第二讲_战略与薪酬管理
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第二章战略性薪酬管理
战略性薪酬管理1.第一节、战略性薪酬管理与总报酬体系1.1.战略性薪酬管理1.1.1.战略性薪酬管理及主要目标•概念•战略性薪酬管理就是通过为组织提供正确的人员及所需的只是、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动•通过战略性薪酬管理希望达成的目标•一、促进战略目标达成，推动经营绩效改善•战略执行最终归位两个问题：建立一支正确的员工队伍；激励他们通过正确的行为达成正确的绩效•薪酬不仅确定了企业可以招募到的员工的数量和质量以及企业中的人力资本存量，还决定了现有员工收到的激励的情况•薪酬实际上是企业向员工传递的一种强烈的信号，通过这个信号让员工了解什么杨的行为、态度及业绩是收到鼓励的，对企业有贡献，从而引导员工的工作行为，工作态度及工作绩效朝着企业期望的方向发展。
•企业薪酬管理需要实现的最为重要的目标，就是为企业战略目标的实现以及经营绩效的改善提供强有力的支持•薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能界定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。
薪酬制度和薪酬政策应当服从于而不是领导企业的总体经营战略及与之相关的其他人力资源政策。
薪酬及薪酬政策必须能支持企业的经营战略，与企业文化相容，并且具有对外界压力做出快速反映的能力•二、强化组织价值观，支持组织文化•企业文化重要性•1、与企业战略相匹配的企业文化有助于战略的达成•2、围绕核心价值观建立起来的企业文化有助于引导员工行为，激励员工表现出与组织战略相匹配的行为•3、良好的企业文化，减少对员工的监督，减少管理成本•薪酬管理与组织文化存在一种双向的关系•组织文化会对企业的薪酬体系设计及薪酬管理产生影响•薪酬体系的设计与管理又会强化甚至塑造某种组织文化•如果企业的薪酬体系设计和管理与组织文化尤其是核心价值观吻合一致的，那么薪酬体系和组织文化之间会出现一种相互支持，相互促进，相互强化的良性互动。
组织文化的变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导•三、吸引、留住、开发以及激励员工•薪酬水平的高低对于人才的吸引影响很大•尽管在留住员工方面，薪酬福利的作用可能不如吸引员工加入企业时那么大，但仍然具有重要作用。
薪酬管理第2章战略性薪酬管理
价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
4
第一节
战略性薪酬管理与企业战略
5
一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤
（一）战略性薪酬管理问题的提出及其含义： 1、为什么要提出战略性薪酬管理的问题：
许多企业在进行薪酬制度的改革与设 计时，都没有从企业的总体战略和人力资 源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、 合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而 不是关注什么样的薪酬制度会有利于企业 战略和人力资源战略的实现。
20
全面薪酬的构成： 1、基本薪酬
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水
平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能 够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企 业具有战略重要性的工作和技能。
基本薪酬是可变薪酬的平台，与其
相比，可变薪酬更容易通过调整来反映 组织目标的变化，从而不仅将员工与组 织联系在一起，同时还能起到鼓励团队 合作的效果。
双方之间建立起伙伴关系提供了便利。
22
全面薪酬的构成： 3、福利
弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地
为了追随其他组织。
为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因
为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和 可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。
24
4
第一节
战略性薪酬管理与企业战略
5
一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤
（一）战略性薪酬管理问题的提出及其含义： 1、为什么要提出战略性薪酬管理的问题：
许多企业在进行薪酬制度的改革与设 计时，都没有从企业的总体战略和人力资 源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、 合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而 不是关注什么样的薪酬制度会有利于企业 战略和人力资源战略的实现。
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全面薪酬的构成： 1、基本薪酬
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水
平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能 够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企 业具有战略重要性的工作和技能。
基本薪酬是可变薪酬的平台，与其
相比，可变薪酬更容易通过调整来反映 组织目标的变化，从而不仅将员工与组 织联系在一起，同时还能起到鼓励团队 合作的效果。
双方之间建立起伙伴关系提供了便利。
22
全面薪酬的构成： 3、福利
弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地
为了追随其他组织。
为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因
为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和 可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。
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企业战略与薪酬管理
稳定型战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。
