第二讲_战略与薪酬管理

• 买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而所有在市场上买得到的东 西不是核心竞争力。 • 偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。 • 拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补 性资源，分不开的是核心竞争力，能分开就不值钱。 • 带不走。企业某些个人的技能本身并不构成企业的核心竞争力。应该提 高的是企业整体的持久竞争力，而非个人的身价。 •
•
图示：波士顿矩阵
SWOT分析方法
• SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行 分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业 战略分析方法。
• 其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表 strength （优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可 能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat （威胁）。
行业选择
A11
A12
B12 C12
A13
B13
A14
B14
行业发展阶段 B11 产品选择
定位
竞争方式定位 E11
D12
E12 E13 E14
二、美国康奈尔大学斯奈尔教授的 战略—薪酬模型
• 基本逻辑思路：
理解企业战略 区分人力 资源的类型 确定不同类型 人才的管理特征 确定 薪酬战略
• 核心能力——是一系列技能（指人所具有 的）和技术（社会或组织所拥有的、已物 化或资本了的，如信息技术等）的集合， 它使组织能为客户带来特别的、与众不同 的利益
人力资源管理研究
基于战略视角的薪酬管理

主讲教师：艾 东 安徽工业大学文法学院

EMAIL:aidong05@126.com
第二讲 战略薪酬管理的理论基础
本讲主要内容
• 公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略 和薪酬管理的关系 • 企业战略对薪酬管理的影响和决定 • 战略薪酬体系的构建
第一节 企业战略与薪酬管理
三、公司战略、人力资源管理战略、薪 酬战略和薪酬管理的关系
企业组织中战略的层次 • 公司战略：包括产业选择及在产业内的扩 张方案的选择 • 业务战略：包括产品选择及在产品领域内 的竞争方式选择，eg.波士顿产品矩阵/波 特的三种基本竞争战略 • 功能战略：部门（职能）的战略方向选择 和战略设计
薪酬战略与薪酬管理
波特五力分析模型
• 五力分析模型是迈克尔· 波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定 产生全球性的深远影响。用于竞争战略的 分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五力分别是： • 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价 还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代 品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争 能力。
• 薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选 择来帮助组织赢得并保持竞争优势。属于 战略层面的内容，涉及的薪酬要素选择较 宏观。体现：薪酬水平定位、基本工资支 付基础、奖金支付基础等 • 薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具 体管理实践，包括薪酬制度层面和技术层 面的内容，涉及的薪酬要素选择更为具体 化和可操作化。体现：薪酬结构、薪酬调 查、职位评价和薪等薪级设计等
企业战略
战略层面 经济环境
HR战略 技术环境
薪酬战略
社会与行业环境 内部公平性 政治和法律环境
薪酬结构
实现战略目标
制度层面
外部竞争力
薪酬水平
奖金 员工能力和贡献 福利
提升竞争能力
促进员工发展
促进组织成长
技术层面 职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权期股设计
企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系
第二节 战略导向的薪酬管理体系的构建
• 一、wen's战略薪酬矩阵（企业战略维度— 行业选择 薪酬管理维度）
企业发展阶段
• 基本思想：组织战略要素
工资支付基础 工资水平
产品选择 定 位
竞争方式选择
• 薪酬战略要素
工资结构 奖金支付基础
wen's战略薪酬矩阵
薪酬理 维度
企业战略维度 工资支付基 础 工资水平 工资结构 奖金支付基 础
通用人才
与核心能力直接相关， 价值较高，较容易从 市场上招聘和获取、 不具独特性
普遍性
企业人力资本体系结构
人才类型
核心人才
工作类型
知识工作
雇佣关系
以组织为核心
通用人才
独特人才 辅助性人才
传统工作
合作伙伴 合同工作
以职位为核心
协作关系 劳动契约关系
人力资本类 型 核心人才
人力资源管理体 系 基于承诺
战略薪酬管理的提出
• 传统的薪酬管理过于关注细节问题，使得 薪酬管理活动流于技术层面，最终把对技 术本身的检验和评价（公平、合理地分配 薪酬）当成了薪酬管理的目的。 • 知识经济时代，竞争的加剧，员工工作性 质和工作动机的日益复杂化，薪酬管理已 作为一种辅助战略实施的重要手段，被逐 步纳入企业战略框架
• 一、战略研究的基本问题 • 二、战略薪酬管理的提出及含义 • 三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬 战略和 薪酬管理的关系 • 四、企业战略对薪酬管理的影响和决定
一、战略研究的基本问题
• 1、行业的选择—波特五力模型 • 2、产品和业务的选择—波士顿矩阵 • 3、竞争定位—竞争对手分析和内部资源分 析 • 4、竞争方式的选择—关键竞争要素分析 • 5、经营管理方式的选择—价值链分析法/资 源学派的思考方法
薪酬战略 外部公平（高工资） 为知识、经验、资历付酬 股权和额外福利 注重外部公平（市场工资率） 为绩效付酬 根据合同付酬、为知识付酬 按小时或临时签订的合同付 酬
通用人才 独特人才 辅助性人才
基于生产率 基于合作关系 基于命令和服从
三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的 战略薪酬模式（组织战略-薪酬战略）
一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响
1.通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企 业有效地控制劳动成本，保持成本竞争优 势 2.通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮 助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业 保持核心能力优势 3.通过设计确保内部公平性的分层分类的薪 酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变 员工态度和行为，促进员工的行为与组织 目标保持一致，从而推动企业战略有效实 施，赢得竞争优势
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、企业战略对薪酬管理的影响：
