预期目标为基准。 ② 评价实施过程：如果结果没有必然性和持续性，
是不能称之为结果的。重视、强调结果和过程之 间的必然性和持续性。
③ 与相关人士共享评价结果：多方汇总意见，便于
所要着手的问题
第二十二页，共40页。
Step 3. 决定目标
1. 下定解决问题的决心
➢ 要有自我解决问题的坚定意志
➢ 通过业务改善，提高自身能力
2. 制定定量，具体且富有挑战性的目标
➢ 明确的目标：“截止到什么时候”“完成多少”
➢ 目标必须具备的两种性质：挑战性，现实可行性
➢ 目标设定时的目标≠理想状态
① 推测可能成为要因的事实
• 构成特定问题点的要素是否可靠 • 从时间顺序上有什么变化
• 原因是不是就在身边
② 确认事实关系 ③ 反复追问“为什么”
• 表达方式是否简明（如实地呈现事实）
• 所推定的原因是否反映因果关系 • 因果关系是否可逆向成立
第二十六页，共40页。
Step ４. 把握根本原因
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法)
制作 决算清单
【财务】
（1）思考工作的“真正目的”
① 追溯自己工作的目的的目的
▼ 追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义.
▼ 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”.
（1）思考工作的“真正目的”
②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做” 角度
TOYOTA WAY – 现地现物
○看清本质，尽快达成合意(达成协议)和决断，并全力去实践和执行」 ●现地现物主义 ●有效(快速而正确)地达成一致 ●实践主义、志在达成
TOYOTA WAY——尊重人性
TOYOTA WAY – 尊重
○ 「尊重他人，遵守约定，讲究诚信，相互理解，践行相互 的责任和承诺」 ●尊重利益相关者 ●公司和员工之间的「相互信赖」和「相互责任」 ●诚实地交流和沟通
判断
事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临
现场、自己去看,去听,去感受。
彻底的思考和执行
深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大 意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。
速度·时机
迅速对应客户需求,贯彻实施对策。
如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机。严守交货期。
10个基本意识
D
６.贯彻实施对策 C ７.评价结果和过程 A ８.巩固成果
基本意识
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度·时机 诚实·正直 实现彻底的沟通 全员参与
客户至上 经常自问自答 “为了什么” 当事者意识
可视化
10个基本意识
精益生产系列培训--丰田八步法A3报告
实现彻底的沟通
⑨ WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏） HOWMUCH——想尽一切办法使对方理解、达成共识。
全员参与
问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。
⑩ 每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 工作分工仅是赋予个人的使命不同
▼ 如果在把握了「 要着手解决的问题点」 后设定「 目标」 ， 那么之后的「要因分析」 的步骤中寻找到的「真因」 是否是真正的「 根本原因」 ，就可以根据 「如果消除了这个根本原因、 是否可以达成这个目标」 来进行检查了。 ____无法判定
不能根据要因设定目标__为什么? 应根据问题点设定目标
STEP3．设定目标
■问题解决的「 出发点」
必须强烈地意识到这是——问题解决的第一步
■关键在于“ 具体化” （ 5W2H）
总结
一般情况下 技术问题比 较直观， 管理问题比 较模糊
STEP2．分解问题
STEP2．分解问题
1.将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 2.决定问题解决的优先顺序、 并现地现物地观察产生问题的具体环节， 收集定量·定性的事实，确定问题点
①寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「 考虑构成要素」 有代表性的切入点
资源问题 ⇒ 人、 物品、 资金、 信息 产品问题(QCD) ⇒Quality质量、 Cost成本、 Delivery交货期 生产现场(４M) ⇒Man：人、 Machine： 设备、 Material： 材料、 Method： 方法 人的能力⇒思想・技术・体能 销售问题（ 4P） ⇒商品、 价格、 销售渠道、 促销政策
・针对「 培训的效果不好」 的问题； 可以设定「 内容的理解度」、「 期待值的达成度」 等指标、 向听课人进行问卷调查。 对「 内容的理解度」 ，还可以通过测试的形式,用测试得分来 进行评价。
丰田的问题解决培训教材
2).站在顧客，公司，自己的觀點回顧
1).把成果當作架構落實〈標準化〉
3).開始做下一個改善
2).橫展成功的架構
培訓教材 NO.2
STEP1.問題明確化
◎ 豐田並沒有「沒有問題」的工作
決定之事全員遵守 ◎ 不要滿於現狀，心存問題意識，描繪理想狀態
~ 把模糊的問題明確化~過 程 1.来自真正目的思考工作
掌握現狀，思考工作的「理想狀態」
◎ 掌握現狀不能依賴成見或感覺，須詢問相關者或觀察問題工程，必須現地現物掌 握客觀事實
目的具體化之後，就是「理想狀態」，也就是為了達成目的，該有的，該追求的，自己工作 的理想狀態。
工作的真正目的包含「誰‧為了誰‧把什麼‧怎麼做，」各項因素 11 理想狀態則是再加上「何時‧多少程度」二項因素
◎ 不要跟「理想狀態」混淆：目標必須可以解決問題發生地點中優先順序高的問題。
〈概念圖〉
〈步驟‧2〉
〈步驟‧1〉
優先順序 高的問題
問題發 生地點
理想狀態
問題
問題發生地點中優先順序高的問題
大而模糊 的問題
問題 〈步驟‧3〉
現狀
17
問題
目標
培訓教材 NO.2
STEP3. 決定達成目標 過 程 2.