这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。
采取稳定型战略的企业往往处于较为稳定的环境中，企业的增长率较低，企业维持竞争力的关键在于能否维持自己已经拥有的技能。
从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有比较高的要求。
因此在薪酬管理方面，薪酬接触的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。
从薪酬的结果来看，采取稳定型战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。
就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持平或者略高与市场水平的薪酬，但是从长期来看，由于增长速度不快，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。
3、紧缩型战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。
这中战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。
根据采用紧缩型战略的企业本身的特征，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的的经营业绩挂起钩来的愿望是非常强烈的。
除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。
（二）竞争战略与薪酬战略1、创新战略创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。
采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。
这种企业的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会特别强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对与企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价等不是很重视。
因此，这种企业的薪酬系统往往特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。
《薪酬管理》第二章-战略性薪酬管理PPT课件
反映工作责任
内部薪酬的公平性
支持晋升、提供发展 按照四个因素对工
机会
作进行排序：知识和
培育团队文化
技能、复杂性、经营 影响、战略价值
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
3
图表2-1 三种薪酬战略的比较（续）
谷歌公司
外部 竞争 性
探索薪酬和福利 管理的新概念
慷慨的、独一无 二的福利
美敦力公司
美林公司
•平衡工作与生活的福利 •无临时解雇政策
•削减管理层使组织扁平化 •重新设计工作以增加灵活性 •提高激励工资以推动绩效差异化
•持续不断地抑制成本
back
全食食品超市（Whole Foods）
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
9
John Mackey
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
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关注竞争对手的劳动力成本 增加可变工资 强调生产效率 重视系统控制和工作规范
以客户为中心：向客户提供解决方案 基于客户满意的激励工资
增加客户预期 快速进入市场
基于客户合同的职位价值和技能
价值
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
7
CASE STUDY
IBM公司的战略和文化转型
•成熟的职位评价体系 •清晰地决策结构
竞争优势
back 6
图表2-3 使薪酬体系与经营战略相适应
战略
经营策略的响应
薪酬体系
创新者：增加 产品复杂性和 缩短产品的生 命周期
产品领先 转向大规模定制化 生产周期
产品和生产过程中的薪酬创新 基于市场定价的工资 弹性化-宽泛化的职位描述
削减成本者： 关注效率
第二章战略性薪酬管理PPT课件
1、成本领先战略 2、客户中心战略 3、创新战略
14
成本领先战略 以效率为中心
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平 追求成本有效性
的问题解决方式
15
用较低的成本做
较多的事情
重点放在与竞争对 手的成本比较上
提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重
强调生产率 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述
客户中心战略 提高客户的期望
第二章 战略性薪酬管理
本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业 内部环境的匹配
本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
第一节 战略性薪酬管理与企业内外部环境
5
三、薪酬战略与企业外部环境匹配
宏观经济环境因素 行业因素
通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经 济政策；经济系统的开放性
行业寿命周期；行业竞争；行业的性质； 行业工会的谈判力
国家文化因素
权力距离；个人/集体主义；不确定性规避； 男性/女性
……
……
6
行业选择对应的基本薪酬战略
从行业性质来看： 高科技类企业 传统类企业
培育员工的风险意识； 薪酬管理较民主，并赋予直线管理人员以较大的薪酬
决策权。
11
•稳定战略
稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本； 强调薪酬的内部一致性，突出薪酬结构的严密性，基
于职位的薪酬体系设计； 薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定
性质的基本薪酬和福利所占比重较大； 薪酬决策的集中度比较高，员工较少参与薪酬管理。
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成本领先战略 以效率为中心
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平 追求成本有效性
的问题解决方式
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用较低的成本做
较多的事情
