绩效沟通四阶段模型详解
绩效沟通四阶段模型详解
绩效沟通四阶段模型详解 1.目标制定的沟通 (1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。
斗志昂扬的投入工作。
(7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。
反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。
这又为主管评估提供了依据。
2.绩效实施的沟通 (1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
(2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
(3)沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。
(4)员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。
对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。
不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。
绩效沟通管理办法
绩效沟通管理办法第一章目的第一条绩效沟通是绩效考核的灵魂。
缺乏沟通或沟通不畅，绩效考核就会流于走过场，做表面文章。
通过绩效沟通，管理者发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效考核朝积极的方向发展。
第二章绩效沟通的方式与原则第二条绩效沟通的方式：采用逐级沟通或跨级沟通的方式。
1.职能部门：由正职负责与本部门员工进行绩效沟通，无正职的有部门第一负责人与本部门员工进行绩效沟通。
2.项目部与专业公司：采用正职负责与主管级别以上的管理人员进行绩效沟通，副职与主管负责对班组长、员工进行绩效沟通。
3.员工连续三个月排名最后或当月工作有重大失误，须由部门第一负责人负责与员工进行跨级沟通。
第三条绩效沟通工作中应遵循以下原则：1.及时沟通的原则：上一级管理者要准确了解下一级员工绩效考核过程存在的困难与不足，及时采取有效措施解决问题，下一级员工要及时准确了解本身的工作任务、工作标准和考核标准，主动将工作中存在的问题及时向上一级管理者反馈。
2.双向沟通的原则：绩效考核的工作任务、工作标准和考核标准制定过程需要上一级管理者与下一级员工双方的积极主动参与，注重通过提高下一级员工的参与程度，提高绩效考核的效果。
3.开放沟通的原则：通过开放式的沟通，提升下一级员工的考核公平感，进而使团队和员工对工作任务产生高度承诺。
4.互相尊重的原则：沟通过程中双方应保持互相尊重的心态，态度谦和，观点鲜明，措词得当而不尖锐刻薄，尊重彼此的感受。
5.注重实效的原则：针对不同的沟通对象，选择不同的沟通方式、沟通渠道、沟通环境，解决问题，讲求实效。
第三章绩效沟通的内容第四条绩效沟通内容包括四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了绩效沟通系统。
第四章绩效沟通对象的比例及确定第五条绩效沟通对象的比例及确定。
绩效管理四阶段模型
绩效管理四阶段模型(一)绩效管理四阶段模型之一该绩效管理系统的设计方案认为绩效管理是一个闭合循环系统。
一个完整有效的绩效管理系统必需具备绩效计划、绩效监控、绩效考评和绩效反馈四个环节。
1.绩效计划绩效计划是绩效管理过程的起点。
在新的绩效周期开头时,管理者与员工经过充分的沟通,明确为了实现组织经营计划与管理目标,员工在绩效周期内应当做什么事情以及事情应当做到什么程度,并对为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题进行争论,促进相互理解并达成协议。
2.绩效监控在绩效计划制订完毕后,员工就开头根据计划开展工作。
在工作过程中,管理者要对员工进行指导和监督,准时解决所发觉的问题,并依据实际状况准时对绩效计划进行调整。
在整个绩效管理期间,管理者要不断与员工进行绩效沟通,预防或解决绩效期间可能发生的各种问题,帮助员工更好地完成果效目标。
3.绩效考评绩效考评指在绩效管理周期结束时,依据事先制订的绩效计划;使用既定的、合理的考评方法与衡量技术,对员工的工作绩效进行评价的过程。
在绩效考评实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据,可作为推断员工是否达到绩效要求的事实依据。
绩效考评是绩效管理过程的核心环节,也是技术性最强的一个环节,对考评环节必需赐予特殊关注。
4.绩效反馈绩效反馈是指绩效管理周期结束时,管理者与员工进行绩效评价面谈,使员工充分了解和接受绩效评价的结果,并由管理者指导员工在下一周期改进绩效的过程。
绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期,在绩效管理周期结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程。
(二)绩效管理四阶段模型之二该绩效管理系统的设计方案认为组织绩效管理作为一个完整的人力资源子系统,是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善等四个阶段所组成。
在这个系统中,绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程,而且将组织战略、组织文化,以及人力资源政策、对绩效考评的影响和作用纳入其间,同时,还将绩效反馈这一环节与绩效改善,以至人力资源开发紧密地联系在一起。
企业培训绩效评估：柯氏四级评估模式
