经营管理团队人员薪酬设计方案.doc
企业经营者及管理团队薪酬与绩效管理方案
1．制订目的1.1 为了有效的激励公司经营者、中层管理团队、管理及专业技术骨干，提高公司的管理水平及团队运作效率；1.2提高企业的盈利能力，保障投资者权益；2．适用范围2．1 本标准适用于公司总经理、副总经理年度经营业绩评价及年度奖金分配；2．2 本标准适用于中层管理团队及管理技术骨干的团队工作业绩评价及年度奖金总额分配；3．管理职责3．1人力资源部负责本标准的起草、组织修订、报批并组织培训；3．2 营运副总、总经理负责对本标准的审核；3．3 董事会负责对本标准的审批；4．概念定义无5．管理标准5．1 未来三年公司规模与效益、人员及效率、经营管理者的年度收入规划如下表：5．5 经营管理者及技术骨干的年度收入构成5．5．1 基本工资：根据岗位价值及个人技能确定的岗位工资及技能工资合为基本工资，基本工资占月度工资总额的40%-80%不等，职务越高基本工资占工资总额的比重越低，具体操作按人资部制定的“工资级距表”“职位薪酬等级规划”执行。
5．5．2管理绩效奖：根据公司及月度经营管理业绩及岗位工作业绩而确定的奖金为管理绩效奖，管理绩效奖占月度工资总额的60%-20%不等，职务越高管理绩效奖占工资总额的比重越高；管理绩效奖的具体操作模式按人资部起草的“月度管理绩效考核标准”执行；5．5．3 经营绩效奖：根据公司的年度经营结果考核及岗位工作业绩而确定的奖金为经营绩效奖，经营绩效奖占经营管理者年度收入的0-60%不等，职务越高管理绩效奖占年度收入总额的比重越高；经营绩效奖具体操作模式按人资部制订的“年度经营绩效考核标准执行”5．5．4股权收益：公司上市后向经营管理者分配的股权在企业年度利润中的收益；职务越高的管理者的股权越高、收益越高；5．6经营管理者及技术骨干绩效考核模式；5．6．1经营绩效考核：按公司的净资产总额、股东投资回报率、净利润、资金速度比率等关键财务指标确定公司经营管理团队经营业绩的好坏，根据其经营绩效考核结果确定其公司经营管理团队的经营绩效奖金总额，根据部门及岗位对公司经营业绩的贡献确定其岗位分配的数额。
经营管理团队成员薪酬及考核办法
经营管理团队成员薪酬及考核办法编制：高清波审核：刘军批准：吴忠永1 目的为强化以效益为导向，以管理过程控制为重点，逐步在公司建立以市场化、利润化考核为核心的薪酬分配体系，保证经营管理团队成员责、权、利相统一，特制定本办法。
2 范围本办法适用于所有经营管理团队成员，包括：总裁、副总裁、中心总监和事业部总经理（简称高管），总裁助理、总监/总经理助理、高级工程师（简称总助），分（子）公司经理和部门经理、主持工作副经理（简称经理）。
3 职责人资中心是本办法的主管部门，财务中心、各事业部协助对经营管理团队成员进行计划目标奖和超额目标奖的考核、计算、发放。
4 定义无。
5 内容5.1 薪资结构5.1.1 经营管理团队成员薪资=岗位工资（月度）+计划目标奖（年度）+超额目标奖（年度）。
5.1.2 岗位工资5.1.2.1 岗位工资是公司对员工按岗位基本要求所付出的劳动给予的回报。
每月按时支付。
5.1.2.2 岗位工资是按照岗位在公司的战略地位、管理规模及人才的稀缺性三方面因素进行综合测定。
共设 7 个岗位 24 个等级（见《中高层管理岗位等级测评及工资对应表》）。
岗位工资水平充分体现公司在行业、地区的竞争性。
5.1.3 计划目标奖5.1.3.1 计划目标奖是指集团公司每年对各中心/职能部门、各事业部/分子公司下达当年度的主要经营计划目标，完成目标利润的按照本办法获得的奖金。
5.1.3.2 完成目标利润是指在发放完员工的奖金以及经营管理团队成员的计划目标奖后能够达成公司目标利润。
15.1.3.3 事业部及分子公司未完成的可以用整体预算额弥补，剩余额按预算比例分配。
5.1.3.4 各中心总监、职能部门经理计划目标奖发放受集团公司整体目标利润和所在中心、职能部门年度预算达成的影响。
具体分配如下：达成。
5.1.3.5 各事业部总经理、分子公司经理（含总助、事业部管理部等部门经理）计划目标奖受事业部、分子公司目标利润达成和集团公司整体目标利润达成的影响。
薪酬结构调整方案
五、保障措施
1.加强沟通：在薪酬结构调整过程中，积极听取员工意见和建议，提高员工对薪酬调整的认同度；
2.保密原则：确保员工薪酬信息保密，避免泄露给无关人员；
3.培训指导：组织管理人员和员工进行薪酬政策培训，确保薪酬调整的顺利实施；
薪酬结构调整方案
第1篇
薪酬结构调整方案
一、背景与目标
随着我国经济发展和市场环境的变化，企业面临的竞争压力日益增大。为提升企业核心竞争力，优化人才结构，激发员工工作积极性，现结合公司实际经营状况，制定本薪酬结构调整方案。本方案旨在建立科学、合理、具有竞争力的薪酬体系，实现以下目标：
1.提高员工满意度，降低人员流失率；
第2篇
薪酬结构调整方案
一、引言
为适应公司战略发展需求，优化人力资源配置，提高员工工作积极性与满意度，特制定本薪酬结构调整方案。本方案旨在建立科学合理、具有竞争力的薪酬体系，以实现公司人才战略目标，促进公司可持续发展。
二、基本原则
1.公平性：Biblioteka 保员工在相同岗位、相同职级、相同工作绩效条件下享有公平的薪酬待遇；
4.年终奖：根据公司年度业绩及员工年度考核结果，发放年终奖；
5.长期激励：设立股权激励、期权激励等长期激励机制，吸引并留住关键岗位人才。
四、实施步骤
1.调研分析：收集行业薪酬数据，分析公司内部薪酬现状，为公司制定薪酬调整提供依据；
2.制定方案：根据调研分析结果，结合公司发展战略和经营状况，制定薪酬结构调整方案；
3.方案审批：将薪酬结构调整方案提交公司管理层审批；
4.通知公告：审批通过后，向全体员工发布薪酬结构调整通知，并进行宣讲；
公司董事监事高级管理人员薪酬方案.doc
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公司董事、监事、高级管理人员薪酬方案
1、公司高级管理人员按岗位和职责享受综合年薪。
综合年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成；标准为总经理年薪50万、副总经理年薪分20万和18万两个等级，其中，基本年薪占综合年薪的80%，按月发放，绩效年薪占综合年薪的20%，在次年初，依据公司年度综合业绩指标完成情况及各自签订的《年度目标责任书》所确定指标的完成情况挂钩兑现。
高级管理人员同时担任董事监事职务的不另领取薪酬。
2、在公司担任经营管理职务的董事、监事按照经营管理职务领取薪酬。
3、公司董事、监事、董事会秘书享受工作津贴，工作津贴标准为：独立董事每年
3万元人民币；非独立董事每年3万元人民币；监事会主席每年3万元人民币，监事每年2万元人民币，董事会秘书每年3万元人民币。
4、独立董事出席公司董事会、股东大会等按《公司法》和《公司章程》相关规定行使职责所发生的合理费用由公司承担。
5、对董事、监事、高级管理人员在经营管理工作中取得重大突出成绩的，董事会薪酬委员会可以向董事会提出给予有关人员以单项特别奖励。
重庆新世纪游轮股份有限公司董事会
2012年3月21日。
华信惠悦-薪酬方案设计与薪酬管理(可编辑).doc
华信惠悦-薪酬方案设计与薪酬管理(可编辑) 薪酬方案设计与薪酬管理华信惠悦咨询公司第一部分薪酬概述、高承诺的员工产生忠诚的顾客驱动业绩成长和利润、薪酬体系的重要性middot服务于公司战略middot培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才middot提高员工的满意度、薪酬的本质薪酬的本质：服务于公司战略反映公司价值观通过合理的体系设计吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。
由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在委托人和代理人均面临一定风险：middot委托人：面临代理人道德风险代理人不履行契约使货币资本回报最大化使委托人利益受损。
middot代理人：面临委托人（货币资本）可能的逆向选择低估人力资本价值致使双方利益均受损。
道德风险的规避思路：middot委托人通过进行科学的分配机制设计确保代理人愿意接受合同且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润即实现激励相容约束委托人通过进行科学的分配机制设计使代理人一旦接受合同后履行合同是其最优选择。
即：通过科学的分配机制设计使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。
逆向选择行为的规避思路：middot、信号甄别模型：通过合同设计确保高素质劳动者选择高回报合同低素质劳动者选择低回报合同。
middot、效率工资理论：通过科学的可变薪酬设计吸引高能力企业家和高素质的劳动者。
第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。
