微利时代的经营模式

微利时代的经营模式

我们是否形成有效的服务模式?在现今的体验经济时代,服务本身则成为关键的增值部分。服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系,而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面,两者不是互补关系,而是平行关系。产品的价值必须由产品本身来解决,服务的价值必须由服务本身来解决,服务必须是能够带来增值的。

服务是心态,而不是行动,员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关

键。

重新认识销费者:只有让我们和销费者都共同参与到价值创造的过程中,我们才能够超越价格竞争的怪圈。为了更好地满足顾客的差异化、层次化及不断变化的需求,我们需要持续地探求新的价值创造与价值交付方式。因此关键就是要了解消费

者的改变,要能够在消费者变化之前就能够预知其变化方式。要了解销费者特征的

改变,也要了解新的商业模式与销费者之间关系的改变,更重要的是要知道销费者与企业新的关系如何维系的。

1,大家一齐来认识一下:顾客需求的选择

我们很多时候只是关注到技术的变化,市场的变化和行业的变化,但真正的变化并不是这些,这些变化都是源于一个更为根本的变化:顾客需求的变化。如果不能确保继续为满足顾客需求而及时做出应对,我们是无法保持有利地位的。例如:电视机市场——产品的成熟与衰退——产品转型——关注顾客需求变化

2,顾客细分并非仅仅只对新顾客:运用细分顾客的方法,我们可以迎合每一个新的顾客细分市场需求,为顾客度身定制各种产品和服务,那些能够着眼于新的顾客细分市场(而不是新顾客的企

业。例如:哈雷—戴维森公司——摩托车的产品与服务——特定的理财服务——车友会——摩托

车杂志——高利润的零配件生产与销售(护具、超常规的轮胎等。销费者喜欢

哈雷文化,喜欢

追求那种在公路上驰骋的生活方式,而这一系列产品和服务正好满足了销费者

的这种需求。

3,顾客的内部价值链:今天能够成功的企业、集体认识到并善加利用了一个真理:如果产品销售出去是代表厂家、商家努力的结束,那么,它同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。例如:

GE美国通用电器公司——产品制造——飞机发动机、机车、涡轮机——后续服务——安装——

维修——培训——外包等服务。在这个过程里,可以寻找到机会和顾客接触,正是这条顾客内部

价值链的存在,就为我们指示出有待改进的地方。同时也提供了巨大的商机,关注到价值链的我

们就会拥有全新的市场位置和商机。

4,实现服务:服务营销——从理念到行动,我们先看看企业所面临的经营环境特

点归结为以下几点:

(1市场客量有限增长(2新的商业模式出现(3文明程度与经济状态决定需求及

销费行为

(4经营风险加剧,产品结构、市场结构、经营模式的调整已成为必然(5只有研发能力更强,

产销成本更低,产业链相对健全的企业才能最后生存。无论是市场变化,消费行为的变化,还是

经营模式的变化都告诉我们所面临的经营环境己经发生了根本性的改变,这种变化就要求我们进

入服务转型的阶段。

5,服务转型的准备:(1服务文化的准备——价值链与价值链的竞争,我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体,才能使产品真正成为整个解决方案中不可或

缺的真正具有竞争力的部分

(2服务价值对于我们来说,就是从产品优势升级到组织优势,从产品同质化升级到服务系统

化竞争

6,从理念到行动,个人与团队的素质建设一定要具备正确的服务营销理念,如何实现就是关键,我们需要强化对于行动的理解而不是对于理念的理解,而行动最为关键和直接就是一线队伍的建

设,团队建设。(1让一线员工能调动资源(2将组织能力嫁接到一线员工,与你的同事一齐

分享你所知道的一切,大家知道得越多就越会去关注,一旦去关注,就没有什么力量能阻止他们

了,让组织的专业运作优势成为一线员工的竞争力,这是企业、集体非常关键的能力。(3强化

我们的专长——协作——紧密型的工作团队(与其它关联梯队一起工作,一起分享。

摘自“超越竞争”部分章节