设计管理第4章设计项目与流程管理实务76页
项目设计管理程序
项目设计管理程序一、前言1.目的为保证项目设计管理各阶段发展方向良好受控，明晰项目设计管理工作流程及内容，协调设计成果正确实施，保障设计符合质量要求，建立项目设计管理标准化体系，确保开发项目良性循环，最终达到设计精品之目的。
2.适应范围适用于地产地区公司项目设计管理工作全过程，即项目设计管理（包括设计阶段设计管理、施工阶段设计管理）、设计单位、设计合同管理、设计图纸管理、材料样板管理、设计后评估、新材料、新技术、新工艺推广、专项研究等其它设计管理工作。
3.相关文件3.1.【集团内地地产管理委员会·规划设计中心管理制度】3.2.【各地区公司规划设计管理制度】3.3.【集团内地地产管理委员会·规划设计管理条例】3.4.【有限公司·规划设计中心管理制度】3.5.【有限公司·规划设计管理条例】二、职责及项目设计管理程序流程1.职责1.1.确保项目设计管理流程整体协调、稳定发展；保证各部门良好沟通与协作；确保项目设计计划与项目总体发展计划相一致；有效保障项目设计在实施过程中的完整体现；1.2.实时建立项目技术小组制度，全面负责项目设计技术协调工作；1.3.负责项目设计管理即设计阶段设计管理及施工阶段设计管理工作；1.4.负责设计单位、设计合同管理工作；1.5.负责设计图纸管理工作；1.6.负责材料样板管理工作；1.7.负责成本控制管理工作；1.8.负责设计后评估工作；1.9.负责新材料、新技术、新工艺的推广工作；1.10.负责结合项目做专项研究工作；1.11.负责公司内部与其它各部门相协调、配合工作；2.项目设计管理程序流程（详见流程一：【项目设计管理程序流程图】）三、项目设计管理程序1.设计阶段设计管理（详见流程二：【设计阶段设计管理流程图】）着重于项目施工前期的设计管理工作。
包括前期策划、规划设计、户型设计、立面设计、装修设计、景园设计、结构、设备、智能化等设计阶段的设计及成本控制、管理工作。
项目设计管理工作流程图
项目设计管理工作流程图1：编写设计任务书 1/3医疗战略发展部/项目筹备组设计管理室公司领导决策层成本控制室开始项目基础资料提交审核编写设计任务书审批未通过审核审核未通过审核通过提交审批审批根据审批意见形成最终稿结束审批通过抄送抄送结束整理归档用于设计招标结束方案设计/完成详尽的方案设计基础资料收集工作 1/9设计公司设计管理室公司相关部门公司领导决策层开始项目基础资料及问题清单资料整理分类提交返回意见返回整理返回内容及意见审核未通过提交审核审核确认审核通过结束递交正式成文归档结束提请召开项目专题会议参会讨论项目专题会议参会讨论形成会议纪要审核未通过提交审核审核确认结束递交正式成文归档审核通过抄送结束方案设计/零星的设计单位需要的基础资料及相关问题快速处理方法 2/9设计公司设计管理室公司相关部门公司领导开始需要的设计基础资料及问题清单与公司各相关部门及时沟通快速成文/整理返回意见审核未通过审核审核通过结束递交成文抄送结束方案设计/方案设计过程中设计基础资料的修改流程 3/9设计公司设计管理室公司相关部门开始提出修改意见讨论更改的可能性可以修改不可能修改结束快速成文审核未通过正式成文归档审核通过结束递交抄送结束方案设计/方案设计过程中小型局部会议流程 4/9设计公司设计管理室公司相关部门开始提请召开项目协商会议发送相关资料会议通知和设计管理室确定参会人员及时间参加会议召开协商会议各方讨论参加会议形成会议纪要审核未通过提交审核审核结束正式成文归档审核通过抄送结束方案设计/方案设计过程中公司内部评审会议流程 5/9设计公司设计管理室公司相关部门、领导开始提请召开项目方案评审会议发送相关资料会议通知和设计管理室确定参会人员及时间汇报设计成果召开项目方案评审会议参加会议各部门及领导根据汇报提出修改意见及建jj议形成会议纪要审核未通过提交审核审核递交正式成文归档审核通过抄送结束方案设计/方案设计成果交付及分发流程 6/9设计公司设计管理室公司相关部门开始按约定数量交付报审方案文本登记留档分发审核反馈审核意见整理审核意见未确认确认正式成文归档确认结束递交/下一阶段修改抄送方案设计/方案设计审批通过后最终成果交付 7/9设计公司设计管理室公司相关部门公司领导决策层开始按审批意见及公司内部审核意见修改完毕文本登记借阅按约定数量交付修完完毕方案文本及电子文件文本登记归档结束方案设计/方案设计最终成果汇报会议流程8/9设计公司设计管理室公司相关部门、领导开始提请召开项目方案设计最终成果汇报会/发送相关资料会议通知和设计管理室确定参会人员及时间汇报设计成果召开项目方案评审会议参加会议各部门及领导根据汇报提出修改意见及建jj议形成会议纪要审核未通过提交审核审核结束递交正式成文归档审核通过抄送结束方案设计/方案设计确认并进入下一阶段设计工作 9/9设计公司设计管理室公司相关部门公司领导开始根据最终成果及汇报会议纪要审核未通过审核审核通过归档/申请进行下一阶段设计工作OA流程结束初步设计/开展初步设计需明确的详细信息收集工作 