、薪酬哲学的四大要素（）岗位价值：岗位价值指在企业内的相对重要性应直接与其薪酬水平相联系（）市场定位：相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平（）总体绩效：员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来（）能力素质：能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素其直接与企业竞争力相关因而也须与薪酬挂钩、激励的三个基本维度、广义的薪酬内容广义薪资因素的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素吸引激励保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中典型的薪酬体系职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以市场和经过认证的技能为基础以市场和能力开发为基础价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量化报酬要素技能水平能力水平转换方法赋予反映薪酬结构点值技能认证及市场定价能力认证及市场定价薪酬提升职位晋升技能的获得能力的开发管理者关注点员工与工作的匹配晋升与配置通过薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、认证和工作安排控制成本确保能力能够带来价值增值提供能力开发机会认证和安排控制成本员工的关注点寻求晋升以增加个人收入寻求技能提高以增加个人收入寻求能力改善以增加个人收入程序职位分析职位评价薪酬调查技能分析技能认证薪酬调查能力分析能力认证薪酬调查优点清晰的期望进步的感觉据完成工作价值支付酬持续性学习灵活性人员精简持续学习灵活性水平流动缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高、三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高基本薪酬等占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低基本薪酬所占比例很高优点激励性很强与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰、影响薪酬的因素、组织文化与薪酬构成薪酬组织文化的类型构成职能型文化流程型文化时间型文化网络型文化基本标准化的薪酬等级范围较宽的薪酬等级范围很宽的薪酬等级唯一的薪酬等级薪酬适中的基本薪酬基本薪酬的低浮动性基本薪酬的高浮动性基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励每年支付一次广泛运用奖励中期支付奖励使用适中项目成功后支付较少使用奖励风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体团队奖励项目利润分享风险计划利润分享关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格其他报酬构成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬第二部分薪酬设计的理念、战略薪酬管理系统的搭建框架、策略性的薪酬管理系统、薪酬体系设计整体思路、成功的激励薪酬的主要特征激励性bull抓住员工的注意力bull员工理解他们的工作和团队bull 员工相信他们通过额外的努力就会有回报公平bull目标是公平和可以实现的bull团队内部和团队之间遵守统一的规则bull同高管人员的薪酬相联系舒展性bull超越岗位的要求bull面向目标的持续的改善与业务相连bull业绩考核关注关键的指标体系适合bull同业务战略和企业文化相联系bull强调员工的投入不断发展bull管理人员掌握激励体系并将它视为改善业绩的重要工具bull 考核指标随业务的改变而改变bull强调团队合作不断审核改善投资收益bull关注投资收益支持性bull管理的基本条件bull不断培训将员工与业务相联系、E薪资设计理念Externalequity外部均衡性：雇员在外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较后发现此岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案篇一一、确定目标做任何事情都要先确定目标，做薪酬体系设计也是如此。
在考虑做薪酬体系设计之前，我们要先考虑为什么要做薪酬体系设计？做这个工作需要达到什么效果。
先确定好目标，我们才能去寻找达到目标的路径。
有些公司是之前没有薪酬标准，给薪酬是按照老板意愿看着感觉给的，初创型公司比较适用，但是随着公司不断壮大，人员不断增多，就很难做到内部公平，也不利于做好成本控制。
还有的公司则是已因为公司效益不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，此时也可调整薪酬体系激发员工积极性。
总之，在设计薪酬体系前，一定要先明确目标。
举例说明1：B公司属于研产销一体的企业，每年经营状态也比较良好，各职能分配相对明确。
公司的发展阶段为成熟性企业。
公司人员分为员工和管理人员。
员工实行底薪+加班费+绩效奖金的模式。
管理人员实行岗位工资制。
其中研发人员实行项目奖金制，销售人员实行销售提成制，其他管理人员会根据当年经营利润发放年终奖金。
公司实行大小周工作制，提供食宿。
目前存在的主要问题为：（1）管理人员实行的岗位工资制是20XX年实施的，在当时薪酬并不低，但经过四五年的发展，已经明显不能再适应当前的市场行情。
（2）岗位级差设定比较小，每年调薪一级加薪在两百左右，激励性不足。
（3）基层管理人员薪酬偏低，技术人员薪酬还不如车间员工工资高，公司内部人员对薪酬抱怨比较多，所以公司基层管理人员流动频繁。
（4）整个薪酬体系工资水平偏低，虽然公司人员岗位工资加上奖金后的综合年收入与社会平均水平基本持平，但每年奖金发放时间不定，另外岗位薪酬较低，对求职者没有吸引力，所以招聘效果不理想，为了招聘到人员，有时会打破薪酬体系，新员工和老员工薪酬倒挂比较严重。
（5）岗位等级内设定的薪酬等级数目较少，人员经过一两次调薪后，就达到了该岗位等级的最高薪级，导致后续加薪已不再完全按照岗位等级制度，随意性比较大。
针对以上问题，公司很有必要改革薪酬体系，并且20XX年公司股份改组，公司上层提出了更长远的规划，经营目标需要两年翻倍，5年达到上市条件，属于急速扩张期，因此设计符合公司发展方向的薪酬体系势在必行。
薪资结构设计方案
设计方案为遵循市场化的运作方式，建立与社会主义市场经济和现代企业制度相适应的工资分配制度。
根据________公司自身特点，对________公司现有薪酬体系进行改革,具体方案设计如下一、目的优化公司薪资结构,体现岗位劳动差异，建立“_______________________”的分配机制，实现薪资的合理分配，激励员工爱岗敬业,增强企业发展核心竞争力,实现企业生产经营目标。
二、实施范围本次薪资改革的实施范围为________公司总部高管层领导、总部各部门正副职、主管、干事岗位。
各下属二级单位可根据自身情况参考本方案精神,制定适合本单位用工状况的薪资方案.三、岗薪制设计的整体原则1．市场化原则：导入市场化的理念，适度将管理、技术、资本要素参与分配，体现人力资本、智力资本、技术资本的市场价值，逐步实现劳动力价格的市场化.2．系统性原则:全面系统地进行方案设计，结合________公司现有条件和政策环境，把岗薪制的建立与公司人力资源管理和各项经营管理工作有机结合.3．激励性原则：根据岗位分析和评价结果，进行岗薪定位；将员工的履职结果与公司收益挂钩,实现有效激励；通过岗薪设计中的条件安排，建立员工能上能下、合理流动和岗位竞争的机制,实现人力资源的优化配置。
4．渐进性原则:岗薪制分两步实施-—第一步，根据当前员工岗位能力和薪资状况，通过适当的平移，达到岗位工资的平稳过渡,力求改中求稳；第二步，根据公司实际经营状况和岗位分析评价体系的逐步完善,对员工的岗薪级序予以调整，最终达到岗薪设计目标。
四、薪资结构新设计的薪资结构包括两部分:岗位工资、绩效工资.岗位工资、绩效工资的比重分别占员工收入的_____％、_____％。
实施新的岗薪工资后,________公司总部员工的现行档案工资封存进档。
(一)岗位工资：总部年度工资总额的______%.岗位工资以岗位作为设计对象,以岗位的责任、技能、强度、环境等劳动要素为依据，确定岗位分配基数和岗位系数，形成岗薪序列,按照岗、薪相互对应关系以及岗位的重叠性,确定岗位的基本级数(具体操作见《岗位评价与分析方案》）.根据目前________公司的岗位特点，岗位工资共设计七个序列，即:总裁（党委书记）、副总裁（党委副书记、纪委书记、工会主席)、总裁助理、总部职能部门正职(含主持工作的副职）、总部职能部门副职、部门主管和干事.针对目前各类工资形式的复杂性，设计为（1级到10级副)19个档，最低级数可参考现有干事类员工的收入水平，最高级数可参考集团副总经理的收入水平。
2020年公司经营管理层薪酬办法与绩效优化方案
2020年公司经营管理层薪酬办法与绩效
优化方案
一、薪酬结构 (2)
（一）固定薪酬部分 (2)
