第2讲 战略管理的主要技术方法
战略管理的职责和工作方法
战略管理的职责和工作方法战略管理是一个组织内部非常重要的职能，它涉及到制定和实施组织的长期目标和战略方向。
战略管理的职责包括战略规划、战略执行和战略评估等方面，通过这些职责的履行，组织能够更好地应对外部环境的变化和挑战。
首先，战略管理的职责之一是战略规划。
战略规划是指制定组织长期目标和战略方向的过程。
在这一过程中，战略管理者需要对外部环境进行全面的分析，包括市场竞争、技术变革、政策法规等因素的影响。
同时，他们还需要了解组织内部的资源和能力，以确定组织在未来的发展方向和目标。
在进行战略规划时，战略管理者需要考虑到组织的长期利益，同时也要考虑到各种不确定性因素的存在。
其次，战略管理的职责还包括战略执行。
战略执行是指将战略目标转化为具体行动计划，并通过组织内部的各种资源和能力来实施这些计划。
在战略执行的过程中，战略管理者需要协调不同部门和团队之间的合作，确保战略目标的顺利实施。
此外，他们还需要监控战略执行的进展情况，及时调整和优化战略实施的方案。
战略管理者在战略执行中的角色是关键的，他们需要发挥领导者的作用，激励和激发组织内部的潜力，推动战略目标的实现。
最后，战略管理的职责还包括战略评估。
战略评估是指对已经实施的战略进行评估和反馈的过程。
通过战略评估，战略管理者可以了解战略实施的效果和成果，及时发现和解决问题，并对未来的战略做出调整和优化。
战略评估需要依靠数据和信息的支持，通过对组织内外部环境的监测和分析，来评估战略的有效性和可行性。
同时，战略管理者还需要与组织内部的各个层级和部门进行沟通和协调，以确保战略评估的结果能够得到有效的应用和反馈。
在战略管理的工作方法上，战略管理者可以采用多种工具和技术来支持和辅助他们的工作。
例如，他们可以利用SWOT分析来评估组织的优势、劣势、机会和威胁，从而制定合适的战略目标和行动计划。
此外，战略管理者还可以利用战略地图来可视化战略目标和关键绩效指标，以便更好地监控和评估战略的实施情况。
提升企业战略管理能力的方法与技巧
提升企业战略管理能力的方法与技巧企业战略管理是一个复杂而关键的领域，影响着企业长期发展和竞争力。
拥有强大的战略管理能力是企业成功的关键。
本文将探讨提升企业战略管理能力的一些方法与技巧。
1. 建立清晰的战略目标企业战略管理的首要步骤是确立清晰的战略目标。
这些目标应该具备明确的方向性和可行性，并且能够与企业的愿景和价值观相契合。
通过明确战略目标，企业团队将能够全力以赴追求这些目标，提升整体绩效。
2. 有效的战略规划战略规划是企业成功的基石。
它涉及对外部环境和竞争对手的深入研究，同时还要审视内部资源和能力。
通过深入了解市场趋势和消费者需求，企业能够制定出切实可行且具备竞争优势的战略计划。
战略规划还需要考虑资源的优化配置，以确保企业能够在资源有限的情况下实现最佳效益。
3. 强化组织与领导力一个成功的战略管理需要有强大的组织和领导力支持。
企业领导者应当具备战略思维和决策的能力，能够将战略目标转化为具体行动。
同时，领导者还需要创建一个积极的组织文化，鼓励员工创新和合作。
强化组织与领导力将有助于战略的有效执行和管理。
4. 持续学习与创新战略管理是一个不断演变的过程。
企业应当鼓励员工进行持续学习，掌握最新的管理理论和工具。
同时，创新也是成功的战略管理的重要组成部分。
企业应该鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为他们提供创新的环境和资源。
持续学习与创新将推动企业战略管理能力的不断提升。
5. 建立有效的绩效评估体系绩效评估是战略管理中不可或缺的环节。
企业应该建立科学的评估体系，对战略的执行和绩效进行监控和评估。
通过及时了解战略方案的执行情况，企业能够及时调整策略，并纠正偏差。
同时，绩效评估还能够为企业提供反馈和改进的机会，从而不断提升战略管理能力。
总之，提升企业战略管理能力是一个全方位的过程，需要涵盖战略目标的设定、战略规划、组织领导力的加强、持续学习与创新以及建立有效的绩效评估体系。
只有通过以上方法与技巧的运用，企业才能够在激烈的市场竞争中占据优势，实现长期的可持续发展。
如何进行有效的战略管理
如何进行有效的战略管理战略管理是一种组织管理的方法，旨在为组织设定目标，并通过规划和实施一系列战略措施来实现这些目标。
有效的战略管理是组织成功的关键之一，它不仅可以帮助组织在竞争激烈的市场中立于不败之地，还可以帮助组织适应环境变化，并实现长期的可持续发展。
在进行有效的战略管理时，以下几个步骤是必不可少的：1. 环境分析：战略管理的第一步是对外部环境和内部环境进行全面的分析。