1/8设计公司设计管理室公司相关部门公司领导决策层开始需明确的详细信息资料及问题清单问题清单整理分类返回提交问题清单回复及返回意见整理返回内容及意见审核未通过提交审核审核确认审核通过留档进入下一阶段递交正式成文归档抄送结束结束提请召开项目专题会议参会讨论项目专题会议参会讨论形成会议纪要审核未通过提交审核审核确认结束递交正式成文归档审核通过抄送结束初步设计/零星的设计单位需要的详细资料及相关问题快速处理方法 2/8设计公司设计管理室公司相关部门公司领导开始需要的设计详细资料及问题清单与公司各相关部门及时沟通快速成文/整理返回意见审核未通过审核审核通过留档进入下一阶段递交成文抄送结束结束初步设计/初步设计过程中设计所需详细信息的修改流程 3/8设计公司设计管理室公司相关部门开始提出修改意见讨论更改的可能性可以修改不可能修改结束快速成文审核未通过审核留档进入下一阶段递交正式成文归档审核通过抄送结束结束初步设计/初步设计过程中小型局部会议流程 4/8设计公司设计管理室公司相关部门开始提请召开项目协商会议发送相关资料会议通知和设计管理室确定参会人员及时间参加会议召开协商会议各方讨论参加会议形成会议纪要审核未通过提交审核审核留档进入下一阶段递交正式成文归档审核通过结束抄送结束初步设计/初步设计成果交付及分发流程 5/8设计公司设计管理室公司相关部门开始按约定数量交付报审批的设计成果文件登记留档分发审核反馈审核意见整理审核意见未确认确认留档进入下一阶段递交正式成文归档确认结束抄送结束初步设计/初步设计审批通过后最终成果交付 6/8设计公司设计管理室公司相关部门公司领导决策层开始按审批意见及公司内部审核意见修改完毕文本登记借阅按约定数量交付修完毕初步设计文本、图纸及电子文件文本登记归档结束初步设计/初步设计最终成果汇报会议流程7/8设计公司设计管理室公司相关部门、领导开始提请召开项目初步设计最终成果汇报会/发送相关资料会议通知和设计管理室确定参会人员及时间汇报设计成果召开项目方案评审会议参加会议各部门及领导根据汇报提出修改意见及建jj议形成会议纪要审核未通过提交审核审核留档进入下一阶段递交正式成文归档审核通过结束抄送结束初步设计/初步设计确认并进入下一阶段设计工作 8/8设计公司设计管理室公司相关部门公司领导开始根据最终成果及汇报会议纪要审核未通过审核审核通过归档/申请进行下一阶段设计工作OA流程结束施工图设计/开展施工图设计需明确的详细信息收集工作 1/6设计公司设计管理室公司相关部门公司领导决策层开始需明确的详细信息资料及问题清单问题清单整理分类返回提交问题清单回复及返回意见整理返回内容及意见审核未通过提交审核审核确认审核通过留档进入下一阶段递交正式成文归档抄送结束结束施工图设计/零星的设计单位需要的详细资料及相关问题快速处理方法 2/6设计公司设计管理室公司相关部门公司领导开始需要的设计详细资料及问题清单与公司各相关部门及时沟通快速成文/整理返回意见审核未通过审核审核通过留档进入下一阶段递交成文抄送结束结束施工图设计/施工图设计过程中设计所需详细信息的修改及其它修改的流程 3/6设计公司设计管理室公司相关部门开始提出修改意见讨论更改的可能性可以修改不可能修改结束快速成文审核未通过审核留档进入下一阶段递交正式成文归档审核通过抄送结束结束施工图设计/施工图设计过程中小型局部讨论会议流程 4/6设计公司设计管理室公司相关部门开始提请召开项目协商会议发送相关资料会议通知和设计管理室确定参会人员及时间参加会议召开协商会议各方讨论参加会议形成会议纪要审核未通过提交审核审核留档进入下一阶段递交正式成文归档审核通过结束抄送结束施工图设计/施工图设计成果交付及分发流程 5/6设计公司设计管理室公司相关部门开始按约定数量交付施工图设计成果及电子文件登记留档分发审核反馈审核意见整理审核意见未确认确认留档进入下一阶段递交正式成文归档确认抄送结束结束施工图设计/施工图设计确认并进入下一阶段设计工作 6/6设计公司设计管理室公司相关部门公司领导开始根据最终施工图设计成果及会议纪要审核未通过审核审核通过归档/申请进行下一阶段设计工作OA流程结束1：施工交底及设计修改/施工交底会议流程 1/5施工单位工程监理工程管理室设计管理室设计单位开始提出详细问题清单整理问题清单复核问题清单回复问题清单施工交底会议形成会议纪要会议纪要确认会议纪要确认会议纪要确认会议纪要确认会议纪要确认会议纪要终成归档抄送抄送结束归档结束结束结束施工交底及设计修改/施工配合过程中零星小微设计修改快速处理法 2/5设计公司设计管理室公司相关部门开始提出零星修改意见互相沟通快速成文提交修改确认正式成文会签同意出修改通知单提交设计公司结束施工交底及设计修改/施工配合过程中小型局部设计修改 