重点放在与竞争对 手的成本比较上
提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重
强调生产率 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述
客户中心战略 提高客户的期望
第二章 战略性薪酬管理
本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业 内部环境的匹配
本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
第一节 战略性薪酬管理与企业内外部环境
5
三、薪酬战略与企业外部环境匹配
宏观经济环境因素 行业因素
通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经 济政策；经济系统的开放性
行业寿命周期；行业竞争；行业的性质； 行业工会的谈判力
国家文化因素
权力距离；个人/集体主义；不确定性规避； 男性/女性
……
……
6
行业选择对应的基本薪酬战略
从行业性质来看： 高科技类企业 传统类企业
培育员工的风险意识； 薪酬管理较民主，并赋予直线管理人员以较大的薪酬
决策权。
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•稳定战略
稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本； 强调薪酬的内部一致性，突出薪酬结构的严密性，基
于职位的薪酬体系设计； 薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定
性质的基本薪酬和福利所占比重较大； 薪酬决策的集中度比较高，员工较少参与薪酬管理。
第二章战略薪酬管理
第二章战略薪酬管理
六、全面薪酬战略 1.基本薪酬 2.奖金 3.福利
第二章战略薪酬管理
基本薪酬：在企业支付能力允许的情况下，要 使基本薪酬水平略高于市场平均薪酬水平， 以保证企业能够吸引到足够的、高质量的人 才，推动企业的发展。
第二章战略薪酬管理
奖金：奖金可以说在企业的薪酬体系中占有重 要的作用，如果运用的好，就可以调动员工 的工作积极性，推动企业的发展。相对于传 统薪酬体系中的奖金而言，全面薪酬战略中 奖金的比重更大，更灵活，与员工的个人业 绩直接相关，这样，奖金不仅能够为员工所 实现的企业绩效提供有效奖励，还可以在企 业经营不好时，及时地控制成本开支。比如： 绩效加薪、一次性奖金、特别绩效奖等，都 具有很强的激励性和灵活性。
第二章战略薪酬管理
企业内部经营管理方式的选择，常用的方 法是价值链分析法和资源学派的思考方法。 价值链分析法认为：企业要想做好内部管理， 最基本的就是要把价值链的每一个环节都做 到最好，即把生产、研发、市场、管理等价 值链的所有环节都做到最优，最终形成一个 整体的竞争优势；资源学派认为：企业要发 展出重要的能力或集聚最优的资源来获取竞 争优势。
第二章战略薪酬管理
3.积极承担新的人力资源管理角色
v 在传统的薪酬管理中，薪酬管理者包括人力资源管 理者在企业中所起的作用并不是很大，尤其是人力 资源管理部门的负责人，通常是由其它部门调过来 的，不具备相关的知识和技能。在建立薪酬体系时， 不见得就是越复杂越好，要力求简单明了，向员工 传递非常明确的战略导向和价值观信号，薪酬体系 本身没有先进和落后之分，只有适合不适合之别， 所以企业一定要根据自己的环境、战略、价值观等 来制定个性化的薪酬制度。
第二章战略薪酬管理
4.企业战略影响薪酬结构的设计 薪酬结构设计的思想基本分为两类：偏向平等或偏向等级化。 偏向平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最
六、全面薪酬战略 1.基本薪酬 2.奖金 3.福利
第二章战略薪酬管理
基本薪酬：在企业支付能力允许的情况下，要 使基本薪酬水平略高于市场平均薪酬水平， 以保证企业能够吸引到足够的、高质量的人 才，推动企业的发展。
第二章战略薪酬管理
奖金：奖金可以说在企业的薪酬体系中占有重 要的作用，如果运用的好，就可以调动员工 的工作积极性，推动企业的发展。相对于传 统薪酬体系中的奖金而言，全面薪酬战略中 奖金的比重更大，更灵活，与员工的个人业 绩直接相关，这样，奖金不仅能够为员工所 实现的企业绩效提供有效奖励，还可以在企 业经营不好时，及时地控制成本开支。比如： 绩效加薪、一次性奖金、特别绩效奖等，都 具有很强的激励性和灵活性。
第二章战略薪酬管理
企业内部经营管理方式的选择，常用的方 法是价值链分析法和资源学派的思考方法。 价值链分析法认为：企业要想做好内部管理， 最基本的就是要把价值链的每一个环节都做 到最好，即把生产、研发、市场、管理等价 值链的所有环节都做到最优，最终形成一个 整体的竞争优势；资源学派认为：企业要发 展出重要的能力或集聚最优的资源来获取竞 争优势。
第二章战略薪酬管理
3.积极承担新的人力资源管理角色
v 在传统的薪酬管理中，薪酬管理者包括人力资源管 理者在企业中所起的作用并不是很大，尤其是人力 资源管理部门的负责人，通常是由其它部门调过来 的，不具备相关的知识和技能。在建立薪酬体系时， 不见得就是越复杂越好，要力求简单明了，向员工 传递非常明确的战略导向和价值观信号，薪酬体系 本身没有先进和落后之分，只有适合不适合之别， 所以企业一定要根据自己的环境、战略、价值观等 来制定个性化的薪酬制度。
第二章战略薪酬管理
4.企业战略影响薪酬结构的设计 薪酬结构设计的思想基本分为两类：偏向平等或偏向等级化。 偏向平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最
战略性薪酬管理
生命周期与薪酬战略设计思路
2023/12/11
时间
17
发展规模
创立 工资 低 奖金 较高 长期报酬 高 福利 低
高增长 较高 高 较高 较高
薪酬分配形式
2023/12/11
成熟 高 较高 较高 高
平稳 较高 较低 较高 高
发展阶段
衰退 较高 低 低 高
再造 较低 较高 高 较低
发展阶段与薪酬政策
18
30
三 不同文化类型下的团队的薪酬战略
工作团队
技能薪酬 素质 能力 同事评价 收益分享
项目团队
知识 技能 素质 能力 绩效认可 360度评价 影子股票 利润分享
并行团队
绩效加薪 绩效认可 绩效奖励
伙伴团队
绩效认可 利润分享
2023/12/11
31
案例：使用以客户为中心的薪酬体系留 住关键人才
一 背景 伯尔克是全美20家最大的营销研究和咨询之一 自1931年成
竞争战略与薪酬战略
经营战略
商业反馈 人力资源方面 的配合
薪酬制度
创新战略：提
高产品的复杂 性;缩短产品的 生命周期
产品的领先 地位
转向大众化 生产和创新
周期
成本领先战略： 操作精确
注重效率;控制 寻求节省成
成本
本的方法
客户为中心战 略：提高顾客 期望值
密切与顾客 的关系
售后服务
对市场顾客 迅速反应
2023/12/11