（二）浮动薪酬部分 (2)
二、绩效考核方案 (3)
（一）考核原则 (3)
（二）考核对象 (3)
（三）考核指标 (3)
1、年度指标 (3)
2、半年度指标 (3)
（四）奖励资金来源 (4)
（五）绩效奖金考核计算方法和发放 (4)
（六）利润贡献奖考核计算方法和发放 (4)
（七）考核奖励的管理关系 (5)
（八）考核奖励的实施与监督 (5)
三、生效及解释 (5)
为了适应公司整体发展的需要，有利于调动各级经营管理团队的积极性，建立责权利相结合的利润中心，保证公司战略目标和年度经营指标的完成，特订立如下薪酬结构与绩效考核方案：
一、薪酬结构
员工年度总收入包括固定薪酬部分，和可变浮动薪酬部分。
（一）固定薪酬部分
基于不同岗位的发展策略和公司对人才的发展战略，长电科技把岗位序列划分成：管理、技术、销售、支持及操作等五个序列。
根据员工岗位并结合其专业能力，确定其所在职级序列与对应职级。
根据个人的能力，参照职级确定可以达到的薪酬宽带范围；综合考虑公司历史水平、市场水平、人才的稀缺性、公司现有同类岗位的薪酬水平等因素，确定人员薪酬总额；根据人员所处组织层级与职级序列确定薪酬结构
（二）浮动薪酬部分
浮动薪酬与绩效考核体系充分有效挂钩，体现对个人及团队绩效的奖励。
年度可变浮动薪酬部分包括：半年度绩效奖金、年终绩效奖金、利润贡献奖。
薪酬体系设计方案(详细版)
薪酬体系设计方案(详细版) 公司薪酬体系设计方案目录第一章薪酬体系第二章薪酬结构第三章决策层管理人员工资制第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制第五章营销部人员工资制第六章技术研发人员工资制第七章生产部人员工资制第八章试用期员工工资制第九章临时聘用人员工资制第十章特别奖励计划前言公司的薪酬战略定位是控制人员队伍的薪酬收入在市场中上水平，以保证员工队伍的稳定，调动员工的工作热情，并形成一定的外部吸引力。
我们将调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值和工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质和工作贡献方向倾斜。
同时，我们将建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，以满足员工个体发展的需求，特别是在职位晋升机会不足的情况下。
在具体的薪酬结构方面，我们将分别制定决策层管理人员、中高层管理人员及一般职能人员、营销部人员、技术研发人员、生产部人员、试用期员工和临时聘用人员的工资制，并设立特别奖励计划以激励员工的工作表现。
我们相信，这些措施将有助于公司建立一个有效的薪酬体系，吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和效率，从而为公司的发展做出更大的贡献。
调整薪酬体系，是企业管理中的重要一环。
为了保证员工收入水平的大幅度提升，同时增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨，应该调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例。
同时，引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
为了满足员工多元化的需求，应该完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式的福利体系。
这样可以将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
企业薪酬体系需要根据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪酬行情的变化等因素进行适时调整。
这样可以保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
公司薪酬体系包括六种不同类型：与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制、与部门管理相关的中高层管理人员和一般职能人员工资制、与营销业绩相关的营销人员工资制、与研发相关的技术人员工资制、与生产相关的作业人员工资制以及临时聘用及试用人员工资制。
薪酬设计方案三篇【精选】
薪酬设计方案三篇薪酬设计方案篇1企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。
如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：第一步：职位分析位分析是确定薪酬的基础。
结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。
总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。
公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘________。
薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。
员工薪酬方案(最新)
员工薪酬方案（通用11篇）依据集团公司经营发展需要和社会发展水平，确保完成集团公司20xx年经营目标，同时结合员工职业发展需要，特制定薪资方案如下：一、薪酬类型：员工实行月薪制（一）各职能部门员工薪资标准由集团公司出具。
（二）各子（分）公司员工薪资由各子（分）公司根据经营情况及同行业薪资水平制定标准报集团公司审批后执行。
(三)财务体系员工薪资标准由集团计划财务部制定标准报集团公司审批后执行。
二、薪资构成薪资=基本工资+岗位工资+年功工资+职称工资+绩效工资（一）基本工资：全体员工均按1000元/月计算。
（二）岗位工资：根据所在的岗位或从事的职务确定。
（三）年功工资：自员工入职之日起工龄满一年标准为10元/月，每满一年增加10元。
（四）职称工资：1、经济类(财务、人力资源、法律)：初级100元，中级200元/月，高级、注册500元/月。
2、工程技术类：二级建造师300元/月；一级建造师、注册执业资格500元/月。
3、职业技能类：国家二级（技师）100元/月；国家一级（高级技师）200元/月。
4、房产体系派驻项目工作的专业技术人员按照建筑体系岗位职称工资标准执行。
（五）绩效工资：按基本工资和岗位工资总额的10%核发。
三、薪资发放（一）公司员工当月核发基本工资、岗位工资、职称工资和绩效工资。
（二）年功工资按年份计算，标准为每人每年10元，按月计发，逐年增加。
（三）每月15日前发放工资。
四、薪资标准（一）集团职能部室员工薪资标准：一档标准：1、具备本科学历无工作经验的新入职员工。
2、现行标准低于一档标准的在职员工通过用人部门和人力资源部综合评定合格者经集团公司领导审批调至一档。
二档标准：1、具备本科学历且有两年工作经验，可以独立工作的新入职员工。
2、现行标准介于一档与二档标准的在职员工通过用人部门和人力资源部综合评定合格者经集团公司领导审批调至二档。
3、驾驶员岗位按照二档标准执行。
三档标准：1、具备本科以上学历,三年以上同岗位工作经验的新入职员工。
餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案
餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案(总21页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March第三章年薪制第一条适用范围年薪制适用于公司总经理和副总经理。
第二条工资构成年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来；对副总经理由董事会和总经理共同确定其年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以经营合同的形式确定下来。
由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一定等于年薪总额。
第三条基础年薪基础年薪＝年薪总额×60%第四条绩效年薪绩效年薪基数＝年薪总额×40%绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。
（1）年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总经理的年度综合考核得分。
（2）年终由总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经理的年度综合考核得分经董事会审批后确定下来。
实发绩效年薪实发绩效年薪＝绩效年薪基数×绩效年薪系数其中，绩效年薪系数按表二查算。
表二考核系数对照表其中，A为年度综合考核得分，B为绩效年薪系数第一条年薪的发放基础年薪按月平均固定发放。