外部环境包括市场竞争、行业发展趋势、政策法规等因素，而内部环境则包括组织的资源、能力和优势等。
通过对环境的分析，组织可以了解自身的优势和劣势，并确定自身在市场中的定位。
2. 制定战略目标：基于环境分析的结果，组织需要制定清晰明确的战略目标。
战略目标应该是具体、可衡量的，并与组织的愿景和使命相一致。
制定战略目标时，组织应该考虑自身的资源和能力，并与市场需求相结合，以确保目标的可行性和实施性。
3. 制定战略计划：战略目标确定后，组织需要制定相应的战略计划来实现这些目标。
战略计划是对组织如何利用资源、制定行动计划以及协调各个部门和团队的规划。
在制定战略计划时，组织应该考虑到竞争对手的行动和市场的变化，并制定相应的对策。
4. 资源分配：有效的战略管理需要合理分配组织的资源，以最大化效益。
在资源分配过程中，组织应该根据战略目标的重要性和优先级，将资源分配到各个部门和项目中，同时要保持资源的合理利用和平衡分配，以实现整体效益的最大化。
5. 实施和监控：战略的实施和监控是战略管理的关键步骤。
组织需要将战略计划转化为具体的行动，并明确责任人和时间表。
同时，组织还需要建立有效的监控和评估机制，及时发现和纠正战略执行中的偏差，并作出相应的调整和改进。
6. 审核和反馈：战略管理的最后一步是对战略的审核和反馈。
组织需要定期对战略执行的结果进行评估和审查，并根据评估结果进行反馈和调整。
通过不断地学习和改进，组织可以提高战略管理的效果，实现长期的持续发展。
战略管理教程(PPT 55页)
“2010年，GUCCI在温州开了专卖店，不到半年就完成了全年销售任务；在 郑州的专卖店，开业前3天，每天销售额都过百万元。LV在成都的旗舰店， 试营业一天半，销售额500万元，其成都直销店的年销售额9亿元，但LV全球 最赚钱的专卖店却是在温州；杭州大厦一楼，六七成的奢侈品专卖店，都是 全国单店销售冠军，一个月销售额三五千万元都很正常。”美国杰傲商业咨 询公司CEO赵彦兵告诉《瞭望东方周刊》。 2012年02月21日 瞭望东方周刊
前为北美票房，后为全球票房 哈利波特与魔法石$317,575,550 $974,733,550 哈利波特与密室$261,988,482 $878,643,482 哈利波特与阿兹卡班的囚徒$249,541,069 $795,634,069 哈利波特与火焰杯$290,013,036 $895,921,036 哈利波特与凤凰社$292,004,738 $938,212,738 哈利波特与混血王子$301,959,197 $933,959,197 哈利波特与死亡圣器（上）$295,001,070 $955,417,476 哈利波特与死亡圣器（下）$370,596,000 $1,293,996,000
· 多元化。开发新的经营领
多元化
新市场、新产品
域。
（TCL、联想、娃哈哈）（柯达公司）
· 前三者主线清晰，多元化 则模糊。
安索夫的成长方向图
奢侈品牌掘金中国调查：争夺二三线城市
2009年，奢侈品品牌在世界各地均受重创，欧洲的奢侈品销售分别下跌了4% ，美国的下跌了20%，欧洲下跌了15%到20%。中国的销售上升了20%。
战略管理培训制定战略和实施战略的技巧
战略管理培训制定战略和实施战略的技巧战略管理是企业成功的关键之一。
一家企业如果没有清晰的战略目标和有效的执行计划，它很难在竞争激烈的市场中生存和发展。
为了帮助企业高效地制定和实施战略，战略管理培训起到了至关重要的作用。
在本文中，我们将探讨一些战略管理培训中制定战略和实施战略的技巧。
一、战略制定的技巧1. 环境分析：在制定战略之前，企业需要对内外环境进行全面和深入的分析。
外部环境分析包括市场竞争、经济环境、政策法规等，而内部环境分析则包括企业资源、核心能力、组织结构等。
通过对环境的准确分析，企业能够更好地把握机会、应对挑战，并制定出有针对性的战略。
2. 目标设定：在战略制定过程中，明确的目标是非常重要的。
企业应该根据市场需求和竞争状况，设定具体、可衡量的战略目标。
目标应该具备可行性，同时要具备挑战性，能够激励员工的积极性和创造力。
3. 选择战略：选择战略是制定战略的核心。
企业可以基于环境分析和目标设定，综合运用不同的战略工具和方法，如SWOT分析、五力模型等，来确定最适合企业自身情况的战略方向。
战略可以包括市场扩张、产品创新、成本领先等。
二、战略实施的技巧1. 绩效管理：一项有效的战略需要得到良好的执行和监控。
通过建立和完善绩效管理体系，企业能够将战略目标和具体的行动计划相结合，明确责任和绩效指标，并通过定期的评估和反馈机制，实时了解战略执行的进展，并作出必要的调整。