3/5公司相关部门建设中心设计管理室工程管理室成本控制室设计公司开始提出修改意见协商沟通提议召开会议确定会议内容确定会议时间、地点及参会人员确定会议时间、地点及参会人员确定会议时间、地点及参会人员确定会议时间、地点及参会人员项目专题会议建设中心联合会议纪要确认正式成文会签归档修改确认提交设计公司出修改通知单结束施工交底及设计修改/施工配合过程中小型局部设计修改 4/5公司相关部门建设中心设计管理室工程管理室成本控制室设计公司开始提出修改意见协商沟通提议召开会议确定会议内容确定会议时间、地点及参会人员确定会议时间、地点及参会人员确定会议时间、地点及参会人员项目专题会议建设中心联合会议纪要确认正式成文会签归档修改确认提交设计公司作为修改依据结束1：施工交底及设计修改/施工图修改图交付及分发流程 5/5设计公司设计管理室工程管理室公司相关部门开始按约定数量交付施工图修改蓝图提交登记留档移交施工图登记留档结束2：重大设计修改/施工过程中需要进行重大设计修改的流程设计公司建设中心设计管理室工程管理室成本控制部公司相关部门 /领导开始提出项目修改意见确定设计更改的可能性及所需时间确定施工更改的可能性及所需时间确定成本增加的数额结束审批未通过情况汇报简报提交审批修改图纸OA流程审批审批通过结束。
项目设计管理主流程
编制直接费 托计划
上报集团备案
N 审批
备案 备案
编制直接费 托单位
上报集团备案
签定设计委托 合同
N 审批
Y
组织设计单位 实施设计
参与施工图 设计评审
设计单位 动态管理
设计单位年审
完善设计单位 信息库
总裁
审批 审批
入围单位考察 和推荐
Y 编写设计 招标文件
Y 组织发标 及答疑
组织评标推荐 中标单位
确定直接 委托单位
签定设计委托合同 组设计单位 实施设计
设计单位动态管理
设计单位年审
完善设计单位信息库
N 审批
N 审批
审核
审核
其中包括三个关 键评审点：规划 评审、单体功能 评审、立面评审
备案
了解设计招标计 划，并反馈意见
项目设计管理主流程
设计承包商选择控制流程 集团成本管理部
集团技术管理部 集团技术决策委员会 城市公司成本管理部 城市公司工程技术部 城市公司总经理
项目费用预算 选择方式 谈判
30 万平米的大 型项目必须招
标
提供支持
参加评标 20 万平米以下 可以直接委托
编制设计 招标计划
收集设计单位 信息资料
资料筛选初定 入围单位
设计阶段的项目管理
（三）施工图设计深度
施工图设计应满足下列要求： 1.满足土建施工的要求； 2.满足设备材料的安排； 3.满足非标准设备和结构件的加工制作； 4.施工组织设计的编制，应满足施工的设计安排； 5.工程项目、规格、标准与工程量应满足招标施工、计量 计价的要求。 6.设计说明和技术要求应满足施工质量检验、完工验收的 要求； 7.满足工程监理和项目计算机信息化管理需要(每一部分 详图要有工程量清单)。
、设计进度，组织优化设计，落实设备材料采购，并组织 厂家向设计单位提供设备技术资料、审定招标设计文件和 审批施工图设计文件与图纸。
5.施工阶段和验收阶段 组织设计交底，控制和审查设计单位提交的设
计变更，组织设计单位参加完工验收、投运前的大 型建筑物安全鉴定和参加试运行。
6.设计的评价 建设项目投运后一定时期，组织设计单位进行
1.对工程设计中拟采用的超出现行技术标准的新技术、新材料、新 工艺、新设备组织开展科研试验和成果评审，确定采用的方案；
2.负责外部协作条件的取证； 3.办理环境影响防治或整治措施、水土保持设计、劳动安全与消防、 征地移民调查和安置规划等专题设计的报送、评审和审批；
4.协调设备供应厂商提供主要设备技术规格、性能、参数、控制性 结构尺寸与基础图。
1.设计委托阶段
直接选择或招标选定工程设计单位，评审初拟 勘察设计工作大纲和设计工作方案，签订工程勘察 设计合同。建筑工程专业一般采取设计方案竞标方 式选择}其他大中型综合性建设项目，勘察设计周期 较长，从工作连续性和深入熟悉程度考虑，一般由 承担前期工作的设计单位承担。
项目工程设计过程管理制度
项目工程设计过程管理制度一、前言项目工程设计是指根据建筑工程规划编制的设计任务书和招标文件，按照规定的标准、设计原则和规范，对建筑、结构、给排水、电气等专业进行方案设计、施工图设计和详图设计的过程。
项目工程设计过程管理制度是为了规范和管理设计过程，提高设计质量和工作效率而制定的一系列具体规范和流程。
二、设计过程管理制度的目的和意义1. 保证设计质量：通过规范的设计过程管理制度，确保设计人员遵循规范和标准，规避设计中的风险，提高设计质量。
2. 提高工作效率：设计过程管理制度明确设计任务书、招标文件和设计标准，规范设计流程和资料归档，减少沟通成本，提高工作效率。
3. 保障项目实施进度：设计过程管理制度明确设计阶段的工作内容和时间节点，及时发现和解决设计中的问题，保障项目实施进度。
4. 降低项目成本：设计过程管理制度通过提高设计质量和工作效率，降低设计风险和成本，实现项目的经济效益。