決定之事全員遵守
Tayota way 二大支柱
‧智慧與改善 ‧人性尊重
2.分解問題
P 3.決定達成目標
4.徹底解析原因
豐田的工作方法 〈豐田的問題解決〉
TOYOTA WAY
5.對策立案
D 6.徹底執行對策 C 7.評價結果與過程 A 8.成果定著化
基本意識
‧顧客第一 ‧經常問自己 「為了什麼而做」？ ‧當事者意識 ‧目視化 ‧根據現場與事實判斷 ‧徹底思考，執行到底 ‧速度與時機 ‧誠實與愚直 〈當然的做當然的事情〉 ‧徹底溝通 ‧全員參與
《丰田质量问题分析与解决方法》培训课程大纲
《丰田质量问题分析与解决方法》培训课程大纲课程背景：课程目标：通过该课程的学习，让你理解、深化对管理问题的认识，了解生产管理问题的类型与特点，了解品质问题的类型与特点，掌握发现生产问题、发现质量问题的基本方法；从学习丰田公司对待问题的理念、意识入手，通过明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策、贯彻实施、效果评价和成果标准化八大步骤，完整学习、介绍了丰田公司解决管理问题的思路、技巧，有效帮助企业提高解决企业管理问题的能力。
帮助企业构建起QRQC质量问题的快速反应机制，让质量管控的责任、措施真正落地。
学习收获：1、让你理解、深化对管理问题的认识，了解生产管理问题的类型与特点，了解品质问题的类型与特点，掌握发现生产问题、发现质量问题的基本方法；2、从学习丰田公司问题意识理念入手，通过明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策、贯彻实施、效果评价和成果标准化七大步骤，是你掌握丰田公司解决管理问题的思路、技巧。
3、掌握丰田公司面对管理问题的10个基本理念，增强分析、解决管理问题的自觉性和责任感；4、帮助企业构建起QRQC质量问题的快速反应机制，实现质量责任可追究，质量问题可追溯，让质量管控的责任、措施真正落地。
5、向你推荐、介绍一种跟踪质量问题解决的优秀表单，使质量问题的整改措施真正落地，见到实效。
培训对象：企业高层、中层、基层的管理人员，生产、质量部门工作人员；课程大纲：一、如何学习丰田？1、丰田公司简介；2、丰田创造的生产方式；3、丰田精神的实质；“力戒华而不实，追求实质刚健”；4、管理故事：取人鱼，还是取人渔？5、当前经济形势的挑战；二、丰田管理方式；1、丰田问题解决方法产生的背景；2、丰田的基本理念；①智慧与改善；②尊重人性；3、丰田工作方法的含义；①基本意识；②具体步骤；③主要技能；4、丰田管理方式的核心理念；①面向梦想的现实去挑战；②追求革新、坚持不懈地改善；③学习体系的建立；④现地现物；⑤尊重人，相互理解、相互负责；5、案例：持续改善三、丰田人如何对待问题；1、丰田人如何看待问题？(没有问题的人，才是最大的问题)2、什么是问题？3、如何发现问题？（没有比完全意识不到问题的人更有问题。
丰田问题解决方法培训课件
公司的方针做出贡献。
（案例）
质 量 月 活 动 的 目 的 的 思 考
为什么要写方案？ 为什么要开说明会？ 为什么……
思考：
宗旨
为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念
工作目的的 目的
提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作
实现彻底的沟通
全心全意，努力做好客户或相关人士的工作，直至他们给与理解 或主动积极提供协助。
全员参加
动员一切可动员的力量，引领团队以及相关人士，集思广益，以 达到效果和效率的最大化。
第
所有的工作都需要有强烈的客户意识
一
后道工序就是“客户”。
个
做任何工作时，都要将客户利益放在第一位。
意
识
这件事的客户是谁呢？
制定流程和标准 类似的事情不再发生
都是临时措施 都是救火
彻底解决问题 管理得到提升
什么是『丰田问题解决』
如下图：所 谓“丰田工作方 法”，是以丰田 解决问题的方法 为核心，同时辅 以“彻底沟通” 的要领和“制作 资料”的表达技 巧，形成了在一 切工作中，必须 遵循的思考方法 和工作习惯模式； 这就是丰田人严 谨、细致的思考 和向一切问题挑 战的工作方法。
发生了什么
怎么做
结果怎样
设备停了
调查
主轴不转了
为什么
主轴承碎了
换轴承
很快主轴承又碎了
为什么
长时间缺油
给轴承加油
时间不久又坏了
为什么
供油泵坏了
换油泵
稍长时间又坏了
为什么
供油箱的过滤器坏了 更换过滤器
一年后又发生同样的事情
丰田管理方式与问题解决八步法-培训手册
丰田管理方式与丰田的问题解决法2007年7月目录“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式 Toyota Way2001社长X富士夫在致辞提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去; 在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.丰田的基本理念丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴和社会提供一种什么样的价值。