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2 稳定战略：保持市场份额或运营成本
薪酬管理的战略目标在于稳定已经掌握相关工作技能的员工队 伍;同时尽量降低薪酬成本;建立和谐 稳定的劳资关系
采取市场跟随型薪酬政策;旨在降低现有人员的流动性;而非猎 取更多人才
第二章战略与薪酬管理(文跃然版)
（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。 它是处在低增长率、低市场占有率象限内的 产品群。其财务特点是利润率低、处于保本 或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来 收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应 减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和 市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次 是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿 产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合 并，统一管理。
购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越 多，所处的地位就越强。
如果购买者向后整合到卖方厂商业务领域的威胁越 大，所获得的谈判优势就越大。
行业是否具有吸引力要考虑下列一 些重要因素：
行业成长的潜力如何？ 当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业或市场上
的竞争力量将会增强还是减弱？ 行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是
讨论：“内部”战略观还是“外部”战略观？ 即战略选择是由企业内在能力和资源决定的， 还是要根据外部环境和市场来决定？
三、战略研究的五大问题：
0.宏观环境分析：PEST分析法 1.行业选择：波特的五要素分析法 2.产品和业务选择：波士顿矩阵 3.竞争定位：竞争对手分析（关注竞争者的战略意 图、竞争者的内部资源和能力、竞争者的强项和 弱点）和自身资源能力分析。
第二章 战略与薪酬管理
本章重点： 1.战略的定义及对薪酬管理的影响。 2.构建战略导向的薪酬管理体系。
第一节 战略的定义及其对薪酬管理 的影响
一、战略的定义：
主要的四种类型： 1.将战略视为组织的长远规划。
（安索夫、奎因、钱德勒等） 2.认为战略是竞争优势和差异化的选择。
（布鲁斯、科尼茨、波特等） 3.认为战略是一种价值创造的方式。
购买者的权利
购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低：一 旦购买者拥有较高的灵活性，可以转换品牌或者可 以从几家厂商采购，购买者就拥有很大的谈判空间 。如果产品之间没有差别性或差别性很小，转换品 牌就相对容易，付出的成本很小或需付出成本。
薪酬管理第2章战略性薪酬管理
显。
18
（二）传统薪酬战略存在的主要问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留” 员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种 竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致 性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定 的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度 组织来说却不适用。
24
全面薪酬战略的内涵或特征
创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收
益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以 改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项 管理措施。
沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的
横向一体化 或多元化）
11
二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 （一）薪酬战略与公司战略
薪酬的战略维度
公司战略
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬） 时间导向
薪资水平（短期） 薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
12
二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 （一）薪酬战略与公司战略
27
IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）
（２）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价 系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公 司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资 系统中，只需要根据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围） 将职位插入10个薪资宽带当中即可。
3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始 从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。
18
（二）传统薪酬战略存在的主要问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留” 员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种 竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致 性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定 的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度 组织来说却不适用。
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全面薪酬战略的内涵或特征