企业培训绩效评估：柯氏四级评估模式作者：曾令华路月玲企业作为社会经济活动的细胞，员工培训是企业核心竞争力的来源之一，对员工进行培训已成为越来越多企业的一种重要经营活动。
据统计，当今世界500强企业为培养人才所花的费用已达到企业总销售额的10％。
为培训所花费的人力成本也已占到企业总人力投入的10％，例如，摩托罗拉公司把相当于工资额4％的资金用于培训，每年用2亿美元为其14万多名员工中的每一位提供40小时以上的培训。
摩托罗拉领导层相信：在培训上每投入1亿美元，就有3O亿美元的回报。
有人说“企业的成功19世纪靠资本，2O世纪靠技术，21世纪靠培训”，确实如此。
现在不管是科技制造业，还是零售业，还是广告业，还是能源行业等，各行各业都开始注重培训的投入。
然而，现在的问题是企业投入了资金培训，而培训绩效却很难评估，也成为困扰目前很多企业人力资源部的难题。
一、企业培训的新趋势伴随科技的发展和培训理念的更新，国际上，特别是欧美的一些企业的员工培训和教育呈现出新的发展趋势，主要表现在以下几个方面：1.注重学习进取和创新崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，通过提高素质确保企业不断发展。
这类企业的最大特点就是不断地提高产品和服务质量，通过不断学习进取和创新来提高效率。
比如富士康科技集团，其所建立的IE学院，负责整个集团培训，为集团不断培养和输送优秀人才。
2.企业培训科技化、国际化利用科技发展的新成果来丰富培训手段和提高培训质量，是近年来国际上企业培训掀起的新热潮。
特别是电脑多媒体技术被广泛应用于企业培训工作，如：运用光盘进行人机对话、自我辅导培训、利用终端技术互联网进行规模巨大的远程培训、卫星城同步培训等等，这种技术创新，使培训成本大大降低，并且使分布在各地的公司都能够受益，员工获得新知识和新技术的速度大大加快，企业能够迅速适应市场的快速变化。
国际化趋势主要体现在很多企业开始将高层管理人员送到国外集中培训，吸取国外企业优秀经验，当然这个对学员素质要求比较高，万科每年都会送一批学员去海外学习。
53_四阶段绩效沟通方法
53_四阶段绩效沟通方法绩效沟通是组织管理中非常重要的一环，可以帮助员工了解自己的表现如何，以及如何改进和发展。
四阶段绩效沟通方法是一种系统性的绩效管理方式，包含了评估、计划、反馈和调整四个阶段，以帮助员工和领导共同实现工作目标。
本文将详细介绍这四个阶段，并探讨如何有效地进行绩效沟通。
第一阶段：评估评估阶段是绩效沟通的第一步，主要目的是评估员工的绩效表现。
在这个阶段，领导需要收集员工的工作成果、行为表现和能力发展情况，进行综合评估。
员工的绩效评估可以通过定期的绩效考核、360度反馈、自我评估等方式进行。
评估完成后，领导需要将评估结果与员工进行沟通，明确员工的优势和不足之处，共同明确绩效目标和工作方向。
在评估阶段中，领导需要注意以下事项：1.公平和客观性：评估过程应该是公平和客观的，不受个人情感和偏见的影响。
评估标准应该清晰、明确，能够客观地反映员工的表现。
2.及时性：评估应该及时进行，而不是拖延或等到年终才进行评估。
及时的评估可以帮助员工及早发现问题，并及时进行调整。
3.双向沟通：评估应该是双向的沟通过程，员工应该有机会表达自己的看法和想法，领导也应该倾听员工的意见，并根据员工的反馈进行调整。
第二阶段：计划在评估员工表现后，下一步是制定绩效改进计划。
在这个阶段，领导需要和员工一起共同制定明确的绩效目标，明确工作重点和方向，确定改进方案和行动计划。
计划阶段是一个重要的阶段，可以帮助员工理解自己的发展方向，明确自己的目标，以及制定实现目标的具体办法。
在计划阶段中，领导需要注意以下事项：1.量化目标：绩效目标应该具体、量化，可以量化的目标更容易衡量和跟踪，而不是模糊的目标。
2.可行性：制定的目标和计划应该是可行的，符合员工的实际情况和能力，同时也应该具有挑战性，能够激励员工持续进步。
3.激励性：计划应该具有激励性，员工需要清楚知道完成目标的好处和奖励，激发员工的积极性和热情。
第三阶段：反馈反馈是绩效管理中非常重要的一环，可以帮助员工了解自己的表现，认识到自己的优点和不足之处，以及如何改进和发展。
培训专题-绩效沟通四阶段模型概述
绩效沟通四阶段模型概述 要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
如下图1所示:绩效沟通四阶段模型详解 1.目标制定的沟通 (1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。
斗志昂扬的投入工作。
(7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。
反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。
这又为主管评估提供了依据。
2.绩效实施的沟通 (1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
绩效管理中的有效沟通
《绩效管理中的有效沟通》 绩效管理中的有效沟通》
★ 课程大纲 一、绩效的内涵及意义 二、绩效管理中的常见问题及障碍 三、绩效沟通四阶段模型概述 四、各阶段有效沟通分解 五、绩效沟通模型评价
绩效沟通的四阶段模型
绩效
绩效管理中的常见问题及障碍
员工认为工作任务和目标根本不切 合实际情况，无论干多干少、 合实际情况，无论干多干少、干好 干坏都达成不了； 干坏都达成不了； 设定的考核指标员工根本不认同， 设定的考核指标员工根本不认同， 他觉得最重要的工作重心偏偏占的 权重很少； 权重很少； 绩效考核结果与员工个人期望大相 径庭，抱怨不断； 径庭，抱怨不断；
绩效管理中的有效沟通
Q&A
你认为一个优秀的企业具备什么样 的特点？ 的特点？ 你认为什么样的员工是优秀员工？ 你认为什么样的员工是优秀员工？