2. 有效沟通：沟通是战略实施过程中非常重要的一环。
顶层管理者需要与各级管理者和员工进行有效的沟通，确保战略目标和行动计划得到传达和理解。
一个良好的沟通系统能够促进各级人员的参与和合作，提升组织的协调和执行力。
3. 奖励和激励：为了使战略实施顺利进行，企业需要建立合理的奖励和激励机制。
通过给予员工适当的奖励和激励，如薪酬激励、晋升机会、培训发展等，可以激发员工的积极性和创造力，增强员工对战略目标的认同和投入。
4. 持续学习与改进：战略实施并非一蹴而就，需要不断的学习和改进。
企业战略管理分析有什么方法（2）
企业战略管理分析有什么方法(2)战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。
这既是战略企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。
这样，若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分——“质疑”、“探思”、“求解”(简为“疑、思、解”)。
正是“疑、思、解”的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。
疑：学会提问——三问题“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。
战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。
在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。
就战略管理而言，如果一般地使用“业务”(business)一词，来泛指企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题”——企业的“业务是什么”、“应该是什么”、“为什么”作为战略质疑的切入点。
事实上，“三问题”也是人际沟通中最常使用的提问方式。
如：人们经常相互询问，“最近你在做什么?”“你觉得怎么做更好?”“为什么要这样做?”剖析战略三问题可以发现，“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。
显然，认清现状是企业制定战略的出发点，明确目标是企业制定战略的指南针。
如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。
三问题的核心是“为什么”之问。
持续巧问多个“为什么”，可以引发对于现状及目标存在理由的真正思考。
例如：在现实中，许多人为“赚钱”而办企业，而结果却有人赚有人赔。
战略管理教学讲义
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
战略的层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。
这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
如生产过程自动化。
战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：●确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
●外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
●内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
23种战略管理常用的工具和方法
23种战略管理常用的工具和方法战略管理是一个涉及决策、规划和执行的综合性管理过程。
它对于组织的长期发展和竞争力的提升至关重要。
在实施战略管理过程中，有许多工具和方法被广泛应用。
本文将介绍23种战略管理中常用的工具和方法。
1. SWOT分析：SWOT分析通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来帮助制定战略决策。
2. PESTEL分析：PESTEL分析用于评估环境因素，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等，以指导决策。
3. 五力模型：五力模型用于评估行业的竞争力，包括供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞争者。