创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收
益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以 改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项 管理措施。
沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的
横向一体化 或多元化）
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二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 （一）薪酬战略与公司战略
薪酬的战略维度
公司战略
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬） 时间导向
薪资水平（短期） 薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
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二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 （一）薪酬战略与公司战略
27
IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）
（２）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价 系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公 司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资 系统中，只需要根据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围） 将职位插入10个薪资宽带当中即可。
3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始 从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。
薪酬管理原理(二)战略与薪酬管理
1.1.2 战略理论的主要流派
● 设计学派：将战略形成看成是一个概念作用的过程 ● 计划学派：将战略形成看成是一个正式的过程 ● 定位学派：将战略形成看成是一个分析的过程 ● 企业家学派：将战略形成看成是一个预测的过程 ● 学习学派：将战略形成看成是一个应急的过程 ● 认知学派：将战略形成看成是一个心理过程
企业在初创期和成长期的工资结构更强调报酬的激励作用，拉开收 入档次，差别较大，而在成熟期和衰退期的工资差别相对要小一些， 以确保公平和员工队伍稳定。
● 企业的发展阶段对奖金支付基础的影响 （B14）。企业的发展阶段不同,奖励重点和 奖励量也不同
企业在初创期和高成长阶段比较注重奖励未来，以刺激创业和发 展，通常以长期激励为主，而在企业的衰退期则比较重视奖励成 本控制。企业在高成长阶段有比较强的支付能力，奖励的量较大， 而在衰退期支付能力有限，奖励则很少或基本没有。
按层级划分，可分为高层管理者，中层管理者和基层员工；
按人才价值和重要性划分，可分为核心人才、通用人才和辅 助性人才。
2.3.3 薪酬支付规模
薪酬支付规模是指要向多少人支付薪酬？薪酬支付的规模通 常是要根据企业的雇员数量来确定。
2.3.4 薪酬支付水平
薪酬支付水平指的是企业要确定支付多高水平的报酬。可将 企业支付的报酬水平与同一职位、同一等级的市场平均报酬 水平进行比较，从而做出有关薪酬水平的定位：是领先、落 后还是跟随市场的平均工资水平。
1.3 战略研究的基本问题和基本思考方 法
战略的本质是有关企业发展的内部和外部的关键问题的选择 和定位。企业战略研究有五大基本问题：
行业选择（1.3.1） 产品和业务选择（1.3.2） 定位（1.3.3） 竞争方式选择（1.3.4） 经营管理方式选择（内部管理优化） （1.3.5）
第二章战略与薪酬管理
第二章战略与薪酬管理
• 可分为短期和长期两种：短期是以具体目标为基础，长期鼓励 实现跨年度目标
• 最主要功能是激励性和持续性
第二章战略与薪酬管理
13
福利
• 两大特征： 支付方式不同—实物或延期支付； 有固定成本的特征—与劳动能力、绩效和工作时间的变动没有直接 关系
• 法定福利和企业福利两种 • 福利支付方式的价值（见下页）
薪酬
Salary 薪水
Wage 工资
第二章战略与薪酬管理
7
（一）薪酬的概念与本质
相关概念
• 报酬—组织成员为组织工作而获得的所有各种他认为有 价值的东西（报酬≠金钱 ；因人而异）
• 工资—员工因为雇佣关系的存在而从雇
主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和 福利。（三种说法）
本质
• 一种交换关系—交换双方分别是劳动者（雇员）和企业 （雇主）
第二章战略与薪酬管理
8
心理学角度
总体回报
经济性报酬 （薪酬）
直接薪酬
基 本 工 资
绩短长 效期期 加激激 薪励励
福利（间接 薪酬）
收工
津
入作
贴
保与
障生
活
的
平 衡 第二章战略与薪酬管理
非经济性报酬
学
认 可 与 社 会
就 业 保 障
富 有 挑 战 性
• 薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的
信号。通过薪酬机制，可以将组织目标和管理者
的意图传递给员工，让员工了解什么样的行为、
态度以及业绩是受到鼓励的，对企业有贡献的，
从而引导员工的行为与组织的行为相融合，实现
企业的战略目标。 第二章战略与薪酬管理
战略与薪酬
产业竞争状况表明一个企业的生存难度及它对产业内员工所施加 压力的大小。产业竞争越激烈，企业的生存压力越大，对业绩的重视 就会高于竞争缓和的企业。薪酬决定标准注重业绩，薪酬支付结构重 视短期激励和变动薪酬。
产业经济状况主要指一个产业的整体利润水平，它决定产业的整 体薪酬水平。产业经济状况好，产业中员工的薪酬水平就会高于一般 市场水平，反之亦然。
（2）在成长期，企业开始获取一部分收入，管理逐渐规范，薪酬 决定标准仍重视业绩和技能，但开始重视资历；薪酬支付结构中固定 薪酬和短期薪酬日渐增加，长期薪酬和变动薪酬的比重有所下降，考 虑给予员工非经济报酬；薪酬管理机制仍以集权为主、考虑实施宽带 薪酬，薪酬制度比较稳定；
（3）在成熟期，企业具有大量的现金收入，企业文化基本成形， 管理比较规范，薪酬决定标准中资历、岗位、技能和业绩具有同等重 要的地位；薪酬支付结构中，高固定薪酬的激励作用比较显著，长期 薪酬的比重有所下降，非经济报酬逐渐受到重视；薪酬管理机制中， 员工可以对薪酬制度的变革提出建议，但决策权在于高层管理，仍将 实施宽带薪酬，由于薪酬制度变革对企业各方面的影响较大，因此偏 刚性。