企业发展的共同愿景： 企业发展的共同愿景： 业绩最大化 效率最高化 影响最广化 管理最优化 优秀员工的共同特质： 优秀员工的共同特质： 业绩、效率、素养、成长、 业绩、效1)沟通时间：贯穿于目标完成的全过程 沟通时间： 沟通时间 (2)沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、 沟通方式：例会、正式 非正式交流 例行检查、 非正式交流、 沟通方式 文件汇报等 (3)沟通内容：员工的绩效改进情况 沟通内容： 沟通内容
绩效管理中的常见问题及障碍
员工单枪匹马独立作业，得不到任 员工单枪匹马独立作业， 何资源和工作建议， 何资源和工作建议，以致效果不理 想； 员工隐瞒进度或问题， 员工隐瞒进度或问题，严重影响目 标完成， 标完成，到了最后关头主管再急急 忙忙救火； 忙忙救火； 员工这个月出现低绩效的指标， 员工这个月出现低绩效的指标，下 个月依然如此，无法得到提升。 个月依然如此，无法得到提升。
绩效管理之GROW模型课件
GROW模型的优势与不足
优势：
明确目标： GROW模型帮助员工明确了解个人发展目标，从而制定出具体、可衡量 的行动计划。
促进沟通： GROW模型强调上下级之间的沟通，有助于建立良好的工作关系和信任 。
GROW模型的优势与不足
• 持续改进： 通过定期回顾和调整目标，该模型鼓励持续的 个人和团队成长。
03
通过使用GROW模型，员工可以更好 地了解自己的职业发展方向和目标， 制定出更加具体、可行的发展计划， 并采取有效的行动来实现目标。同时 ，领导层也可以通过GROW模型更好 地了解员工的职业需求和发展潜力， 为员工提供更加有针对性的支持和指 导，促进员工的个人和职业发展。
02
GROW模型的四个阶段
总结词
制定行动计划是GROW模型的关键环节 ，需要明确具体的行动步骤和时间表。
VS
详细描述
在制定行动计划阶段，管理者和员工需要 共同制定具体的行动步骤和时间表，以确 保员工能够实现目标。行动计划应该明确 具体，具有可行性和可达成性，并且与员 工的工作职责和职业发展相一致。此外， 行动计划应该包括培训、辅导和支持等方 面的安排，以帮助员工实现目标。
行动计划实施与监控（W）
总结词
行动计划实施与监控阶段是绩效管理的核心 环节，需要持续跟进、反馈和调整。
详细描述
在行动计划实施与监控阶段，管理者需要持 续跟进员工的执行情况，提供及时的反馈和 调整建议。员工也需要主动跟进自己的工作 进展，及时调整行动计划。通过持续的跟进 和反馈，可以帮助员工及时发现和解决问题 ，提高工作绩效。同时，也可以为绩效评估 和奖励提供依据。
方案制定
根据目标分析和资源情况，制 定具体的行动方案，包括销售 策略、市场拓展计划等。
53_四阶段绩效沟通方法
53_四阶段绩效沟通方法绩效沟通是组织中的重要管理活动，通过与员工共同评估和讨论绩效，有助于提高员工的工作表现、发展个人能力并达成组织目标。
下面将介绍一种将绩效沟通划分为四个阶段的方法，以便更好地进行绩效管理。
第一阶段：目标设定和沟通目标设定是绩效管理的基础，通过明确目标，可以为员工提供明确的方向和期望。
在这个阶段，经理应该与员工共同制定具体、可衡量且符合SMART原则的目标，并将其沟通给员工。
这样做的好处是员工能够理解和接受目标，并为实现目标做好准备。
第二阶段：绩效评估和反馈在此阶段，经理需要对员工的绩效进行评估，并提供及时、准确的反馈。
评估的方法可以包括自评、同事评估、客户评估等多种方式。
评估结果应当客观、公正，并与目标设定阶段的目标进行对比，以便确定员工的绩效水平。
然后，经理应将评估结果和反馈与员工进行共同讨论，以帮助他们了解自己的绩效，并找到提高的机会和方法。
第三阶段：目标修订和发展计划在此阶段，经理和员工需要共同修订并制定新的目标，以反映员工的发展需求和组织的变化。
例如，如果员工已经达到了既定目标，那么他们需要为自己设定更高的目标来挑战自己。
另外，经理还需要与员工合作，制定个人发展计划，并提供必要的培训和发展机会，以支持员工的成长和发展。
第四阶段：绩效评估和奖励绩效评估和奖励是绩效管理的最后阶段。
在此阶段，经理和员工会再次进行绩效评估和反馈，并根据绩效结果给予奖励和激励措施。
奖励可以包括工资调整、晋升机会、奖金等，旨在表彰员工的出色绩效并激励他们继续努力。
此外，经理还可以通过认可和赞扬来奖励员工，以提高员工的参与度和工作满意度。
绩效沟通的这四个阶段可以确保绩效管理的有效性和可持续性。
通过与员工共同参与目标设定、评估和反馈、目标修订和发展计划以及绩效评估和奖励的过程，可以建立积极的工作关系和良好的工作环境。
此外，这种方法还强调了持续沟通和反馈的重要性，以确保员工的绩效和发展与组织的目标保持一致。
绩效管理之GROW模型课件
制定方案（O）
在此添加您的文本17字
总结词：创新思维
在此添加您的文本16字
详细描述：在制定方案阶段，鼓励员工发挥创新思维，提 出切实可行的解决方案，以克服现有的问题和障碍。
在此添加您的文本16字
总结词：多方案比较与选择
在此添加您的文本16字
详细描述：对提出的多个方案进行比较和评估，选择最符 合目标要求且可行性高的方案。
在此添加您的文本16字
总结词：资源整合与分配
在此添加您的文本16字
详细描述：根据选定的方案，合理整合和分配资源，确保 方案的顺利实施。
行动计划（W）
总结词
明确行动步骤
详细描述
在行动计划阶段，制定具体的行动 步骤和时间表，确保方案的落地实 施。
设定教师教学能力的提 升目标，包括教学方法、
课堂管理等方面。
对教师的教学现状进行 深入分析，找出存在的
问题和不足。
制定具体的培训计划， 包括参加教学研讨会、 观摩优秀教师的教学等。
定期对教师的教学能力 进行评估和反馈，鼓励
教师持续改进。
案例三：某医院医生工作效率的提升
目标设定（G）