[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。
对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。
丰田的基本理念--------Added Value员工的自觉意识健全而有活力的经营活动全体丰田员工共同的追求:❑永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧❑尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田管理方式 Toyota Way2001挑战---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善---- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物---通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施尊重--- 尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责团队合作---培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量1.什么是丰田的问题解决法?丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田工作方式—人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。
Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)2. 日常工作中的10个基本意识丰田问题解决法的重要性❑客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.❑经常自问自答为什么?不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”❑当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”❑可视化❑根据现场和事实判断将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.❑彻底地思考和执行再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.❑速度.时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机❑诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事) 坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.❑实现彻底地沟通❑全员参与诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.3. 什么是丰田的“问题” ?丰田的“问题”……..如何发现“问题”….要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”如何保持高度的问题意识❖自己工作的基本功要扎实❖要站在客户的角度考虑问题❖对变化敏感❖把握时代的动向❖了解竞争对手的状况水平………………………大野耐一: 没有问题才是最大的问题保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。
管理人员培训丰田的问题解决课件
①把握对策的相关者
②筛选对策 ③决定实施对策
(3)寻求共识
(4)制定明确具体的实施计划
通过逻辑树整理出对策
从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案
(方案运营巩固阶段的风险及遵纪守法视点
统合相关人员及部门,取得共识,制定行管动理人计员划培训-丰田的问题解决
33
问题解决的8大步骤
P
3.设定目标
4.把握真因
5.制定对策
D
6.贯彻实施对策
C
7.评价结果和过程
A
8.巩固成果
管理人员培训-丰田的问题解决
28
Step 5. 制定对策
How? (如何解决)
根本原因
能否消除？
对策 对策 对策 对策 对策 对策 对策
风险？ 固有观念框架
本职工作的框架
相关人员？
管理人员培训-丰田的问题解决
管理人员培训-丰田的问题解决
12
Step 2. 分解问题
1.将问题分层次，具体化
例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点
销售好的车
销售不好的车
轿车
ＳＵＶ
两厢车
面包车
A店 Ｂ店 Ｃ店 Ｄ店
不好的切入点
好的切入点
管理人员培训-丰田的问题解决
13
Step 2. 分解问题