绩效年薪下年初发放90%，其余10%留作任职抵押，任期期满经离职审计一年后予以返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。
（1）重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失；（2）承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整体战略目标的实现；（3）自行离职，给公司带来一定损失；（4）个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法；（5）离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。
第四章结构工资制第一节结构工资制的构成第一条结构工资制的构成收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资基本工资基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历的一种补偿，包括基本生活费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴等。
薪酬设计方案
薪酬设计方案目录第一章总则 1第二章薪酬结构2第三章高管人员的薪酬体制6第四章职能部门的薪酬体制7第五章市场发展部的薪酬体制 8第六章个人信托部薪酬体制9第七章投资银行部薪酬体制11第八章其他业务部门薪酬体制 12第九章其他奖励17第十章岗贴调整17第十一章其他18第十二章附则19附件一岗位评估分值表20附件二管理职系岗位等级分布图22附件三业务职系岗位等级分布图23附件四研发职系岗位等级分布图24附件五岗位津贴试算表25第一章总则第一条适用范围凡AB公司以下简称为AB的各级从业人员,除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施.第二条新制度的特点为适应公司发展的需要,本制度打破原有行政级别工资,员工档案工资实行封存式管理,并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系,使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合.第三条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用,对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励.即：一使薪酬与岗位价值紧密结合；二使薪酬与员工业绩紧密结合；三使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来.第四条原则薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则.公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向.竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向.激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向,通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性.经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致.第五条依据薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任,并参考太原市社会平均工资水平和行业平均水平.第六条薪酬体系根据公司各业务的特点,公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场发展部的薪酬体制、个人信托部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等.第七条离退休人员的薪酬参见AB公司相关规定.第八条发展奖励基金的设立为保证公司对员工激励的长期性、稳定性,特设立发展奖励基金.公司根据利润增长幅度,决定当年年终提取奖金的额度,以作为发展奖励基金.第二章薪酬结构第九条AB员工收入总体上包括以下几个组成部分,并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合.一基本工资,主要反映员工的知识、技能和经验等因素,是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元.包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴.二岗位津贴,是整个工资体系的基础,从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献.员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质.在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据,采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级.三奖金,是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元,包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式.四附加工资,附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇,包括一般福利、保险等.第十条基本工资基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴一基本生活费：参照太原市最低生活费,并随太原市最低生活费的调整而调整,2002年基本生活费 = 340元.二学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较,并遵循就高不就低的原则而确定.不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出.附表一：学历职称工资标准学历职称学历职称工资元博士及以上高级职称300硕士中级职称250本科正规院校或同等学历助理职称200专科正规院校或同等学历初级员150中专及以下正规院校或同等学历100三年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可,主要依据员工的工龄、公司工龄确定,工龄以2002年3月31日为界限计算到年.1 公司龄津贴金额 = 公司龄×适用津贴标准2 工龄津贴金额 = 工龄×适用津贴标准附表二：年功工资津贴一览表年功工资项公司龄工龄津贴标准5元/年5元/年四福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴,具体如下：附表三：福利性补贴一览表福利性补贴项交通补贴误餐补贴独生子女补助通讯费异地补贴公积金补贴医疗补贴补贴金额元/月待定300 10 按公司有关规定执行20每人每工作日参见附表四参见附表五注：异地补贴覆盖的外派员工是指：1．原招聘地与现工作地不同的员工,但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外；2．经人力资源部审核,公司总经理核准的其他情况的员工.附表四：医疗补贴一览表年龄岁20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60以上医疗补贴元/月20 40 60 100 125 150 200 225 250附表五：公积金补贴一览表岗位一般专责中层干部公司领导补贴金额元/月100 150 200第十一条确定岗位津贴的原则一以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩；二以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合；三针对不同的岗位设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长.第十二条岗位津贴的晋升通道为给不同岗位员工提供合理的晋升空间,根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系.员工可以通过三条不同的通道进行晋升.1管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位,分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位,分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3业务职系：上述两职系之外的岗位.分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位.