设定医生工作效率的提升目标 ，包括诊断准确率、手术成功
总结词
责任与分工明确
详细描述
明确员工在实施计划中的责任和分工 ，确保计划的顺利推进。
总结词
监控与调整
详细描述
在实施过程中，对计划的进展进行 监控，及时调整和优化计划，以确 保目标的达成。
03 GROW模型的应用案例
案例一：某公司销售团队的绩效提升
01
02
03
绩效管理实施的四个阶段
绩效管理实施的四个阶段绩效管理实施的四个阶段对于大多数企业而言，绩效管理是企业人力资源管理的重要模块，也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一，然而，很多企业绩效管理的效果并不是很显著。
其中有些企业是由于理念存在问题，有些企业则存在操作过程中的误区，其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析，此处则不过多讨论，本文想重点研究绩效管理体系操作中的一些关键问题，以帮助企业加强绩效管理实施的效果。
绩效管理一般可分为四个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈，本文将按照这四个阶段分别进行分析，对各阶段中的关键问题说明。
一、绩效计划阶段的关键问题绩效计划是根据公司整体目标，按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与考核标准，并进行上下级之间的沟通，以形成共识。
在绩效计划阶段，考核指标与考核标准设定是关键，一般而言，绩效指标可分为三类，KPI（定量指标）、GS（工作目标，定性指标）与能力指标，企业应针对不同类型的指标设定不同的绩效标准。
其中，指标设定，一般需遵循所谓SMART原则，这里不再赘述，重点讨论考核标准设定的问题。
对于KPI指标而言，考核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置，但需要遵循以下基本原则：1.目标值可实现。
许多企业设置目标值时，常常倾向于设置较理想化的目标值，并且设置为单一目标值，而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀，因而实际操作过程中，建议可将考核标准分等，例如可设置为基本值、目标值，甚至还可以设置挑战值，但无论设置什么目标，目标值必须是可实现的，即所谓“蹦一蹦就能够着”的。
2.突出个人表现，有增长。
对于考核标准的设定，既然是针对员工个人的，则必须能够反映员工个人表现，因而标准设定需要有增长，以便体现员工业绩的不断改进。
3.目标值设置的严肃性。
设置目标值，必须具有严肃性，不能随意更改，以便给员工以充足的压力，否则目标值设定必将失去其本来意义。
沟通,制定绩效指标的“攻关员”
沟通,制定绩效指标的“攻关员”一次“轰动”的绩效考评面对被迫辞职，绩效考评主管张先生虽然心里不情愿，但却不得不匆忙去完成各项交接手续。
因为要是他不离开，公司的销售部门将会大伤元气，这对于一个销售型公司来说意味着什么，张先生很明白。
他只想通过他的“主动”辞职来换取这次“轰动”的绩效考评能够尽快平息下来，并为后来的绩效考评提供警世作用。
这一切都要从半个月前说起。
半个月前，张先生接到人力资源经理的指示，要求其对全体员工过去六个月的绩效进行考评。
于是，张先生开始马不停蹄地为此次绩效考评进行张罗。
其首先就是要求绩效考评部门全体人员调出各部门岗位的工作分析说明书，并从中提取各项绩效考评指标。
然后，张先生亲自把关每一张绩效考评表，直至其“认为没有问题”之后再交付打印。
为此，他牺牲了很多午休的时间。
但是，当其看到一张张绩效考评表流向各部门岗位时，他也因此露出了欣慰的笑容。
然而，意想不到的现象出现了，销售部门的近七成人员拒绝参与本次绩效考评，并扬言要离开公司，另谋高就。
原因时本次绩效考评指标根本就不符合公司目前的销售处境，很多绩效指标呈“虚高”态势。
销售经理直接向总经理汇报了此事。
一时间，整个事件在公司引起了“轰动式”的效应。
人力资源部门经理为了稳住事态的发展，要求张先生“暂时”地向销售部门人员道歉并重新制定考评表。
面对这样的处理结果，张先生一方面真诚地向销售部门全体员工道歉（通过其调查发现绩效指标确实存在问题），另一方面也强迫自己离开心仪的岗位。
因为其想通过他的离开来更快的使公司平静下来。
面对这样的结果，我们不得不为张先生扼腕叹息，毕竟没有功劳也有苦劳啊。
但是，通过对整个事件的冷静分析，我们不难发现张先生又何尝不是有失误之处呢！“轰动”下绩效考评结果之所以会出现，其关键的原因就是在制定绩效指标过程中缺失和谐、有效的沟通。
沟通是一切管理活动的根本，若是缺乏有效沟通，那整个管理也就不能称之为管理。
何况基于人力资源的管理，更是应当重视不断有效的沟通。
绩效沟通四阶段模型概述
绩效沟通四阶段模型概述目录总述 (2)一、绩效沟通四阶段模型详解 (2)1.目标制定的沟通 (2)2.绩效实施的沟通 (3)3.绩效反馈沟通 (4)4.绩效改进的沟通 (6)二、绩效沟通四阶段模型评价 (6)1、工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction) (7)2、什么是工作满意度指数量表 (7)3、工作满意度指数量表的操作型定义 (7)4、工作满意度指数量表的来源 (7)5、工作满意度指数量表的计分方式 (8)6、什么是冰山模型? (9)7、人的素质的六个层面 (9)8、冰山模型的素质层级 (10)9、冰山模型的遵循步骤 (11)总述要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
如下图1所示:一、绩效沟通四阶段模型详解1.目标制定的沟通(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