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战略与薪酬
2.1 薪酬战略
§ 2.1.1 薪酬战略的内涵
Ø 戈麦斯（Gomez，1988）从宏观薪酬的角度来理解， 认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境可以选 择的全部支付方式，这些支付方式对企业绩效和有效 使用人力资源产生很大的影响，包括：①薪酬的决定 标准，包括基于岗位还是技能、资历还是绩效、企业 绩效还是部门绩效、薪酬水平低于还是高于市场标准 四个维度；②薪酬的支付结构，包括固定和变动薪酬 的比重、短期和长期薪酬的比重、对经济和非经济薪 酬的重视三个维度；③薪酬制度的管理机制，包括集 权还是分权、员工低参与还是高参与、依据内部还是 外部公平、薪酬等级窄带还是宽带、薪酬体系弹性还 是刚性五个维度。
产业经济状况主要指一个产业的整体利润水平，它决定产业的整 体薪酬水平。产业经济状况好，产业中员工的薪酬水平就会高于一般 市场水平，反之亦然。
（2）在成长期，企业开始获取一部分收入，管理逐渐规范，薪酬 决定标准仍重视业绩和技能，但开始重视资历；薪酬支付结构中固定 薪酬和短期薪酬日渐增加，长期薪酬和变动薪酬的比重有所下降，考 虑给予员工非经济报酬；薪酬管理机制仍以集权为主、考虑实施宽带 薪酬，薪酬制度比较稳定；
（3）在成熟期，企业具有大量的现金收入，企业文化基本成形， 管理比较规范，薪酬决定标准中资历、岗位、技能和业绩具有同等重 要的地位；薪酬支付结构中，高固定薪酬的激励作用比较显著，长期 薪酬的比重有所下降，非经济报酬逐渐受到重视；薪酬管理机制中， 员工可以对薪酬制度的变革提出建议，但决策权在于高层管理，仍将 实施宽带薪酬，由于薪酬制度变革对企业各方面的影响较大，因此偏 刚性。
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战略与薪酬
2.1 薪酬战略
§ 2.1.1 薪酬战略的内涵
Ø 戈麦斯（Gomez，1988）从宏观薪酬的角度来理解， 认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境可以选 择的全部支付方式，这些支付方式对企业绩效和有效 使用人力资源产生很大的影响，包括：①薪酬的决定 标准，包括基于岗位还是技能、资历还是绩效、企业 绩效还是部门绩效、薪酬水平低于还是高于市场标准 四个维度；②薪酬的支付结构，包括固定和变动薪酬 的比重、短期和长期薪酬的比重、对经济和非经济薪 酬的重视三个维度；③薪酬制度的管理机制，包括集 权还是分权、员工低参与还是高参与、依据内部还是 外部公平、薪酬等级窄带还是宽带、薪酬体系弹性还 是刚性五个维度。
第2章 战略性薪酬管理
第二章 战略性薪酬管理
纲要
第一节 战略性薪酬管理与总报酬体系 第二节 薪酬战略与企业战略及生命周期 第三节 薪酬管理与组织文化
第二章 战略性薪酬管理
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走红的一 家企业，这家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特 色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业目前已经在全 国24个城市拥有86家直营餐厅，公司自成立之日起,始 终奉行“服务至上，顾客至上”的理念,以贴心、周到、 优质的服务,赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
美国总报酬学会的总报酬体系模型（2015）
经济形势
薪酬 激励
经营战略 福利
外部影响因素
劳动力市场
文化规模
人力资源战略
总报酬战略
工作与生活有效平衡
认可
组织文化 绩效管理
组织：绩效与结果
凝聚
员工：体验和敬业度
留住
法律法规
人才开发 吸引
结果并反馈
第二节
薪酬战略与企业战略及生命周期
薪酬战略与公司战略的匹配
战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
经营单位战略
人力资源如何帮助我们获胜？
人力资源战略
薪酬如何帮助我们 获胜？
社会/竞争/ 规制环境
战略性薪酬决策 薪酬系统
员工态度与行为
竞争优势
战略性薪酬管理及其主要目标
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
公平公正的发展空间：
海底捞的管理层都是 从服务员、传菜员等最基 层的岗位做起的,他们都有 切身的体会,都了解下属的 心理需求,这样他们才能发 自内心地关爱下属,给予员 工工作与生活上的支持和 帮助,同时也得到员工的认 可。
纲要
第一节 战略性薪酬管理与总报酬体系 第二节 薪酬战略与企业战略及生命周期 第三节 薪酬管理与组织文化
第二章 战略性薪酬管理
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走红的一 家企业，这家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特 色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业目前已经在全 国24个城市拥有86家直营餐厅，公司自成立之日起,始 终奉行“服务至上，顾客至上”的理念,以贴心、周到、 优质的服务,赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
美国总报酬学会的总报酬体系模型（2015）
经济形势
薪酬 激励
经营战略 福利
外部影响因素
劳动力市场
文化规模
人力资源战略
总报酬战略
工作与生活有效平衡
认可
组织文化 绩效管理
组织：绩效与结果
凝聚
员工：体验和敬业度
留住
法律法规
人才开发 吸引
结果并反馈
第二节
薪酬战略与企业战略及生命周期
薪酬战略与公司战略的匹配
战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
经营单位战略
人力资源如何帮助我们获胜？
人力资源战略
薪酬如何帮助我们 获胜？
社会/竞争/ 规制环境
战略性薪酬决策 薪酬系统
员工态度与行为
竞争优势
战略性薪酬管理及其主要目标
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
公平公正的发展空间：
海底捞的管理层都是 从服务员、传菜员等最基 层的岗位做起的,他们都有 切身的体会,都了解下属的 心理需求,这样他们才能发 自内心地关爱下属,给予员 工工作与生活上的支持和 帮助,同时也得到员工的认 可。
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四、企业战略对薪酬管理的影响和决定
1、设计薪酬战略和管理制度时，要关注的 六个基本问题： • 薪酬支付基础 职位/能力/技能/绩效 • 薪酬支付对象 哪些类型的人支付 • 薪酬支付规模 向多少人支付 • 薪酬支付水平 领先/滞后/跟随 • 薪酬支付结构 等级、极差、标准 • 薪酬支付方式 长期/短期