4. 成本领先战略：成本领先战略通过降低成本来实现竞争优势。
5. 差异化战略：差异化战略通过创造独特的产品或服务来实现竞争优势。
6. 焦点战略：焦点战略通过专注于特定市场细分来实现竞争优势。
7. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内部活动的价值创造和成本来源，以改进运营效率。
8. 核心竞争力理论：核心竞争力理论用于确定组织在市场上的独特竞争能力。
9. 策略地图：策略地图用于将战略目标与关键绩效指标联系起来，以实现目标的追踪和管理。
10. 平衡计分卡：平衡计分卡用于综合评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
11. 风险管理：风险管理帮助组织识别和评估潜在风险，并采取相应措施以降低风险。
12. 项目管理：项目管理用于规划、执行和控制项目，确保项目按时、按预算和按要求完成。
13. 制约理论：制约理论用于识别组织内部瓶颈，以改进生产效率和流程。
14. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织在市场上产品组合的相对市场份额和市场增长率。
15. GE矩阵：GE矩阵用于评估组织在多个业务领域中的相对竞争能力和市场吸引力。
16. 价值创新：价值创新通过发现并提供市场未满足的需求来实现增长和竞争优势。
17. 敏捷管理：敏捷管理强调快速反应和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
18. 供应链管理：供应链管理用于优化物流、库存和供应商关系，以提高整体效率和满足客户需求。
战略管理方法
战略管理方法近年来，企业管理的转型与发展都在呈现出积极的势头，企业的管理者们也在不断探索更有效的管理策略。
战略管理是其中一项重要的管理方法，通过将未来可能发生的事情提前设计出来，然后放到实际操作中去，可以有效地避免企业遇到的风险和危机，从而较好地实现组织的目标和目的。
战略管理是一种实践的过程，其过程包括：形成可行的概念、规划战略、营销策略、组织行动以及控制战略实施过程。
首先，需要企业制定可行的目标。
这些目标要在实施过程中不断调整，依靠外部变化和内部管理能力。
其次，要规划战略，确认长期行动计划，确定按照时间表去实施策略。
然后，在把策略变成具体行动之前，还要确定营销策略。
营销策略是企业发展过程中重要的环节，它需要根据客户和市场的需求精确的把握，从而提高企业的竞争力。
最后，组织行动，将策略转化为可以实施的活动，并将其整合到企业的经营流程中，以最佳的方式实施策略。
最后，要监控战略的实施，以确保策略的执行，同时要及时做出修正。
在实施战略管理的过程中，必须有充分的团队协作和沟通。
企业应该搭建起良好的团队文化，从而加强管理者和员工之间的沟通，让每个人都明白企业的规划和行动策略，以达到整体管理的目的。
此外，战略管理也需要适当的激励和财务制度。
非激励性的薪酬是不够的，相反，激励性的薪酬体系可以激发员工去实施和追求战略，从而大大提高企业的效率和成果。
另外，财务制度也会改变企业的战略路径，实施战略时，企业需要有效的财务管理，以确保战略实施的过程中，资源分配合理、花费控制合理、效率高效。
战略管理技术已成为当今企业管理中不可缺少的一部分，它尽可能地避免企业遭遇的风险和危机，从而有效实现企业的目标和目的。
正确的战略管理思维，包括确定有效的战略构思、有效的实施过程，以及良好的团队协作等，可以帮助企业实现它的发展目标。
企业在选择战略管理技术时，要把握好战略的实施过程，以达成企业最终的目标。
战略管理方法
战略管理方法战略管理是一种全面的管理活动，结合企业的资源分配与调整、企业内部结构调整、协调企业内外环境对企业活动的影响，实现企业全面发展的方法和技术。
它是在追求企业效益最大化的基础上，实施企业战略规划，统筹协调企业的资源，使企业的行动能够以有效的方式实现企业的长远发展，和在特定的环境条件下取得最大的效益。
战略管理是企业多个层面的活动，主要包括以下四个方面：（1）发展目标和战略规划：通过分析当前竞争环境，结合企业客观形势，建立企业战略目标和战略规划，实现企业发展目标；（2）资源配置：企业发展所需的资源有资金、人员、技术、信息、场地等，通过有效的资源配置，达到企业的发展目标；（3）内部结构调整：企业的内部结构调整是以最大程度地发挥企业有效性的基础，通过企业内部结构的重组和整合，形成更高效率的组织结构；（4）环境协调：协调企业内外环境对其活动的影响，优化企业内外环境，以适应企业发展的环境。