5. 符合法律法规：设计过程管理制度遵循相关法律法规和行业标准，规范设计行为，保证设计过程的合法性和正当性。
三、设计过程管理制度的内容1. 设计任务书的编制（1）明确设计目标和要求：设计任务书应包括项目的设计目标、要求和特点，明确设计的主要内容和范围。
（2）规范设计流程：设计任务书应规定设计阶段的工作内容、时间节点和成果要求，确保设计工作按规定的流程进行。
（3）明确设计责任人员：设计任务书应明确各设计阶段的主要责任人员和各专业设计团队的组成，规范设计人员的工作分工和协作关系。
2. 设计过程管理（1）项目启动阶段：设计项目启动之初，应组建设计团队，明确设计目标和任务，确定设计流程和时间节点，制定详细的设计计划。
（2）设计方案阶段：设计方案阶段应根据设计任务书和招标文件，确定设计方案的主要内容和构思，进行设计方案讨论和比选，及时汇总设计意见和修改意见。
（3）施工图设计阶段：施工图设计阶段应深化设计方案，进行结构构造和设计明细的详图设计，明确材料、尺寸和工艺要求，确保施工图与设计意图一致。
设计管理业务总流程
设计管理业务总流程设计管理是指通过管理手段和方法对设计项目进行有效的组织、协调、控制和监督，以达到设计项目的顺利进行和高效完成的目标。
设计管理的业务总流程一般可以分为项目准备、项目启动、项目执行和项目收尾四个阶段。
一、项目准备阶段：1.项目需求确认：与客户沟通，了解项目需求，明确项目目标和范围，并进行项目可行性分析。
2.制定项目计划：根据项目需求，制定详细的项目计划，包括项目工期、任务分解、资源规划、里程碑等。
3.组建项目团队：根据项目需求和计划，组建符合项目要求的设计团队，确定各团队成员的角色和职责。
4.确定预算和资源：制定项目预算，明确项目所需资源，如人力、物力、财力等。
5.确定沟通和协调机制：明确项目内外部协调机制和沟通方式，确保各方之间的有效沟通和协作。
二、项目启动阶段：1.项目启动会议：召开项目启动会议，宣布正式启动项目，并向项目团队详细介绍项目目标、计划和要求，明确项目的重要节点和截止日期。
2.分配任务和资源：根据项目计划，将任务分解为具体的工作包，分配给相应的设计师，并提供所需资源支持。
3.制定详细设计方案：设计师根据项目要求，制定详细的设计方案，包括设计需求分析、概念设计、详细设计等。
4.进行设计评审：对设计方案进行内部评审和外部专家评审，以确保设计方案的质量和可行性，并根据评审结果进行相应的修订。
5.编制工作计划：各设计师根据设计方案和任务分配情况，制定详细的工作计划，明确工作目标和完成时间。
三、项目执行阶段：1.各设计师进入实际设计工作，按照工作计划逐步完成设计任务。
2.进行设计管理和控制，包括设计进度的跟进和监控、设计质量的控制、设计成果的归档和备份等。
3.持续沟通和协调，保持与客户之间的有效沟通，及时处理项目中的问题和变更。
4.进行项目风险管理，及时发现和解决项目中的风险和问题，确保项目的顺利进行。
5.提供技术支持和协助，对设计师进行技术指导和培训，提供必要的技术支持和资源协助。
设计阶段的项目管理
（二）初步设计任务书的主要内容
1.初步设计主要设计依据，包括批准的资源报告，经过 科研取得的建设条件的技术资料，有关主管部门或地方 政府签订的外部水、电、交通等协议书。
2.建设工程的名称、功能、规模和有关的技术数据和条 件，各单位工程的详细使用要求，批准的相应的勘察报 告(如有)，科研报告，自然环境资料，测量资料。
2020/8/29
第二节 工程项目设计的阶段管理
一、初步设计管理
（一）开展初步设计的必备条件 1.建设项目可行性研究报告经过审查，并已获得核准文 件。 2.建设项目业主已办理征地手续，并已取得城市规划部 门和国土资源管理部门提供的建设用地规划许可证和建 设用地红线图，或取得当地政府的承诺。 3.建设项目业主取得规划部门提供的规划设讨‘条件通 知书、环保部门批准的环境影响评价报告或环境评价书 。 4.建设项目业主要办理各种外部协作条件的取证工作和 2完020成/8/29科研、勘察任务，并转交设计单位，作为设计(工程
1.组织工程设计方案竞赛招标，优选工程设计单位。
2.提供勘察设计基础资料和建设协议文件、项目审批文 件。
3.组织协调勘察与设计单位之间(或多个设计单位之问) ，设计单位与科研、物资供应、设备制造、施工等单位 之间的配合与互提资料。
4.主持研究和审查确认重大设计方案。
2020/8/29
5.对工程设计中提出采用超出国家现行技术标准的新技术 、新工艺、新材料、新设备，应组织科研试验和鉴定，确 认设计采用的成果。
4.招标文件和施工图设计阶段
控制实施的设计方案，主要结构布置，控制设计质量 、设计进度，组织优化设计，落实设备材料采购，并组织 厂家向设计单位提供设备技术资料、审定招标设计文件和 2审020批/8/29施工图设计文件与图纸。
设计项目管理的方案与步骤
设计项目管理的方案与步骤设计项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