库伯勒-罗丝模型五个阶段例子
库伯勒-罗丝模型五个阶段例子库伯勒-罗斯模型，也称为变革曲线模型，是指在组织的变化和发展过程中，人员情绪与行为的变化轨迹。
这种模型可以帮助管理者预测员工在变化过程中的行为和情绪状态，帮助管理者更好的组织变革过程。
库伯勒-罗斯模型共包括五个阶段：（1）无意识的无知大意阶段，（2）意识阶段，（3）反应与错乱阶段，（4）新的稳定阶段，（5）绩效提高阶段。
下文将通过五个例子，阐述库伯勒-罗斯模型的五个阶段。
第一阶段：无意识的无知大意阶段在这个阶段中，员工对组织变革不了解或者不愿意了解，这种状态通常是由于缺少沟通或者信息共享，导致员工并不知道变化的原因，以及如何影响他们的工作。
比如，某公司决定裁员，但并没有告诉员工这样做的原因，相应的管理措施是在变化前对员工进行高效的沟通，使用简单清晰的语言，帮助员工了解变化的原因及其意义。
在这个阶段中，员工对组织的变化有所了解，但对这个变化还没有产生明显的情绪或行为反应。
例如，在公司开始实行新的绩效考核制度之前，管理者必须通过各种持续的和及时的沟通方式提醒员工变化的原因和必要性，帮助下属们理解和适应公司的需要。
第三阶段：反应与错乱阶段在这个阶段中，员工对组织变革产生了一定的情绪和行为反应，而这些反应往往是负面的。
例如，当公司突然改变业务导向时，员工常常会有抱怨和不满，并结合自己的舒适区域来反映这些变化，有些员工可能会因此离开公司。
这时，管理者需要非常注意对员工的沟通和联动，确保每个人会在这个阶段时得到充分的支持和激励。
第四阶段：新的稳定阶段在这个阶段中，员工对组织的变化已经适应和适应了新工作流程和文化，感到更加稳定和满意。
例如，新公司在有充足的支持和充足资源下，员工往往能够成功适应文化，安排工作并完成任务。
在此时，重要的是给员工充分的反馈，并充分地表达公司的肯定和认可。
第五阶段：绩效提高阶段在这个阶段中，员工已经在新的文化和工作流程下表现良好，表现出更高的绩效和驱动力，这时公司开始获得更高质量的成果。
绩效管理四部曲
绩效管理四部曲绩效管理四部曲员工的绩效管理分四步走：目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果反馈。
下面我们来看看绩效管理四部曲有哪些?想了解更多相关内容请关注店铺!1目标制定：领导者和员工达成共识目标的制定是为了牵引，而不是为了管控。
牵引是一种正向的引导，引导可以让人快乐的不断挑战自己。
绩效管理应该分为个人绩效和组织绩效，而组织的执行力是需要落实到个人的自控力上的，自控力的第一特征是建立客观可达成的目标。
为了避免员工陷入“间歇性踌躇满志，持续性混吃等死”的循环，各级主管需要帮助员工看清目标实现的障碍，在与员工协商的基础上确定工作目标。
目标制定的一般步骤是：1、制定绩效计划。
2、员工参与和承诺，以理服人。
3、达成共识：考核目标，绩效指标，改进点。
设计目标时，必须符合SMART原则：1、绩效指标必须是具体的(specific)，以保证其明确的牵引性。
2、绩效指标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标。
3、关键绩效指标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战。
4、绩效指标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位相关。
5、关键绩效指标必须是以时间为基础的(time-based)，必须有明确的时间要求。
除了用SMART制定目标外，管理者还必须跟员工在进行经验复盘、同行对标、资源盘点后，用SWOT分析法，和员工一起分析优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)等，让员工自己判断自身现状和目标之间的差距后，找到解决方案，需要最大程度地帮助员工扫清障碍。
2绩效执行中辅导：绩效管理真正的核心理想的管理状态是围绕目标的过程管控，我们应该否定了“只关注结果，不管过程”的管理方式。
管理者必须在下属绩效形执行过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
2019四级人力资源管理师精选考点：绩效管理的流程设计
2019四级人力资源管理师精选考点：绩效管
理的流程设计
（一）绩效管理四阶段模型之一
1.绩效计划：是绩效管理过程的起点
2.绩效监控：管理者要对员工进行指导和监督，及时发现问题并调整
3.绩效考评：绩效管理过程的核心环节，也是技术性的一个环节
4.绩效反馈：贯穿于整个绩效管理的周期
（二）绩效管理四阶段模型之二
1.定义绩效：绩效考评的基础，也是绩效管理的关键
2.绩效考评：考评方案主要包括：考评内容、考评方法、考评程序、考评的组织者、考评主体于考评对象及考评结果的统计处理等。
选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最困难的工作。
3.绩效反馈
4.绩效改善
（三）绩效管理五阶段模型
1.绩效计划：具有前瞻性，作用在于帮助员工认清方向，明确目标
2.绩效沟通：绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂
3.绩效考评：绩效管理活动的中心环节，是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。
4.绩效诊断：对管理制度的诊断；对企业绩效管理体系的诊断；对绩效考评指标体系的诊断；对考核者全面、全过程的诊断；对被考核者全面、全过程的诊断。
5.绩效总结。
绩效管理之GROW模型课件
GROW模型由四个步骤组成：明 确目标（G）、评估现状（R）、 制定行动计划（O）和实施计划 （W）。
GROW模型的应用范围