第十三条员工初始岗位津贴等级的确定一岗位分档分级.依据岗位评价结果,在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档级.二按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数,以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上,形成附件岗位等级分布图.三各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素,岗位相同,岗位津贴相同.四岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整.个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级,不再考虑外在的职务等级.具体参见第十章.第十四条奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式.一年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩,是在AB取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励.适用对象是职能部门和市场发展部员工,职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部.二业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工,体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力,考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待,具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定,比例系数根据每年实际经营情况拟定.适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工三项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部,以及以项目运作为主的投资银行部.对于可以单独评价考核的项目,为鼓励部门/团队完成任务、达成目标,公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金,奖励对象是整体部门/团队.以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新.第十五条奖金发放的原则一奖金以部门/项目组为单位提取,由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配.二公司依据上半年经营指标完成情况,酌情考虑下半年预发部分当年奖金.第十六条附加工资附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金一一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入.二医疗保险由公司与员工各承担一部分.具体数额参见国家有关规定和AB相关政策.三失业保险由公司与员工各承担一部分.具体数额参见国家有关规定和AB相关政策.四养老保险由公司与员工各承担一部分.具体数额参见国家有关规定和AB相关政策.五住房公积金由公司与员工各承担一部分.具体数额参见国家有关规定和AB相关政策.第十七条考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关.季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级.考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数,相关的考核系数定义如下：一个人考核系数附表六：个人考核系数一览表考核结果优良中基本合格不合格个人考核系数二部门考核系数附表七：部门考核系数一览表考核结果优良中基本合格不合格部门考核系数第三章高管人员的薪酬体制第十八条年薪制的收入结构收入整体构成 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中,月收入 = 基本工资 + 岗位津贴第十九条年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定.年底根据经营情况,按照不同的比例发放.年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分.年底年薪补足 = 经考核确定的年薪总额— 12个月的月收入第二十条年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金.第二十一条年薪制收入的支付总收入中,月收入部分按月计算.扣除月收入的剩余部分,年底根据考核指标完成情况计算,下年初发放.第四章职能部门的薪酬体制第二十二条职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责,重过程、不承担经济指标,工作内容难以量化和衡量.业绩主要体现在对公司其他部门职能管理水平或服务质量方面.对此类业务特点的部门采用职务职能工资制.职务职能工资制覆盖的部门有：综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部.第二十三条工资结构收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资实发岗位津贴 = 岗位津贴×个人季度考核系数第二十四条年度奖金年度奖金 = 年度基准任务奖金 + 年度超额奖金×部门年度考核系×个人年度考核系数一年度基准任务奖金年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额× a ×经营指标系数ba：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002年度a值 = 2/3月度基本工资/月度岗位津贴 + 1经营指标系数b：依据公司年度完成各项经营指标年初制定的实际情况进行核定,b ≦ 1 .二年度超额奖金在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下,职能部门的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定.第五章市场发展部的薪酬体制第二十五条市场发展部以信托市场研究、信托产品的设计和推广为主要职责,为业务岗位提供信息、产品支持.以过程为主偏重成果,不承担经济指标.对该部门采用项目奖励工资制进行激励.第二十六条工资结构收入整体构成 = 基本工资＋岗位津贴＋年度奖金 + 附加工资＋项目奖实发岗位津贴 = 岗位津贴×个人季度考核系数第二十七条年度奖金年度奖金 = 年度基准任务奖金 + 年度超额奖金×部门年度考核系×个人年度考核系数一年度基准任务奖金年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额× a ×经营指标系数ba：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002年度a值 = 2/3月度基本工资/月度岗位津贴 + 1经营指标系数b：依据公司年度完成各项经营指标年初制定的实际情况进行核定,b ≦ 1 .二年度超额奖金在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下,市场发展部的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定.第二十八条项目奖公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额,研发出的成果经业务部门使用后证实效果良好,由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次性奖励.部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放.项目奖的适用条件是：1. 项目的独立性强,一个工作团队可单独完成.2. 项目奖评审可量化标准多,便于单独考核.3. 项目的效果或效益明显.第六章个人信托部薪酬体制第二十九条个人信托部以吸纳区域式个体类目标客户群的资金作为主要职责,重结果、承担具体的经济指标,工作成果易于衡量和量化,业绩以承担的经济指标完成情况体现.对该部门采用超额吸存量提成工资制进行激励.