设计项目管理的核心部分在于设计项目规划阶段制定的有关项目，而实施过程的控制依赖于评估和沟通实行的情况。
设计项目管理的实施让整个设计过程环环相扣，形成严密的整体。
虽然国内的设计项目管理患处于起步阶段，但全球化的经济已使设计与管理相结合成为必然。
一、设计项目管理综述1、定义设计项目管理是定义于设计问题，以设计项目为对象的系统管理方法。
通过计划、组织、指导和控制等管理手段对设计资源进行合理配置，对设计项目全过程进行高效整合，综合协调及优化。
它与一般的管理不同之处是将管理的对象具体到具体的设计项目，但它仍是管理的一部分，所以管理的理论也对之适用。
2、基本任务设计项目管理在设计项目过程中有四个基本任务：计划、组织、监督、控制。
设计项目管理计划是对设计前期准备工作的规划，包括设计项目的目标设定、设计项目流程图、设计项目时间总体规划、设计项目考核等。
设计项目管理组织除包括团队成员的确定外，还包括组织结构的选择。
设计项目管理监督包括在一定阶段进行总结、评价，且按照进程督促员工保证设计进度。
设计项目管理控制是实施阶段很重要的一点，管理者依据设计计划，对目标，进程等进行把握，控制在正常范围内。
3、设计项目的建立设计项目的建立是设计项目管理的第一步，它包括了确定项目目标、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、项目资源和项目风险等方面。
在设计项目建立之后，设计项目管理计划的制定是关键的一步。
设计项目管理计划中的各项都极为重要，它们是以后设计项目管理工作展开，评估的参考依据和衡量标准。
它的“质量”的好坏，直接影响着最终产品的成败。
因此，应进行各方面的综合思考，做出完美计划，为以后的成功打下坚实的根基。
在设计项目规划阶段，团队的组建是首要任务。
设计管理者需要具备设计和管理两方面的知识，从战略和企业角度全盘考虑问题，同时考虑团队成员的利益。
设计管理流程_2013(标准版)
建筑设计
制定建筑设计各阶段《设计任务书》； 组织额度内设计供方选择，参与额度外设计供方选择； 组织《设计任务书》及设计各阶段成果评审； 现场施工配合（设计跟踪服务）； 提供销售资料、销售合同所需的建筑图纸； 提交有效的设计技术经济指标、设计方案、产品参数及说明； 协助工程管理部门（项目部）进行项目地质初勘、详勘，并向
2019/9/4
3
一 概述
设计管理
1、关于设计的理解
一 概述
流程相 二 关说明
三
相关部 门职责
四
流程操 作指引
2019/9/4
设计是一个过程，从技术角度看，它是开发项 目的产品从概念状态到可实施程度的逐步深入 的过程；从市场角度看，它是产品的内容与客 户的需求逐步明晰并高度对应的过程；从经济 角度看，它是产品的建造成本从估算到实际预 算的逐步明确和细化的过程。
三
相关部 门职责
四
流程操 作指引
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图纸优化是设计阶段成本控制的重要技 术手段，必不可少的环节
概念阶 段：
规划指标、产 品类型及配 比、配套方案 等
成本估算
方案阶 段：
方案阶段：户 型优化、公摊 面积、公共空 间等
成本测算
初步阶 段：
初步设计：机 电设备系统、 结构方案、建 造标准等
市场 成本
技术
12
一 概述
设计管理
10、回顾与小结
一 概述
流程相 二 关说明
三
相关部 门职责
四
流程操 作指引
三个维度
设计任务 书
设计成果 评审
市场
成本
技术
两个环节
一个窍门：借力外脑
4 设计项目管理
设计项目管理
意义 设计项目得以实 施和完成的基础 及依据 正确解决设计项 目与企业公司关 系 保证更好的控制 设计项目的进行 保证设计活动进 程以及控制是否 和项目的目标保 持一致
11
设计项目 计划
设计项目 组织 设计项目 监督
设计项目管理
设计项目 控制
淮阴工学院工业设计专业
设计项目的基本流程
设计项目管理
6
冲突性
临时性
创新性
淮阴工学院工业设计专业
项目管理的定义
项目管理包含两方面内容： （1）项目管理属于管理范畴，是一种管理形式。 （2）项目管理的对象是项目，是对项目进行管理。
项目管理
项目管理（project management）的概念是保罗•欧•伽第斯（GARTIS B．1959）首次提出的，他认为项目就是一个组织单元，它致力于在 预算内和事先确定的技术性能特性下按时完成的特定任务。
26
淮阴工学院工业设计专业
案例：
商品企划科
技术开发部 产品工业设计 创意 产生 市 场
设计项目管理
商品企划/销售/顾客服务部 产品市场 导入 市 场 产品市场 销售 市场表 现缺乏 评估
产品与 市场脱 节
产品结构设计
产品设计评审 市场需 求分析
产品生产和市场测试 产品售后 服务 产品量产 没有专人负责产品生命周期的管理
14