企业进行战略管理，需要进行竞争分析，分析竞争现状，找出企业发展机会，同时要把握目标市场发展趋势，根据广度、深度、重心等指标，确定企业发展策略；资源配置时要重视对未来经营状况的影响，综合把握资源，分配优化，达到有效调配；内部结构调整要从企业的组织结构、管理机制等多方面进行研究，整合企业内部资源，最大限度地提高企业经营效率；环境协调要重视企业内外环境对企业活动的影响，把握企业发展趋势，调整企业经营模式，以适应企业发展的环境。
在实施战略管理的过程中，企业需要注意以下几个方面：（1）及时发现和解决问题；（2）及时衡量行动的成果；（3）建立企业内外良好的沟通机制；（4）不断改进战略规划。
如果企业能正确实施战略管理，将有助于提高企业经营效率，加快产品创新，确保实现企业的可持续发展。
战略管理是企业发展中重要的活动，它既可以帮助企业把握发展机遇，又可以避免企业陷入危机。
企业应该加强战略管理，聚焦企业发展目标，通过有效实施战略管理，从而实现企业长远发展，取得更大的效益。
[管理学]战略管理第2讲战略管理过程
![[管理学]战略管理第2讲战略管理过程](https://img.taocdn.com/s3/m/4d63820ab4daa58da0114a63.png)
外部机会（Opportunities），风险（Threats） 内部优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）
以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和 策略的方法。 ＳＷＯＴ分析的主要目的在于对企业的综合情 况进行客观公正的评价:
根据企业内部条件分析识别自身的各种优势、劣势 根据外部环境分析识别面对的机会和威胁因素 目的是开拓思路，正确地制定企业战略。
–能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； –顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障
碍，增加了新加入者进入该行业的难度； –差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商 讨价还价的能力； –企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产 品选择，降低购买商对价格的敏感度； –企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使 得替代品无法在性能上与之匹敌。
SWOT分析
SWOT综合分析汇总表
SWOT分析
SWOT分析所提供的四种战略选择:
SWOT分析
ＳＯ战略
依靠内部伏势去抓住外部机会的战略,即一体化增长战略
是利用外部机会来改进内部弱点的战略,即扭转劣势战略 就是利用优势，去避免外部威胁的战略,即多元化增长战略
ＷＯ战略
ＳＴ战略
ＷＴ战略
总公司
分公司
职能部门
基层部门
总体战略选择
总体战略选择
根据企业宗旨和目标，结合SWOT分析的结果，提出 扬长避短、把握机遇、避免威胁的基本思路。
优势
机会 一体化增长战略
劣势 扭转劣势战略
（核心能力企业内扩张） （核心能力企业内培育）
企业战略管理讲义(超全讲解)
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
一、战略的概念、特点与本质
（二）战略的基本特点
☆关注竞争优势 ☆关注长期方向 ☆关注活动范围 ☆关注战略适应 ☆关注战略延伸 ☆关注资源调整 ☆关注运营决策 ☆关注利益相关者期望
（三）战略决策的本质
☆决策的复杂性 ☆决策环境的不确定性 ☆战略思维的整体性 ☆外部环境的依存性 ☆组织变革的艰巨性
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
二、战略类型
（一）公司层战略
❖ 公司层战略（Corporate-level Strategy）也称总体战略（Overall Strategy）， 它关注公司的整体目标和活动范围。
❖ 公司层战略所涉及的主要问题是：作为一家多元化公司，其如何在各个不 同的产业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和战略来改善公 司多元化业务的业绩。
❖ 具体内容： 旗下业务的组合、重组、协同和能力培育； 公司总部进行业务组合管理的目标； 决定多元化性质和程度的基本因素； 检测上述各点实施效果，并与业务组合内部单位互动并加以指导
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