2. 决定优先顺序,选定要着手解决的问题
14
Step 2. 分解问题
3. 现地现物观察流程，明确问题点
▪▪▪
▪▪▪
问题 问题
问题
▪▪
问题
综合考虑,判断优先顺序
问题点
观察过程,明确问题点
对于”要着手解决的问题”,顺着时间轴,
丰田八步法
38
PDCA工具
PDCA表单
整改项目：
确定整改内容 确定整改目标 制定整改行动计划 整改行动计划 整改期限 整改责任人 序 整改项目 整改原因 实际值 目标值 号 整改进展描述
PDCA表单编号：
跟踪整改进度和评估整改效果 整改效果评估 量化指标达成率 整体整改效果
1
2
3
4
整改负责人（签字）：
手册使用 培训课程
Over Fly The Dream 飞跃梦想
课程概述
问题解决法 硬件与软件的审核 技术力的审核
零配件等规定销售的指标审核 经营管理审核
满意度审核
1
问题解决法
2
“问题解决法”体系图
问题解决法包括所应具备的
10个“基本意识”和问题解决的8大步骤 问题解决法
基本意识 客户至上 经常自问“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场事实进行判断 彻底地思考和执行 速度、时机 诚实、正直、勤恳 实现彻底的沟通 全员参加 P 具体行动、步骤 1.明确问题 2.分解问题 3.设定目标
问题 可视化
现状
7
STEP1.明确问题
总结
（1）思考工作的“真正的目的” ① 追溯目的的目的
② 将目的具体到“为谁”“做什么”
（2）思考工作的“理想状态” ① 将理想状态具体到“什么时间”“为谁”“做什么”“做到何
种程度”
② 确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献 （3）把握现状
（4）将现状和理想状态的差距“可视化”
② 确认进展 （2）通过及时的报告、联络、商谈共享推进情况 （3）决不放弃、迅速实施下一对策
■ 报告、联络和商谈都要及时。
越不顺利就越要尽早报告。 ■ 预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策， 以便及时·迅速对应。 ■ 始终追求最彻底的沟通。
丰田问题解决(方法步骤) 共36页PPT资料
Genchi Genbutsu 现地现物
Respect for People
尊重人性
Respect 尊重
Teamwork 团队合作
问题解决方法
全1、体不员满面工向足共梦于同想现的追状实求现，的,发C追是h挥求a:想lle更象ng力高e,充的挑满战附勇加气值和创，造并力去
为此而挑发战挥。智慧；
理
◎
◎
◎
○
○
◎
○
◎
○
○
○
◎
◎
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△
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△
○
◎
○
人才 管理
沟通 技巧
◎
◎
○
◎
○
◎
○
◎
△
◎
◎
执行能力部分
A3资料 制作
专业知 识
问题解决 方法TBP
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
◎○◎◎◎ Nhomakorabea○
基础部分
理念、 价值观
丰田人 的意识
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
○
○
○
○
○
○
○
◎——具备全面的知识和把握能力
○——具备大部分的知识和一定的把握能力 △——具备相对本职工作的部分知识
注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是 什么？”
在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥 有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”
将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进 新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素， 也应当进行可视化处理。
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内部使用
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8
如何学习丰田
2001年4月,丰田公司发布了 “丰田管理方式2001”, 即Toyota Way 2001.
5
如何学习丰田
古泽嘉平(28年在丰田工作)说道: 我加入丰田时,丰田在通用面前只不过是只小蚂蚁, 对通用我们都是仰视的.没想到今天我们竟然超过了通用.
在发展的过程中,丰田创造了很多让人赞叹并竞相模仿的管理概念和方法:
精益生产法 Just in Time
零库存 看板
一件流
但是, 这些方法真的适合我们吗? 能解决我们的问题吗?