淮阴工学院工业设计专业
一般流程
设计项目流程
设计项目管理
15
淮阴工学院工业设计专业
设计项目流程
设计项目管理
16
淮阴工学院工业设计专业
设计项目流程
设计项目管理
17
淮阴工学院工业设计专业
设计项目流程
工程设计 运作管理 事中事后管理流程
工程设计运作管理事中事后管理流程随着社会的不断发展和进步，各行各业的竞争也愈发激烈，而工程设计行业更是如此。
在这样的背景下，如何有效地进行工程设计运作管理，以及如何做好事中事后管理流程，成为了摆在工程设计行业面前的重要课题。
本文将从事中事后管理流程的三个方面入手，对工程设计运作管理进行深入探讨。
一、工程设计运作管理1. 确定项目目标与范围在进行工程设计运作管理的初期阶段，需要明确项目的具体目标和范围，包括项目的规模、工期、质量要求等，这对于后续的工程设计工作至关重要。
只有确立了明确的目标和范围，才能有针对性地进行工程设计运作管理。
2. 制定项目计划与工作安排根据项目目标与范围，需要制定详细的项目计划与工作安排，确保每个阶段的工作都能按时、按质完成。
要做好人员、资源的合理配置，保证项目能够顺利进行。
3. 沟通与协调在工程设计运作管理过程中，沟通与协调是至关重要的环节。
不同部门、团队之间需要密切合作，及时解决问题，保证项目的顺利进行。
还需要与客户保持良好的沟通，充分了解客户需求，做到心中有客户，心中有项目。
4. 确保质量与安全工程设计过程中，质量与安全始终是关乎项目成败的重要因素。
需要建立健全的质量与安全管理体系，确保每一个细节都符合质量要求和安全标准。
二、事中管理流程1. 进度控制在项目进行过程中，需要不断进行进度控制，及时发现问题，确保项目的工作进展符合计划。
对于进度滞后的部分，需要及时调整，合理分配资源，把握项目进展的节奏。
2. 质量控制质量是产品的生命，对于工程设计项目来说更是如此。
在事中管理过程中，需要加强对于质量的控制，发现问题及时整改，确保项目的整体质量。
3. 成本控制成本控制是工程设计运作管理中的重要一环，需要不断进行成本核算与控制，合理利用资源，降低成本，确保项目的经济效益。
4. 变更管理在工程设计项目进行中，难免会出现一些变更，需要建立健全的变更管理机制，及时评估变更的影响，做好风险防范，确保项目的稳定进行。
设计管理第4章 设计项目和流程管理实务
第一节 设计项目与流程管理概述
图4.4 “Stage-Gate”模型流程图
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2019/11/12
第一节 设计项目与流程管理概述
2）权变模式（Contingency Model）
从企业的产品战略出发
，针对不同类型的组织结构 ，提出了与之相适应的三种
环境变量
产品开发过程。这三种开发
IPD中的流程重组主要关注于跨部门团队、结构化 流程及项目和管道管理。跨部门团队中的不同职能部门 人员，协作完成整个结构化流程的每一阶段工作，并在 各个评审点中，完成产品开发战略决策。这些通过项目 管理和管道管理来保证项目顺利进行。
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2019/11/12
第二节 集成产品开发项目管理
图4.2 并行设计设计的开发流程
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2019/11/12
第一节 设计项目与流程管理概述
• 并行流程的优势
1. 并行设计通过各职能人员的协作，使设计流程中的某些阶段 尽可能同时进行。这样大大缩短了产品设计的开发周期，降 低产品成本，缩短产品上市时间，提高产品竞争力。
需求分析
开发计划 产品设计 工程设计 批量生产 串行设计流程需要的产品开发时间
案例：
商品企划科
技术开发部
商品企划/销售/顾客服务部
创意 产生
市 场
产品工业设计
产品与 市场脱
节
产品结构设计 产品设计评审
产品市场 导入
市 场
产品市场 销售
市场需 求分析
产品生产和市场测 试
产品量产
产品售后 服务
市场表 现缺乏 评估
工程项目组织形式以及选择(ppt 76页)
项目管理模式 项目管理组织 项目管理工作流程 项目管理职能分解
return
二、工程项目组织的特点
1．具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和 任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。 2．项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到的 所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。 3．一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。 4．工程项目组织与企业组织(项目的上层系统)之间有复杂的 关系。 6．项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。 7．项目组织有高度的弹性、可变性。