• 一、战略研究的基本问题 • 二、战略薪酬管理的提出及含义 • 三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬 战略和 薪酬管理的关系 • 四、企业战略对薪酬管理的影响和决定
一、战略研究的基本问题
• 1、行业的选择—波特五力模型 • 2、产品和业务的选择—波士顿矩阵 • 3、竞争定位—竞争对手分析和内部资源分 析 • 4、竞争方式的选择—关键竞争要素分析 • 5、经营管理方式的选择—价值链分析法/资 源学派的思考方法
企业战略
战略层面 经济环境
HR战略 技术环境
薪酬战略
社会与行业环境 内部公平性 政治和法律环境
薪酬结构
实现战略目标
制度层面
外部竞争力
薪酬水平
奖金 员工能力和贡献 福利
提升竞争能力
促进员工发展
促进组织成长
技术层面 职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权期股设计
企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系
• 3延展性 即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持, 对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作 用:它犹如一个“技能源”通过其发散作用,将能量 不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断地 提供创新产品 • 4价值的可变性(核心能力的暂时性) 一定时期内的核心能力在一段时间以后可能就成 了一般能力。这种变化在其他行业也到处可见.经 过一段较长时间,当年的核心能力会变成后来的基 本能力.质量好,上市快,服务满意,这些曾经是公司 优异水平的体现,现在在许多行业已成了普遍存在
通用人才
与核心能力直接相关， 价值较高，较容易从 市场上招聘和获取、 不具独特性
普遍性
企业人力资本体系结构
人才类型
核心人才
工作类型
知识工作
雇佣关系
以组织为核心
通用人才
独特人才 辅助性人才
传统工作
合作伙伴 合同工作
以职位为核心
协作关系 劳动契约关系
人力资本类 型 核心人才
人力资源管理体 系 基于承诺
相关研究方向
• 组织战略与薪酬战略的一致性研究（薪酬 战略与企业战略的匹配） • 薪酬管理体系设计随经营战略的变化而变 化的权变性研究
战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬 管理职能的一整套崭新理念，是关于如何 帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列战 略性薪酬决策。 主要需要回答以下几个方面的问题： 1.薪酬管理的目标是什么？2.如何实现薪 酬的内部一致性、外部竞争性？3.如何认可 员工的贡献？4.如何管理薪酬系统？5.如何 提高薪酬成本的有效性？（如何做战略性 薪酬决策）
图示：五力分析
波士顿矩阵
• 波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率-相对 市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨 询公司创始人布鲁斯· 亨德森于1970年首创的一种用来分 析和规划企业产品组合的方法。 这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种 及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才 有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理 的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中 能否取胜的关键。
• 将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的 薪酬战略两种模式 • 将公司的战略要素界定为“多元化的程 度”、“业务关联形式”和“企业的发展 阶段”
模式A：机械的薪酬战略
模式B：有机的薪酬战略
报酬支付基础
评价单位 加薪标准 时间导向 风险承担 业绩水平的测量 公平性（关注重点） 报酬分配 控制类型 工作 强调资历 短期导向 风险规避 个人业绩 内部公平性〉外部公平性（强调内部一 致性） 强调等级 行为监测指标 技能 强调业绩 长期导向 风险偏好 个人和团队业绩 外部公平性〉内部公平性（市场驱动） 强调平等 结果导向指标
•
图示：波士顿矩阵
SWOT分析方法
• SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行 分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业 战略分析方法。
• 其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表 strength （优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可 能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat （威胁）。
核心能力的特征
1重视用户价值 核心能力必须特别有助于实现用户看重的 价值.那些能够使企业为用户提供根本性好 处的技能,才能称得上是核心能力 2独特性 一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看, 还必须是独树一帜的.如果企业核心专长很 容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很 快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优 势.这种独特性往往依赖于企业的专有技术, 自身的学习积累
波特五力分析模型
• 五力分析模型是迈克尔· 波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定 产生全球性的深远影响。用于竞争战略的 分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五力分别是： • 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价 还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代 品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争 能力。
• 评价组织人力资本的两个标准：价值和稀 唯一性 缺性