GROW模型适用于各种组织，包括 企业、政府机构、非营利组织等。
GROW模型不仅适用于个人绩效管理 ，也适用于团队和组织层面的绩效管 理。
GROW模型的价值和意义
GROW模型有助于员工和领导 之间建立清晰、有效的沟通， 促进共同理解和目标的达成。
GROW模型未来的发展趋势和展望
展望：
输标02入题
进一步拓展应用范围：未来GOWR模型的应用范围将 进一步拓展，不仅局限于个体层面的绩效管理，还将 广泛应用于团队和组织层面的绩效管理。
01
03
持续创新和发展：随着实践的不断深入和创新， GOWR模型将不断优化和发展，以适应组织发展的需
求和变化。
04
如何制定策略（O）
总结词
目标导向、可行性、创新性、灵活性
详细描述
制定策略要目标导向，确保策略与目标的实现紧密相关；策略应具有可行性，考虑到资 源、能力和时间的限制；同时要鼓励创新，寻求新的方法和思路；最后，策略应保持灵
活性，能够应对不可预见的变化和挑战。
如何制定行动计划（W）
总结词
具体性、时间性、责任人、反馈机制
持续改进
GOWR模型是一个持续的过程， 有模型的优势与不足
不足：
适用范围有限：GOWR模型主要适用于个体层面的绩效 管理，对于团队和组织层面的绩效管理效果有限。
实施难度：GOWR模型实施起来有一定难度，需要管理 者具备相应的技能和经验。
缺乏灵活性：GOWR模型流程相对固定，难以适应不同 情境下的绩效管理需求。
2023 WORK SUMMARY
绩效管理四阶段模型分析
绩效沟通四阶段模型概述目录总述 (2)一、绩效沟通四阶段模型详解 (2)1.目标制定的沟通 (2)2.绩效实施的沟通 (3)3.绩效反馈沟通 (4)4.绩效改进的沟通 (6)二、绩效沟通四阶段模型评价 (6)1、工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction) (7)2、什么是工作满意度指数量表 (7)3、工作满意度指数量表的操作型定义 (7)4、工作满意度指数量表的来源 (8)5、工作满意度指数量表的计分方式 (8)6、什么是冰山模型? (9)7、人的素质的六个层面 (10)8、冰山模型的素质层级 (10)9、冰山模型的遵循步骤 (11)总述要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
如下图1所示:一、绩效沟通四阶段模型详解1.目标制定的沟通(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
2020二级人力资源管理师重要考点： 绩效沟通内容及技巧
2020二级人力资源管理师重要考点：绩效沟通内容
及技巧
1.绩效沟通的内容：绩效计划沟通，绩效辅导沟通，绩效反馈沟通，绩效改进沟通。
2.正式的绩效沟通：正式的书面报告，定期会面。
（1）正式的书面报告
优点：简单易行，能够提供文字记录。
缺点：单方向的信息流动，大量信息成为摆设，员工视为额外负担。
（2）定期会面
避免过多的教训而忘记倾听，应记录一些重要的信息。
3.非正式绩效沟通能够是书面形式，也能够是面对面交谈。
面谈是管理者和员工之间最主要的沟通方式。
4.不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点
（1）绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。
（2）绩效执行阶段：员工汇报工作进展或就遇到的问题向管理者求助；管理者对员工工作与目标计划之间出现的偏差实行即时纠正。
（3）绩效考评与反馈阶段：对员工在考核期内的工作实行合理公正和全面的评价，并与员工实行沟通分析，共同确定下一阶段改进的重点。
（4）考评后的绩效改进和在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。
5.绩效沟通的技巧：
沟通时态度坦诚，给员工以信任感和安全感，以询问的方式实行；
沟通时应具体，尽量获得与员工绩效相关的具体信息；
要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好的配合工作；
不但仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更有效，更具前瞻性；
注意倾听；
沟通应即时，出现问题即时与组织沟通；
沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以协助员工更好的调整自己，达成绩效目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效沟通四阶段模型详解1.目标制定的沟通(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。
斗志昂扬的投入工作。
(7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。
反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。
这又为主管评估提供了依据。
2.绩效实施的沟通(1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
(2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
(3)沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。
(4)员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。
对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。