项目组织
主要内容： 第一节 概述 第二节 工程项目的组织形式 第三节工程项目管理组织
一般了解：工程项目的组织策划过程、项目组织行为问 题、项目组织原则
一般理解：项目经理的要求 重点掌握：项目组织形式以及选择
第一节 概述
项目组织的定义 工程项目组织的特点 项目组织的基本原则 项目组织行为问题
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（二）工程项目组织的基本结构
在工程项目中有两种工作过程：
(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程， 如技术设计、建筑施工、设备供应等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次： •在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协 调、监督、控制等一系列项目管理工作。 •在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。
（一）分标策划的重要性 （二）分标策划的依据 （三）主要的分标方式
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（一）分标策划的重要性
一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少 个包(或标段)，以及如何划分这些标段。
1．通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。 2．分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着
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2020/3/7
第一节 设计项目与流程管理概述
4. 设计项目管理概念
• 结合项目管理内容，设计项目管理是一种以设计项目 为对象的系统管理方法，为实现设计项目利益相关者 的需要和期望，通过建立临时性的专门设计团队，对 设计项目进行高效的计划、组织、指导和控制，合理 配置设计资源，协调和优化设计目标，实现对设计项 目全过程的动态管理。
第一节 设计项目与流程管理概述
3. 设计项目特点
① 独特性：设计项目是一次性的任务，任务完成即宣告结束， 不会有完全相同的项目重复出现，表现在项目的目标、环境、 组织、过程等诸方面。
② 目标性：设计项目都有完整界定的最终期望结果，项目的目 标是可以从项目目标的明确性和多目标性两方面理解。
③ 临时性：是指设计项目作为一种组织形式和单次性任务，是 临时性的工作，一旦完成，项目组织即予以解散。
3. 开发小组能够实现市场、技术和生产等信息和技 术的共享，能够进行跨职能的决策。强调功能和 流程的集成，实现多学科领域专家的群体协同工 作。
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2020/3/7
第一节 设计项目与流程管理概述
• 并行流程的不足
由于并行流程中包括多个子程序，各个子程序又有各自的目标， 他们相互作用相互制约，随时可能发生冲突。这些都需要通过合 理协调设计任务规划，充分共享信息资源，全面细致的设计考虑 来减少和避免冲突问题；冲突一旦发生，要有合理的冲突检测和 冲突协调工具来解决冲突问题。不能有效解决的话，要采取人工 协调加以解决。在并行式开发过程中，还存在管理难度大、小组 成员的责任不明确、各种信息的收集和传递方面需要大量的调整 工作等缺陷。
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2020/3/7
第一节 设计项目与流程管理概述
2）并行流程
用户评价
评 价1
评 价2
评 价3
评 价4
设计创新
进 程1
进 程2
进 程3
进 程4
工程分析
进 程1
进 程2
进 程3
进 程4
制造分析
进 程1
进 程2
进 程3
生产实施
进 程1
进 程2
进 程3
传递
反馈
先进制造及数据管理平台
2. 设计项目流程分类
1）串行流程
需求分析 市场 概念分析
顾客 市场部门
开发计划
产品设计
工程设计
项目经理
设计部门
工程部门
图4.1 串行产品设计流程
批量生产 投入市场 产品使用
生产部门
串行产品设计流程可以确保每一开发步骤都得到执行，过程相 对简单，开发风险比较小，成本、过程和结果都比较容易，因此适 合于开发能力较低，对于开发成本比较敏感，或者对抗产品市场风 险能力较弱的公司。