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汽车金融部 Motor Financial Department
6
如何学习丰田
《丰田汽车精益模式的实践》一书的作者David Meier曾为丰田服务多年，针对很多中国企业盲目 学习丰田的现状，提出了自己的看法。
在精益生产方面，我被问到的第一个问题往往是：“精益生产能在中国文化中发扬光大吗？ ”我碰到的每一个人都认为，精益理念只能落实于日本公司。事实上，丰田的精益方法也并非完全 根植于日本文化，不少好的工作方法从其它文化中移植而来。任何文化都有先进的一面，也有面临 挑战的一面，问题在于如何融合。
丰田管理方式2001 & 丰田的问题解决法
Toyota Way 2001 & Toyota Business Practices
2007年 8 月 29 日
内部使用
汽车金融部 Motor Financial Department
1
内容: 一.如何学习丰田 二.丰田管理方式 Toyota Way 2001 三.丰田问题解决法 Toyota Business Practices
如果凡事皆以丰田为标杆，就是教条主义的做法。比如说有的公司看到丰田存货很低，就定下 目标，要在两年内达到丰田水平，但却忘记丰田是用了几十年不断修正才达到目前水准。这就如同 冰山一角，看到的是结果，看不到的是多年的积累。
每个公司面临挑战各不相同，因此必须清楚自己下力气要解决的问题是什么。客
户的多与少。产品线的多寡。市场在国内还是海外，问题不同，方案也大相径庭。因此公司领导必 须清楚现状与问题之间的距离，制订出计划，按照顺序，解决问题。
法
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如何学习丰田
奇瑞如何学习丰田?
学习---丰田的 经营理念和价值观 TOYOTA WAY 2001
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如何学习丰田
日本国内
从年产4000辆到 50万辆花了28年 时间（含战争期）
从年产50万辆 到160万辆花了 5年时间
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从年产160万辆 到330万辆花了 10年时间
1985年 开始海 外生产
国内生产20年内 维持在330-420万 辆水平
从一个造木制织布机的乡下小厂 从一个自然资源贫乏的岛国上
从二次大战的废墟上
世界一流的汽 车制造企业
经营状况（2006年3月） 员工总数 285,977人 经常利润 20,873亿日元
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营业收入 210,369亿日元 纯 利 润 13,721亿日元
通用福特戴克之和
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1. 什么是丰田的问题解决法? 2. 日常工作中的10个基本意识 3. 什么是丰田的 “问题” ? 4. 问题解决的步骤.具体行动 5. A3资料制作
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如何学习丰田
1924年, 丰田佐吉发明了“不停止自动换梭丰田自 动织机”，并成立了丰田纺织有限公司，拥有1000台 织布机和1000名工人。1929年把专利卖给英国公司， 所得的10万英磅成为种子基金，为丰田汽车公司的建 立打下了良好的基础。
中层经理在推广精益生产过程中会碰到的现实困惑是，高层领导具有权威，但却因为缺乏认识 ，对工厂不够重视。“从高处领导”也传染给中层经理，他们不善于聆听来自基层的声音。等级森 严造成工人惯于遵从发号施令，而非主动根据实际情况提出工作创想。这种困境，只能靠长时间的 不断教育与培训，形成有活力的基层与善于聆听的高层，才能收获真正的精益文化。
在致辞中, 丰田汽车的社长张富士夫这样说到:
创业以来,丰田伴随着“生产更好的产品,为社会做贡献”的理念的形成而发展壮大 起来的. 在此过程中,丰田树立了独特的经营理念和价值观, 并且,在经营管理和业务执 行上也形成了独特的方法,并作为丰田强大竞争力的源泉被继承下来.
经营理念 价值观
方
精益生产法 Just in Time
David Meier---学丰田，但别教条.学习丰田的方法并非努力成为另一个 丰田，应该借用丰田的哲学、概念和工具达到与丰田一样的成果
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30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说: “我并不是说凡事模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技 术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来 的。”
用20年时间， 海外生产达到 357万辆。
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如何学习丰田ຫໍສະໝຸດ 到2007年一季度,丰田汽车在全球的销量235万辆, 超过通用同期的226万辆, 一举成为全球季度汽车销量冠军.
2006年,丰田全年产量901万辆,增长10%,而通用则是918万辆.
1930年，丰田佐吉的儿子丰田喜一郎开始研究开 发小型汽油发动机，直到1936年夏天，生产出A1型 小客车。1937年成立了丰田汽车公司。1938年，丰 田AA型轿车问世。 丰田喜一郎实现了父亲的遗愿： 生产 “日本制造”的汽 车
早在1925年，福特就在日本的横滨建立了年产8000辆汽车的组装厂。 通用也在1927年投资建立了大阪工厂，每年生产10000辆汽车。