不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。
不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。
(5)员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。
当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。
让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。
(6)目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。
如果出现这种情况，主管就需要及早制止。
对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。
3.绩效反馈沟通(1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
(2)沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。
(3)本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。
同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。
这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。
这样的评估结果就会更有说服力。
(4)员工完成/未完成目标原因分析：A.对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。
如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。
如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。
如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。
对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。
如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。
如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
B.对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。
是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。
如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。
可不可以推而广之等。
C.下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。
绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。
因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。
双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
(5)沟通方式：“三明治”对话。
由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。
采取合适的沟通方式是必要的。
目前国际上主要三明治沟通法。
众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。
绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。
“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。
4.绩效改进的沟通(1)沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等(2)沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。
(3)沟通内容：侧重员工的绩效改进情况员工绩效改进沟通是指对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。
在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。
有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。
如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。
绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。
在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。
这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。
绩效沟通四阶段模型评价四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。
员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。
绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。
人才的优劣也会明显区别出来。
通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。
企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。
这样，员工、主管和企业就会实现共赢。
绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。
什么是贝尔宾团队角色理论剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：1、实干家CW（Company Worker）A 典型特征：保守；顺从；务实可靠。
B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣D 在团队中的作用1、把谈话与建议转换为实际步骤2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合2、协调员CO（Coordinator）A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常D 在团队中的作用1明确团队的目标和方向2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限4总结团队的感受和成就，综合团队的建议3 推进者SH（Shaper）A 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索B 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战C 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁D 在团队中的作用1寻找和发现团队讨论中可能的方案2使团队内的任务和目标成形3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动4 智多星PL（Planter）A 典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格B 积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广C 能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪D 在团队中的作用1提供建议2提出批评并有助于引出相反意见3对已经形成的行动方案提出新的看法5 外交家RI（Resource Investigator）A 典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通B 积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战C 能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移D 在团队中的作用1提出建议，并引入外部信息2接触持有其他观点的个体或群体3参加磋商性质的活动6 监督员ME（Monitor Evaluator）A 典型特征:清醒；理智；谨慎B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际C 能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发D 在团队中的作用1分析问题和情景2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题3对他人的判断和作用做出评价7 凝聚者TW（Team Worker）A 典型特征:擅长人际交往；温和；敏感B 积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作C 能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断D 在团队中的作用1给予他人支持，并帮助别人2打破讨论中的沉默3采取行动扭转或克服团队中的分歧8 完美主义者FI（Finisher）A 典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感B 积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱D 在团队中的作用1强调任务的目标要求和活动日程表2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容3刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉贝尔宾团队角色模型的局限尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。
尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。
在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。
贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（Yes Man），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。
在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。
在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。