二、战略类型
（二）业务层战略
❖ 业务层战略（business-level strategy）也称业务战略（business strategy）或业务单位战略（business-unit strategy），通常发生在战 略业务单位或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或战略业 务单位所处的细分市场中竞争地位的提高。
二、战略类型 （三）运营战略
❖ 运营战略（Operating Strategy）所涉及的主要问题是：如何管理某项业 务中的一线单位（生产工厂、销售地区、分销中心），以及如何开展那些 具有战略重要性的任务（原料采购、库存控制、维修、装运、广告运作）。
如何进行战略管理
如何进行战略管理？2010-04-09清华领导力培训清华领导力培训公司战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
本文通过公司战略管理案例分析如何进行战略管理？公司战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
公司战略管理的层次公司战略管理可分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。
三个层次的战略都是公司战略管理管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略管理，又称总体战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。
这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
如生产过程自动化。
公司战略管理过程：公司战略管理主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略管理的方法
战略管理的方法2015-07-16战略管理，既是一门技术，也是一种强制和习惯，每天早上醒来，想今天的计划，本月计划，本周计划，是一件很傻冒的事，但是在一个组织化的企业里面，却是一件很重要的事，管理的本质是反人性的，要按照人性谁愿意上班，谁愿意组织化运作，为什么古代英国出现了羊吃人，就是农民不适合城市的习惯，早上要醒来，早早醒来，白天工作很长时间，晚上才能回来，农民的习惯是冬天在炕上窝着，春天耕一下，夏天比较舒服，秋天再收一下，冬天继续窝着，他是以一年为周期，形成一个身体的劳动条件，而城市是一天为周期。
我现在到很多内陆城市，他们中午还要放两个半小时的假，有很多人还要赶回家里给孩子做饭，孩子还要从学校赶回家，你在城市里面不能想象，这种生活还存在，现在很多西北的学生还可以幸福的中午还和爸妈见一面，爸妈也很恼火，中午还要回来给他们做饭，我一看就恍然回到了几十年前，这就是强制的习惯。
战略管理得好不好，事实上到最后就是这个企业强制推行计划，资源配置，强制进行核算，强制进行分析的习惯建立了没有。
最后我以一个中国最凶狠的公司为例，向大家说一下什么叫战略习惯，中国有个非常凶狠的公司叫六合，六合是在山东，卖鸡饲料，鸭饲料，养鸡养鸭，销售额达到600亿，就干这么烂的一个事，能干到600个亿，六合的人，六合的核算是每五天核算一次，像我们普通企业是一个月核算一次，像你们老总一般7号能够拿到资产负债表，损益表以及现金流量表，已经谢谢你，我对你的工作非常满意，你得这样，如果5号拿到，你应该亲他一样，不要乱亲，意思就是你很欣赏他的工作，但是六合每五天核算一次，考虑到六合的很多专业户，不能联线，要他的销售人员坐摩托车，坐捷达，山东人最喜欢捷达，几十年跑不坏，50万公里没修过，就那种，找到专业户，这个月进了多少吨饲料，出栏多少鸡，多少鸭，统计下来，然后再用智能手机发到总部，总部集合这些数据填到ERP里，最后核算出来了，他们叫半自动ERP，五天核算一次。
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3.行业结构分析典型步骤
(3) 评估每种竞争力量的基本动因，以确定那些力量是强势，那些是弱 势，原因何在？ 确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性： ※为什么获利能力是当前这个水平？ ※哪些力量控制着获利能力？ ※行业分析是否与实际的长期获利能力一致？ ※获利能力强的竞争者在无力格局中是否处于更有利的位置？