• 战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从 而确定了报酬的支付对象和支付规模 • 战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企 业要根据战略对报酬支付水平进行定位 • 不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬 也存在差异 • 战略会影响组织薪酬结构的设计 • 战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是 薪酬战略激励的重点 • 战略确定企业薪酬激励的方向和重点
四、企业战略对薪酬管理的影响和决定
1、设计薪酬战略和管理制度时，要关注的 六个基本问题： • 薪酬支付基础 职位/能力/技能/绩效 • 薪酬支付对象 哪些类型的人支付 • 薪酬支付规模 向多少人支付 • 薪酬支付水平 领先/滞后/跟随 • 薪酬支付结构 等级、极差、标准 • 薪酬支付方式 长期/短期
一般情况下,核心能力是企业内部不同能力集成,很少有 企业的单一能力,能够成为该企业的核心竞争力,它是企业 跨部门人员不断学习,获得知识,共享知识与运用知识而形 成的整合知识和技能.因此,要仿制经过整合的核心竞争力 要比模仿单项能力困难得多,因为核心竞争力的整合机制与 相关环境条件是难以模仿与复制的,从而,核心竞争力是无 法购买和交易的.
• 3延展性 即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持, 对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作 用:它犹如一个“技能源”通过其发散作用,将能量 不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断地 提供创新产品 • 4价值的可变性(核心能力的暂时性) 一定时期内的核心能力在一段时间以后可能就成 了一般能力。这种变化在其他行业也到处可见.经 过一段较长时间,当年的核心能力会变成后来的基 本能力.质量好,上市快,服务满意,这些曾经是公司 优异水平的体现,现在在许多行业已成了普遍存在
价值链分析方法
• 价值链分析方法是企业为一系列的输入、 转换与输出的活动序列集合，每个活动都 有可能相对于最终产品产生增值行为，从 而增强企业的竞争地位。 • 企业通过在在价值链过程中灵活应用新 型制度及技术工具，发挥这些工具的杠杆 作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能 力。
图示：价值链分析法
二、战略薪酬管理的提出及含义
图示：五力分析
波士顿矩阵
• 波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率-相对 市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨 询公司创始人布鲁斯· 亨德森于1970年首创的一种用来分 析和规划企业产品组合的方法。 这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种 及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才 有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理 的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中 能否取胜的关键。
核心能力的特征
1重视用户价值 核心能力必须特别有助于实现用户看重的 价值.那些能够使企业为用户提供根本性好 处的技能,才能称得上是核心能力 2独特性 一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看, 还必须是独树一帜的.如果企业核心专长很 容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很 快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优 势.这种独特性往往依赖于企业的专有技术, 自身的学习积累
• 将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的 薪酬战略两种模式 • 将公司的战略要素界定为“多元化的程 度”、“业务关联形式”和“企业的发展 阶段”
模式A：机械的薪酬战略
模式B：有机的薪酬战略
报酬支付基础
评价单位 加薪标准 时间导向 风险承担 业绩水平的测量 公平性（关注重点） 报酬分配 控制类型 工作 强调资历 短期导向 风险规避 个人业绩 内部公平性〉外部公平性（强调内部一 致性） 强调等级 行为监测指标 技能 强调业绩 长期导向 风险偏好 个人和团队业绩 外部公平性〉内部公平性（市场驱动） 强调平等 结果导向指标
相关研究方向
• 组织战略与薪酬战略的一致性研究（薪酬 战略与企业战略的匹配） • 薪酬管理体系设计随经营战略的变化而变 化的权变性研究
战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬 管理职能的一整套崭新理念，是关于如何 帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列战 略性薪酬决策。 主要需要回答以下几个方面的问题： 1.薪酬管理的目标是什么？2.如何实现薪 酬的内部一致性、外部竞争性？3.如何认可 员工的贡献？4.如何管理薪酬系统？5.如何 提高薪酬成本的有效性？（如何做战略性 薪酬决策）
• 评价组织人力资本的两个标准：价值和稀 唯一性 缺性
战略价值较低，与 核心能力间接相关， 拥有非常特殊的、 不易习得的知识和 技能
与核心能力直接相关， 价值很高，公司所需的、 市场上不易获得、不易 通过简单学习和工作积 累而获得的特殊的知识 和技能
独特人才
核心人才
低价值
高价值
辅助性人才
战略价值较低， 通常只具备一般 的只适合技能， 较容易从市场获 取
图示：SWOT分析法
•
• •
•
优势—机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是 一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这 种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应 商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内 在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点—机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而 获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利 用机会，可采取措施先克服这些弱点。 优势—威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成 的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同 时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业 还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和 较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程， 提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品 也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力 的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 弱点—威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防 御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为 改变劣势的主要措施。