第三十条工资结构收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资＋季度预提奖金＋年度业绩提成奖金第三十一条个人信托部薪酬体制实行的原则一个人信托部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上,是为鼓励个人信托部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式.个人信托部完成公司年初下达的吸存资金量、吸存资金成本等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额.二个人信托部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达吸存资金量、吸存资金成本的前提下进行发放.是对个人信托部创造的超额经营业绩的年终奖励,公司根据个人信托部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放.三年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定,考虑业务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度,每年年初确定当年业绩提成比例.第三十二条个人信托部经营业绩指标一年度吸存资金量个人信托部年度吸存资金量不低于万元二吸存资金成本公司对吸存资金成本实行动态管理.根据市场变化与公司实际运作能力,由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值.2002年月至月吸存资金成本不高于 %.第三十三条季度预提奖金季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴×个人季度考核系数第三十四条年度业绩提成奖金核算方式一部门未完成公司下达的任务指标若个人信托部只完成部分核定任务指标,则年度奖金发放公式为：年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额× a ×实际完成核定任务指标的比例×部门年度绩效考核系数×个人年度绩效考核系数a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002年度a值 = 2/3月度基本工资/月度岗位津贴 + 1二部门超额完成公司下达的经营指标部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {部门超额吸存资金 - 超额吸存资金成本 +年内净利润 - 年度发生的业务费用总额×个人信托部业绩提成比例–部门当年已发工资总额}×部门年度绩效考核系数×个人年度绩效考核系数个人信托部税后利润核算参见附件六业务部门税后利润核算公式第三十五条个人信托部年度业绩提成比例个人信托部年度业绩提成比例为 %.个人信托部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上,采用对部门年度业绩提成方式发放,核算公式为：年度奖金 = 个人信托部年度业绩提成奖金×提成比例×个人信托部第一负责人年度绩效考核系数第三十六条由于个人信托部无法抗拒的原因,所导致的任务指标不能按原定指标完成,公司经审查后应对指标进行调整.第七章投资银行部薪酬体制第三十七条投资银行部以中介服务或项目运作为主要职责,重结果、承担具体的经济指标,工作成果易于衡量和量化,业绩以承担的经济指标完成情况体现.对该部门采用净利润提成工资制与项目奖励工资制相结合的方式进行激励.第三十八条工资结构收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资＋季度预提奖金＋年度业绩提成奖金 + 项目奖第三十九条投资银行部薪酬体制实行的原则一投资银行部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上,是为鼓励投资银行部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式.投资银行部完成公司年初下达的中介服务收入指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额.二投资银行部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达中介服务收入、年度净利润等指标的前提下进行发放.是对投资银行部创造的超额经营业绩的年终奖励,公司根据投资银行部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放.三年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定,考虑业务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度,每年年初确定当年业绩提成比例.四项目奖,主要针对跨年度运作的项目.公司基于项目的难易程度和预计的成果确定任务指标、奖金总额/提成比例,在项目结束时根据实际业绩结果给予部门/项目组一次性奖励.部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放.第四十条投资银行部经营业绩指标一中介服务收入年度中介服务收入不低于万元二年度净利润年度净利润不低于万元第四十一条季度预提奖金季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴×个人季度考核系数第四十二条年度业绩提成奖金核算方式一部门未完成公司下达的任务指标若投资银行部只完成部分核定任务指标,则年度奖金发放公式为：年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额× a ×实际完成核定任务指标的比例×部门年度绩效考核系数×个人年度绩效考核系数a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002年度a值 = 2/3月度基本工资/月度岗位津贴 + 1二部门超额完成公司下达的经营指标部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {部门实际完成税后利润–最低年度净利润×业绩提成比例 - 部门当年已发工资总额 }×部门年度绩效考核系数投资银行部税后利润核算参见附件六业务部门税后利润核算公式第四十三条年度业绩提成比例投资银行部年度业绩提成比例为 %.投资银行部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上,采用对部门年度业绩提成方式发放,核算公式为：年度奖金 = 投资银行部年度业绩提成奖金×提成比例×投资银行部第一负责人年度绩效考核系数第四十四条由于投资银行部无法抗拒的原因,所导致的任务指标不能按原定指标完成,公司经审查后应对指标进行调整.第八章其他业务部门薪酬体制第四十五条机构信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、信托理财部和资产经营部等业务部门以吸纳资金或资金运作为主要职责,重结果、承担具体的经济指标,工作成果易于衡量和量化,业绩以承担的经济指标完成情况体现.对上述部门采用净利润提成工资制进行激励.第四十六条工资结构收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资＋季度预提奖金＋年度业绩提成奖金第四十七条提成工资制实行的原则一季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上,是为鼓励上述业务部门取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式.各业务部门完成公司年初下达的任务指标参见本章第四十三条第一项的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额.二年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标参见本章第四十三条第二项的前提下进行发放.是对部门创造的超额经营业绩的年终奖励,公司根据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放.三年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定,考虑业务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度,每年年初确定当年业绩提成比例.第四十八条各业务部门经营业绩指标一影响岗位津贴发放额的任务指标附表八：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表部门名称任务指标指标最低值机构信托部年度吸存量最定量≧万元吸存资金成本≧ %公益信托部年度吸存量最定量≧万元吸存资金成本≧ %地市信托部年度吸存量最定量≧万元吸存资金成本≧ %营业部年度吸存量最定量≧万元吸存资金成本≧ %国际金融部年度吸存量最定量≧ $吸存资金成本≧ %资金管理部年度吸存量最定量≧万元吸存资金成本≧ %资金收益率≧ %信托理财部资金收益率≧ %资产经营部新放贷款本金≧新放贷款利息≧旧贷款本金≧旧贷款利息≧注：1. 吸存资金成本：公司对吸存资金成本实行动态管理.根据市场变化与公司实际运作能力,由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的。