VRIO代表了它们必须仔细审视的四个问题：价值（value）问 题、稀缺性（rarity）问题、可模仿性（imitability）问题和组 织（organization）问题（见下表）：
VRIO框架的应用
对价值、稀缺性、可模仿性以及组织问题的探讨可以归纳为一 个独立的框架（如下表），该框架有助于我们理解企业开发其资源 或能力的收益，同时也说明了VRIO框架与组织强势和劣势之间的关 系。
1.波士顿矩阵
2.麦肯锡矩阵法
2.麦肯锡矩阵法
※SBU竞争地位从四个方面去衡量： （1）产品竞争力（性能/价格比） （2）市场占有率（相对市场占有率） （3）在关键市场中的地位 （4）竞争的基础（供、产、销、研、开、服的能力）
※经营领域吸引力从4个方面去衡量 （1）市场吸引力：容量、增长率、周期性、收入弹性 （2）行业结构吸引力：竞争对手实力、竞争强度、进 退障碍 （3）经济吸引力：平均收益率、边际收益率、预期收益率 （4）技术吸引力：技术密集度、进步速度、吸纳性
一、行业结构分析模型 二、雷达图分析法 三、SWOT法 四、VRIO框架 五、战略选择矩阵 六、核心业务重建方法
1.决定行业竞争的五大力量
2.行业结构分析框架
2.行业结构分析框架
行业分类Ⅰ
行业分类Ⅱ
3.行业结构分析典型步骤
(1) 界定相关行业： ※这个行业有哪些产品？那些产品属于另一个不同的行业？ ※竞争的地理范围是什么？
劣势W ={W1，W2，W3}
WO组合 ={（O1，W1），（O2， W2，W3）} “极大—极小”原则
WT组合 ={（T2，W1）} “极小—极小”原则
注：O1—代表机会1，T1—代表威胁1；S1—代表优势1； W1—代表劣势1；其他依次类推。
VRIO是基于资源基础观的一种分析工具，可用于分析企业拥有 的各种资源和能力，并探讨其对企业竞争优势的可能贡献。通过分 析，我们就能较好地把握企业的内部优势和劣势，使战略的制定与 实施更具科学性。该分析工具被称为VRIO框架。
（10）总资本增长率；（11）利润增长率 安全性：（12）利息负担率；（13）流动资金利用率；
（14）固定资金利用率；（15）自有资金率；（16）固定资本比率 流动性：（17）固定资金周转率；（18）应收帐款周转率；
（19）盘存资产周转率；（20）流动资金周转率；（21）总资本周转率 生产性：（22）全员劳动生产率；（23）工资分配率；
1.评价你的核心业务个步骤
3.建立新核心业务的七个步骤
（24）劳动装备率；（25）人均利润；（26）人均销售收入
雷达图结构
内部环境
外
部
机会O
环
={O1，O2，O3}
境
威胁T ={T1，T2，T3}
优势S ={S1，S2，S3}
SO组合 ={（O1，S1，S2），（ O2，S1，S3），(O3， S3)} “极大—极大”原则
ST组合 ={（T1，T2，S1，S3） ，（T2，T3，S1，S2） ，(T3，S1)} “极小—极大”原则
3.GE九方图法
3.GE九方图法
（1）绿灯区——扩张战略 增加营销投入，竞争性定价，新产品开发， 兼并收购
（2）黄灯区——维持战略 市场细分，选择性产品开发，纵向一体化， 降低成本，迷惑性定价
（3）红灯区——收成战略 提高价格，降低质量标准，“使用”设备， 减少营销投入，出让生产线
1.评价你的核心业务
通过回答下列五个概括性问题，你可以判断出何 时该重建公司的核心业务。多数公司可以通过分析每 个问题后面列出的具体答案，找到这些问题的答案。
如果答案显示这五个领域中有两个或两个以上的 领域将发生巨大变化，则表明公司正在走向动荡。你 需要重新审视公司核心战略的基本要素，甚至是核心 业务本身。
1.评价你的核心业务
(4) 分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消 极的变化。 (5) 指出行业结构中可能受竞争对手、新进入者或本企业影响的方面。
4.行业结构分析时的常见错误
在进行行业分析时，应避免以下常见错误： ※行业界定太广或太窄。 ※只是列出一些因素，而没有进行严谨的分析。 ※在分析时对所有力量一视同仁，而不是深入分析那些最重要的 力量。 ※混淆因（买方经济实力）果（价格敏感度）关系。 ※采用静态分析，忽略行业发展趋势。 ※混淆周期性或短期变化与真正的结构变化。 ※利用五力模型来判断行业是否具有吸引力，而不是来指导战略 选择。
※“五性”：收益性、成长性、安全性、流动性、生产性 ※“26率”：26项比率 ※“三个水平”：同行业最好水平、最低水平、平均水平 收益性：（1）总资本利润率；（2）销售利润率；（3）成本利润率；
（4）产值利润率；（5）资金利润率；（6）销售费用率。 成长性：（7）销售额增长率；（8）产值增长率；（9）人员增长率；