CEO的职责、标准及职业道德

计划通过
保持信 息灵通
在机构内 部广泛交 流
采取象 征性的 措施
有必要正确认识CEO在不同的互动事件中的不同作用
CEO的作用和风格
角色 老板 断 参与者 服 领导人 主席 教练 持
目
标
采用方式
确定目标并保证员工接受
果
帮助提供和检验想法
说
激励人 就决策达成共识 帮助员工学习技能
吸引 桥梁 支
允许CEO掌握自己的时间，更广泛范围内的活动可以得到确定
CEO的职责、标准及职业道德
北京，2000年1月12日
今天的议题:
IP CEO实行有效管理的三大要素 IP CEO领导企业改善业绩案例分析 IP CEO的素质和领导水平要求
CEO实行有效管理的三大要 素
我该怎样分配 时间?在不同的 事件中该起到 什么作用?
决策结构
谁该参与哪 项决 策?我们该怎样做 此类决定?什么样 的决策该由小组 做?什么样的决策 又该由个人做?
现在 时间 分配
将来可能 的时间分 配
注：记录包含潜 力巨大的经理人 的个人和工作信 息
一个高水平的行动计划可用来促进其实施
CEO个人计划－－ 18个月的活动 安排
建立一个高绩效的机 构
F 强化管理团队 －指导关键职务的最后面试 －评估激励体系 －为高层管理会议做准备
F 建立个人绩效 －关键绩效指标评估 －指导有关董事报告的非正式 面谈 －指导执行报告的绩效评估 －在机构中引入指导性概念
（例：总是只参与解决问题而从不认同），以致于影响到CEO 的董事报告 F CEO参与很多并不重要或CEO自身不能为其带来很多附加值的各 方面的决策 F CEO成为决策的瓶颈
确定对公司成功至关重要的事件，是讨论CEO的作用及时间分配的基础
对公司成功至关重要的活动
避免基本 运营的失 误
建立绩效目标
根据目标检验绩效
CEO参与的范围
CEO 日程
战略发展
事件驱动战略选择
运营规划与汇报 运营规划和运营管理的发展，尤其是绩
建立一个高绩效的 效评估
机构
增强高层管理力量和绩效
外部股东管理
与股东、团体、民众／媒体交流
特别项目
改变管理及对公司至关重要的其它项目
使命与价值的传播 不断加强所有员工对CEO的信任
CEO可以分析比较正确的时间分配和一有的时间分配并据比做出相
创建并传播公司的使命和价值观 加强外部影响 获得董事会的认同和支持
CEO在每个事件中的作用应取决于他在公司的重要性和提供 附加值的能力
驱动CEO参与的两个因素：
CEO参与事件的重要性
对公司赢利性 的影响
错误决策的风 险
决策的不可逆 转性
CEO提供附加值的能力
CEO的意志力， 偏好和独特的视 角
就决策 进行交 流
评诂
发现并 解决问
细致的生 产绩效评 估
题
视情况而 定
绩效评估 视情况而 定
降低运营中 心成本并重 新规划财务
参与／帮 助建立流 程
计划被通 过
就决策 进行交 流
绩效评估 视情况而 定
调整市场战 略
销售人员管 理系统
正常运营
创建并传播公 司的使命和价 值观
实施新运营方 法
发现并解决问题／采取矫正性的行 为
开发新渠道
公
司
的
实施改革
成
实施新的运营方法
降低公司成本 完善市场战略
功 建立一个高绩效的机构
发展战略
进一步发展和实施顾客细分战略 拓展核心客户战略
使产品范围合理化 引入新的IT设施 发展低成本支持
调整生产／交流策略 改善顾客数据管理 建立精英团队 设计并实施新的报酬，奖励和激励机制 加强前沿和中层管理技巧 改善行为管理流程
CEO的角色 和时间分配
怎样确定每个决 策都有及时和完 备的信息?我们怎 样确定每个决策 都可以得到有效 的实施?
管理流程
CEO行为和时间分配出现问题时的可能 征兆
F CEO的时间花在紧急而不是重要的事件上 F CEO没有时间介入所有他希望参与的方面 F CEO感到还有其它事情要做，但并不确切的知道是什么事 F CEO在不同的事件中总是采用相同的方法或扮演相同的角色
建立商
来 附
发现并解估
品机构
加
保持消息灵通
值
决问题
对处理事件和做出最终决
的
策有信心
能
完善市场战略
力
实施新的运
营方法
正常运 营
低
中 等
对公司的重要性
新渠道 高
通过步骤细化CEO的工作来明确其参与
CEO可能参与的步骤细化
高度参与 中等程度参与 不参与
参与
确定内 容并决 定 个人信 心／决 定 投入／ 有自信 心
保持信 息灵通
Drive home aspirations
活动例举
步骤
Fra Baidu bibliotek展核心 顾客战略
获得董事 会的通过
建议 受权
由个人 建立目 标
Rollout field new force approach
设计 决定/通过 交流 实施
努力领导 做出最后 决策
就决策 进行交 流
认可批准 过程
做出 最后 决策
CEO组织能力及 董事报告的影响 力
将事件按照重要性和CEO带来附加值的能力排序并用来限定CEO在其中的 参与
CEO参与活动的优先顺序
高 投入并对处理和解决问 调整内容并决策创建并传播公
题有自信心
司的使命和价
提供底成本支 持
获得董事 会的许可 和认同
值观
拓展核心 客户战略
带
降低运 营成本
确定绩效目标 并指导绩效评
应的改一变位新CEO的时间分配
外部股东
其它外部事物
5
管理外部股东
21
10
加强外部影响
建立并传播公司
18
使命及价值观
8
创立高品质的机
构
13
发展战略
25
避免基本运营绩 效的缺陷
新领导层次的焦
5
点
10
F 将通告董事会和获得董
事会通过的流程规范化
10
F 在影响制度和规定方面
起到领导作用
15
F 交流努力，以极大的热
情投入信息领域
25
F 建立高绩效团队
15
F 创造时间来领导战略发
展
20
F 将精力集中在“自己的
项目”上，发现问题并
解决问题
F 焦点集中在确立目标和
承担责任，花在日常业
务事宜的时间变少了；
流程规范化
人／表现 策略 运营／实施
在所涉 及到的 活动中 大约有 30％的 CEO时间 是没有 经过事 先安排 的
F 建立组织绩效 －精英团队的评估 －开展学习技能项目
1996 1997 1997 1997 1997
7月 8月 9 四季度 1季度 2季度 3季度 4季度
月
实施前的最后一个步骤是将具体的行动放入CEO的日程安排中
CEO日程安排中的预定时间
7月29日
❖ 准备8月份董事会 ❖ 拜访2-3位顾客 ❖ 与财务职位的最后候选人面谈 ❖ 与代表讨论公司使命和价值观