薪酬设计方案(7篇)
薪酬设计方案(7篇)薪酬设计方案篇一一。
薪水制度一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：（1）固定薪水制依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。
（2）薪水加奖金制除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。
（3）奖金制薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。
（4）钟点计薪制：工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易。
差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。
另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。
此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。
（5）论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。
二。
奖金制度奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：（1）固定奖金方式采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。
薪酬管理制度范本工资薪酬管理制度.doc
薪酬管理制度范本工资薪酬管理制度.doc 薪酬管理制度范本工资薪酬管理制度一、前言对于任何一个企业来说，薪酬管理制度的建立和执行是至关重要的。
一个健全的薪酬管理制度能够在一定程度上激励员工的工作积极性，提高工作效率，同时也是保障员工权益的重要手段。
本文将详细介绍薪酬管理制度的设计与实施，旨在帮助企业建立起科学合理的薪酬体系。
二、薪酬管理制度的目的薪酬管理制度旨在有效激励员工，平衡内外部薪酬公平，保持企业内部员工的积极性和稳定性，同时也是企业文化塑造的重要组成部分。
通过建立科学合理的薪酬管理制度，可以帮助企业实现员工激励、人才吸纳和留存的目标。
三、薪酬管理体系1. 薪酬管理架构薪酬管理架构包括薪酬管理的组织结构、薪酬管理的决策程序和薪酬管理的实施程序等内容。
企业应当在薪酬管理架构中明确各级薪酬决策者的职责和权力，并建立完善的沟通机制，确保薪酬策略的顺畅执行。
2. 薪酬福利构成薪酬福利构成包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等多方面内容。
企业应当根据员工的工作表现和贡献程度，合理设计薪酬福利构成，确保员工的薪酬水平与其付出成正比。
3. 薪酬管理政策薪酬管理政策是薪酬管理的总体设计方针，包括薪酬定位、薪酬调整、薪酬晋升等内容。
企业应当根据自身的发展需求和行业特点，设计适合企业发展的薪酬管理政策，确保薪酬管理的科学性和灵活性。
四、薪酬管理制度的实施1. 员工薪酬沟通企业应当及时与员工沟通薪酬管理政策和相关规定，明确员工的薪酬构成和薪酬管理标准，建立透明公正的薪酬管理机制，确保员工对薪酬体系的理解和认同。
2. 薪酬管理监督企业应当建立健全的薪酬管理监督机制，定期检查和评估薪酬管理制度的执行情况，及时纠正不足和问题，确保薪酬管理的公平和公正。
五、总结薪酬管理制度是企业管理的重要组成部分，直接影响企业的员工激励和发展。
建立科学合理的薪酬管理制度，对于企业提高员工工作积极性和绩效水平具有重要的意义。
希望本文所述内容能够帮助企业建立起符合自身发展需求的薪酬管理制度，实现企业长期稳定发展的目标。
运营员工薪酬方案
运营员工薪酬方案
背景
运营员工在组织中扮演着重要的角色，他们负责管理日常运营、协调团队成员以及维持客户关系。
为了激励和奖励运营员工的工作
表现，我们制定了以下薪酬方案。
目标
1. 激励运营员工提高工作绩效。
2. 吸引和留住优秀的运营人才。
3. 与市场薪酬水平保持竞争力。
薪酬结构
基本工资
每位运营员工将有一个基本工资，基本工资的金额反映了员工
的工作经验和职位等级。
基本工资将以月薪的形式支付。
绩效奖金
为了激励运营员工提高绩效，我们将设立绩效奖金计划。
绩效奖金将根据员工的个人绩效评估结果进行发放。
评估结果将基于以下标准：
- 完成工作目标的质量和数量。
- 团队协作能力和贡献。
- 客户满意度和关系管理能力。
绩效奖金将以季度或年度的形式发放，并根据员工的绩效表现和公司业绩进行调整。
其他福利
除了基本工资和绩效奖金之外，我们将为运营员工提供一系列福利待遇，包括但不限于：
- 全面的医疗保险。
- 公司内部培训和职业发展机会。
- 灵活的工作时间安排。
这些福利待遇旨在增加员工的工作满意度和福利感，提升员工的工作效率和忠诚度。
结论
通过制定该运营员工薪酬方案，我们旨在为员工提供一个公平激励机制，并将员工的薪酬与其绩效密切相关。
这将有助于激发员工的工作动力，提高整体运营团队的工作效率和业绩。
我们将定期评估和调整薪酬方案，以确保与市场薪酬水平保持竞争力。
公司薪酬管理制度范本(通用5篇)
公司薪酬管理制度范本（通用5篇）公司薪酬管理制度1第一章基本原则第一条本公司业务提成奖励制度的建设是建立在员工的工作目标和企业发展目标紧密联系的基础上的，本着公平、公正、高效的原则制定。
第二条目标：不断对员工进行激励和指导，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，公平合理的评价公司员工的价值分配。
加强部门之间，管理者和普通员工之间沟通，及时发现问题，及时解决问题，增强企业的凝聚力，树立良好的团队意识，建立优秀的企业文化氛围，最终实现企业的战略目标。
第三条第二章薪资结构第四条公司正式员工的薪资构成方式为：基本工资+业务提成+年终奖金+超额奖金其中：基本工资=岗位工资+补贴+绩效考核奖金。
本制度适用于公司所有在职员工。
第五条第六条薪资结构表：说明：1、业务部门的业绩提成,按公司制定的提成标准执行,相关部门按内定执行.2、绩效奖每月按绩效考评的百分比计算，绩效考核满分100分;3、连续三月业务都不达标的项目人员,公司保留降职、开除的权利;4、工龄工资每年按30元递增，新入职当年不享受，入职满一年后开始核算;5、劳保每月定额50元，以发放实物为准;6、所有岗位均设有年终奖金，年底根据业务完成量及效益由股东会批准核发。
第七条第八条年终奖金：年终奖金=年底双薪+计发业务提成(转正员工享有年底双薪，根据员工实际工作月数核发)第九条超额奖金：完成年度计划业务指标以外的超额完成部分，根据年底业绩统计情况及公司业务发展情况，由总经理领导综合行政部提案，报股东会，经董事长签字后方可发放。
第三章绩效考核第十条考核内容考核内容分为业绩考核和管理考核(含业务技能考核)两大类：业绩指标考核：根据业务部与项目部人员签订的《季度指标达成责任书》的完成情况为准，每季度签一次，分月考核，季度考核分值计算三个月平均值。
《季度指标达成责任书》由被考核人按岗位层级签订后交人事行政部门存档。
《季度指标达成责任书》一式两份，被考核人一份，综合行政部存档一份。
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经营管理团队人员薪酬设计方案1经营管理团队人员薪酬设计方案第一条适用范围: P! Q3 g) K5 u8 v本方案适用于自负盈亏事业部制组织架构模式的公司（以下简称新公司）经营管团队(经理; r) w$ K)副) 以上)员工。
E. F1 X! b (第二条目的 3 ~; p) p8 y" c制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、$ T! y) w- K' I5 _0 [6 J+ L7 @中期收益与长期收益有效结合起来。
1 o) f& l: J% J( _5 F% O第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
第四条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
0 ?0 e# ?$ B/ S. w3 {; y$ r第六条员工收入包括以下几个组成部分：5 b1 }) o/ f# T0 E（一）固定工资，包括岗位工资、学历津贴；（二）浮动工资，包括绩效工资、奖金、工作环境津贴、销售提成；' X# g* t6 w/ |# `' j（三）附加工资，包括一般福利、各类补贴以及企业为员工代交的个人收入所得税。
1 R+ Y& J$ g, \$ p% P第七条固定工资参照原颁布实施的《薪资管理制度》固定工资的解释。