战略价值较低，与 核心能力间接相关， 拥有非常特殊的、 不易习得的知识和 技能
与核心能力直接相关， 价值很高，公司所需的、 市场上不易获得、不易 通过简单学习和工作积 累而获得的特殊的知识 和技能
独特人才
核心人才
低价值
高价值
辅助性人才
战略价值较低， 通常只具备一般 的只适合技能， 较容易从市场获 取
三、公司战略、人力资源管理战略、薪 酬战略和薪酬管理的关系
企业组织中战略的层次 • 公司战略：包括产业选择及在产业内的扩 张方案的选择 • 业务战略：包括产品选择及在产品领域内 的竞争方式选择，eg.波士顿产品矩阵/波 特的三种基本竞争战略 • 功能战略：部门（职能）的战略方向选择 和战略设计
薪酬战略与薪酬管理
2、企业战略对薪酬管理的影响：
• 战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从 而确定了报酬的支付对象和支付规模 • 战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企 业要根据战略对报酬支付水平进行定位 • 不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬 也存在差异 • 战略会影响组织薪酬结构的设计 • 战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是 薪酬战略激励的重点 • 战略确定企业薪酬激励的方向和重点
人力资源管理研究
基于战略视角的薪酬管理
主讲教师：艾 东 安徽工业大学文法学院
EMAIL:aidong05@
第二讲 战略薪酬管理的理论基础
本讲主要内容
• 公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略 和薪酬管理的关系 • 企业战略对薪酬管理的影响和决定 • 战略薪酬体系的构建
第一节 企业战略与薪酬管理
一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响
1.通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企 业有效地控制劳动成本，保持成本竞争优 势 2.通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮 助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业 保持核心能力优势 3.通过设计确保内部公平性的分层分类的薪 酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变 员工态度和行为，促进员工的行为与组织 目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势
• 薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选 择来帮助组织赢得并保持竞争优势。属于 战略层面的内容，涉及的薪酬要素选择较 宏观。体现：薪酬水平定位、基本工资支 付基础、奖金支付基础等 • 薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具 体管理实践，包括薪酬制度层面和技术层 面的内容，涉及的薪酬要素选择更为具体 化和可操作化。体现：薪酬结构、薪酬调 查、职位评价和薪等薪级设计等
价值链分析方法
• 价值链分析方法是企业为一系列的输入、 转换与输出的活动序列集合，每个活动都 有可能相对于最终产品产生增值行为，从 而增强企业的竞争地位。 • 企业通过在在价值链过程中灵活应用新 型制度及技术工具，发挥这些工具的杠杆 作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能 力。
图示：价值链分析法
二、战略薪酬管理的提出及含义
• 买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而所有在市场上买得到的东 西不是核心竞争力。 • 偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。 • 拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补 性资源，分不开的是核心竞争力，能分开就不值钱。 • 带不走。企业某些个人的技能本身并不构成企业的核心竞争力。应该提 高的是企业整体的持久竞争力，而非个人的身价。 •
图示：SWOT分析法
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优势—机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是 一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这 种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应 商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内 在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点—机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而 获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利 用机会，可采取措施先克服这些弱点。 优势—威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成 的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同 时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业 还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和 较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程， 提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品 也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力 的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 弱点—威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防 御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为 改变劣势的主要措施。