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2020/3/7
第一节 设计项目与流程管理概述
一、设计项目管理基本概念
1. 项目管理
• 项目管理（project management）的概念是保罗•欧•伽第斯 （GARTIS B．1959）首次提出的，他认为项目就是一个组织单 元，它致力于在预算内和事先确定的技术性能特性下按时完成 的特定任务。
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2020/3/7
第一节 设计项目与流程管理概述
2. 设计项目
• Turner（1968）： 设计管理涉及到一般管理的基本原则，如组织、财务 以及指导控制设计项目小组。
• 设计项目就是在既定的资源和时间约束下，为实现给 定对象的设计目的而相互联系的一次性工作任务。
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2020/3/7
第一节 设计项目与流程管理概述
5. 设计项目管理内容
① 设计项目范围 ② 主要以包含工业设计在内的批量产品开发与设计
全过程（包括工业设计和结构设计）为样本和典型. ② 设计项目管理内容
一方面是设计项目的流程管理，也叫实际业务管理。 另一方面是对设计项目进行技术性控制，即针对设计 项目的展开进行设计评估、控制设计进度、控制设计 成本等。
图4.2 并行设计设计的开发流程
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返概述
• 并行流程的优势
1. 并行设计通过各职能人员的协作，使设计流程中的某些阶段 尽可能同时进行。这样大大缩短了产品设计的开发周期，降 低产品成本，缩短产品上市时间，提高产品竞争力。
需求分析
开发计划 产品设计 工程设计 批量生产 串行设计流程需要的产品开发时间
投入市场
需求分析 开发计划 产品设计 工程设计 批量生产 投入市场
并行设计流程需要的产品开发时间
节省的时间
图4.3 两种流程的产品开发时间比较
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2020/3/7
第一节 设计项目与流程管理概述
• 并行流程的优势
2. 并行设计将产品整个生命周期中的各种因素（包 括质量、成本、进度和用户需求等）考虑到设计 活动中去，更具有可靠性。
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2020/3/7
第一节 设计项目与流程管理概述
二、设计项目流程 1. 设计项目流程概念
• 设计项目流程（process，即设计程序）是指一 个设计项目从开始到结束的全过程中所包含的 各阶段的工作步骤。
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第一节 设计项目与流程管理概述
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2020/3/7
第一节 设计项目与流程管理概述
一、设计项目管理基本概念 二、设计项目流程
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2020/3/7
第一节 设计项目与流程管理概述
• 科学、合理的设计流程管理，是使设计工作的进 展做到有条不紊，按时达成目标的关键。所以从 本质上讲，设计项目的管理实际上就是对设计运 作中的流程管理。
• 美国项目管理学会： “以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专业的 柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以 实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化”。
项目管理就是在时间、预算和其他资源约束下 完成不可重复的特定任务的统筹管理技术和过 程。
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设计管理
设计类专业选修课课件
配用教材：陈圻，刘曦卉等著 《设计管理理论 与实务》北京理工大学出版社，2010
第四章 设计项目与流程管理实务
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2020/3/7
第四章 设计项目与流程管理实务
• 第一节 设计项目与流程管理概述 • 第二节 集成产品开发项目管理 • 第三节 产品开发设计流程 • 第四节 外包设计项目管理