! }! r1 K f" C; a* k L" |" Z# H j' v3 K第八条浮动工资（一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。
9 l: ?! s- d) t（二）绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。
5 f' @! T4 \6 [1 E（三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。
年底奖金下年初支付。
$ W* u7 o8 X( }: E（四）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定。
（1）新公司年度经济指标：完成收入*******万，总利润超过*******万。
6 a9 z. L" Y: J4 \1 k" Y6 B, q5S& D业绩额**** **** **** **** **** **** ****底薪**** **** **** **** **** **** ****7 P8 W- C$ R' @, R/ t& n b提成**** **** **** **** **** **** **** q! n2 E# v: \4 u7 Y `' `第九条附加工资* k1 @; j8 ~" k( m* g（一）附加工资= 餐费+房补+车补+一般福利+ 个人所得税（二）餐费是公司为在分公司经营部没有设立公司食堂的员工的一种补助，250元/月。
计入当月工资。
（三）房补、车补参照原公司颁布实施的相关制度，计入当月工资发放。
（四）一般福利包括医疗保险、养老保险和失业保险及工伤保险。
企业与员工各承担一部分。
具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。
（五）个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。
第十条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。
（一）公司工资整体调整形式是调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。
+ q6 a% K1 K: E5 S3 @+ I& ~/（二）个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。
7 Z+ {' D6 Y% p; S& E4 M e（1）若员工表现优秀，业绩突出，直属主管出具考核结果呈总公司总经理批推可调整工资。
（2）岗位变动调整。
若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。
第十一条工资的发放. V" e9 l6 V9 ~6 ?. O0 p（一）固定工资、浮动工资中的工作环境津贴和附加工资采取月给制，公司每月10日发放上月工资，如遇节假日顺延一日给付。
（二）销售提成按总公司给的经济指标完成的相应比例在下月薪资中给予或扣除。
4 [2 K( \0 r# F7 i4 B1 o% M1、每月完成利润额**** 以内（包括）经营管理团队员工只发底薪。
B% X% j# [5 V2、每月完成利润额****经营管理团队员工发底薪+销售额*1%3、每月完成利润额****经营管理团队员工发底薪+销售额*1.5%6 I/ ?& G, S( P) h1 m4、每月完成利润额****经营管理团队员工发底薪+销售额*2.5%5、未达年度指标在****万元以内者,公司不奖不罚.6、未过指标在及其****以内者,公司罚经营管理团队员工员个人年总收入的各5%' x' u/ p" D4 z$ p7 D7、未达标在****万元以内者, 公司罚经营管理团队人员个人年总收入的各10%8、未达标在****万元以内者, 公司罚经营管理团队人员个人年总收入的各15%,并进行人员调整及辞退。
0 Y& f( f+ \5 o% H# _9 ?6 F" X' C! V n% ~第十二条本方案可视实际需要随时补充、修订。
% O+ K4 w0 \9 ?- N第十三条解释权归总公司综合管理处人事行政组。
& e( w) P6 }8 G, b2 B第十四条自总公司总经理签批之日起开始执行，新版本出现，旧版本即行终止。
经营管理委员会运作方案1经营管理委员会的运行管理办法为了让企业中高层管理人员广泛地参与战略规划和经营管理决策，从而推进公司的民主决策，统一战略思想，提升战略目标和经营管理决策在职能部门的高效执行。
公司决定成立经营管理委员会，由公司中高层管理人员参与，其他核心管理层根据需求提名参与。
作为对公司经营管理重大事项进行议会决策的专门机构。
一、经营管理委员会组成（1）委员会主任：董事长（2）委员会执行主任（轮值）（3）委员：一级架构经理及以上人员（4）提名委员：根据管理需要提名临时委员二、经营管理委员会的管理内容（一）会议管理1、会议原则（1）“四必有”的原则，即“会必有议，议必有决，决必有行，行必有果”（2）“四明确”的原则，即“明确的任务、明确的目标、明确的责任人、明确的时间”2、会议准备工作3、实施会议管理及跟进反馈●人力资源部负责会议的组织及会务安排；●人力资源部在会议流程制定前同相关人员确认会议时间，与会人员必须根据汇报的内容合理控制会议时间。
●如讨论的问题需要时间长或问题涉及面较大时，不应在例会上讨论，可根据需要提出另行组织专题会议讨论●工作总结必须有数据化的结果呈现或定性的结果反馈，所有讨论的议题、重点工作事项等必须形成明确的工作思路或方案，明确相关责任人、考核指标及目标、时间节点。
●会议由主持人指定相关人员记录，相关执行事项应该同责任人确认，并形成会议决议事项由执行主任跟进执行，会议决议事项表中各子事项由责任人跟进执行。
对会议决议事项应无条件去完成，对执行过程中遇到困难或变数时，应在第一时间反馈，并确定解决方案。
4、会议纪律（1）公司召开会议任何人不得缺席（特殊情况需提前请假），违反“乐捐”10元；（2）不得在规定会议召开时间迟到（特殊情况需提前请假），违反“乐捐”5元；（3）不得在会议期间交头接耳或大声喧哗，违反“乐捐”10元；（4）会议期间不得弄出异响（手机铃声）影响发言者思路，不得随意离席（如有紧急事务请先举手示意，尊重主持人和发言人），违反“乐捐”5元；（5）会议结束主动把自己座倚摆放整齐，违反“乐捐”5元；（6）会决议事项必须时间规定和目标要求完成，对未完成的（截止会议召开日）每次“乐捐”20元/次，并限期完成；对未达到目标要求或延期完成的10元/次；（7）会议决议事项因公司客观原因导致的，不要求乐捐；（8）所有乐捐导致争议的，由董事长或主持人决策，不得有任何异议；（9）所有乐捐成为水果基金，不纳入财务管理，利用此基金聚餐一次或购买会议使用的水果、点心等，如基金费用不够，则由公司补齐。
（二）项目管理公司涉及到多部门协作完成的重要管理事项，可通过成立项目小组来运作。
1、项目启动●项目计划书项目主要发起人为项目主要负责人，根据项目需要拟定项目计划书；计划书的内容包括：完成项目目标任务，子项目的工作目标任务分解，任务责任人，任务交付时间，费用预算等必要信息；●项目小组成立发起人为项目组长，由涉及子项目工作任务的经营管理委员会成员参与。
●项目启动会议讨论确认项目计划方案，定义各交付项目，沟通确认工作任务目标、责任人、交付时间节点、费用预算等信息内容。
2、项目管理与任务交付●项目责任制（1）项目组长负责整个项目的统筹管理，对整个项目完成的目标结果负责。
包括：计划梳理、计划调整、跨部门协调、工作任务跟进、监督工作任务交付结果等。
（2）项目组长负责项目工作的奖惩管理，包括项目奖金的分配方案，项目工作不力的惩罚管理等。
（3）项目成员对所属部门的工作任务全权负责，包括子项目或工作任务的完成质量、时间进度等。
●项目计划调整当项目开展过程中遇到无法克服的客观因素，或计划方向需要调整时，由项目负责人组织阶段性的项目会议，共同探讨解决。
●项目奖惩机制（1）参照会议管理的乐捐标准，要求项目或工作任务完成不力的成员乐捐；（2）根据项目验收结果，申报项目奖励：—项目完成应达到或超过预设的目标；—项目按照预期计划的时间或提前完成；—项目实际费用必须在规定的预算范围内；—申请的奖励金额不得高于项目立项时计划的奖金金额；—奖金由项目小组申请，总经理审批，在项目验收后发放。
3、项目验收与总结（项目完成结果由董事长亲自验收）（三）学习会1、确定学习计划大纲（1）通过公司战略需求分析，以及委员会内部沟通、讨论，确定学习主题内容大纲。
（2）学习素材的搜集由人力资源资源部负责组织或指派素材的搜集任务，委员会各成员提供信息和资源协助搜集。
学习的主要方式包括：●书籍阅读或光碟培训；●委外的专题培训；●参观考察；（3）人力资源部根据学习素材编辑学习计划，学习会各成员按计划要求完成学习内容；2、学习论坛（1）发放学习素材，明确周期内的学习内容；（2）每周举办一次学习论坛分享会（每周一16：30-18：30，特殊情况可根据需要临时调整）。
（3）实施分享效果评价；（4）学习活动、参观考察或委外培训学习，则在学习结束后举办学习论坛分享；3、学习管理（1）学员必须参加学习会论坛，如工作安排导致无法参加者，应在论坛分享会当天12：00前书面提交学习心得（不低于500字）。