第二章库存管理和风险分担
供应链管理与设计考试复习资料
供应链管理复习资料题型：填空，名词解释，简单，综合，计算1、供应链管理，供应链管理是用于有效集成供应商，制造商，仓库与商店的一系列方法。
通过这些方法，使生产出来的商品能以适当的数量。
在适当的时间，被送往适当的地点。
从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。
2、供应链的目标是整个系统的效率和成本效益3、开发链是与新产品导入相关的一系列活动的流程。
它包括内部需要去开发相关能力与知识的产品设计阶段。
开发链与供应链交叉于生产环节。
4、供应链是一个动态系统会随着时间不断的发展。
5、库存在供应链中存在的几种形式： a .原材料库存b.在制品库存c.成品库存6、库存持有的原因：a 意想不到的顾客需求变化；b 在许多情况下供应的数量和质量；c 提前期，交货有提前期需要库存；d 运输公司要实现规模经济。
7、经济批量模型---对供应商的选择，考虑不同供应商造成的成本进行衡量，参考作业。
8、预测的原则：（1）预测总是不准确的。
供应和需求很难匹配。
（2）预测的期限越长，预测误差越大（3）综合预测更准确。
最优订货批量不一定等于预测需求或平均需求。
（实际上，最优数量依赖于多销售一件产品所产生的边际利润和边际成本。
固定成本对产量没有影响，只对是否生产的决策有影响。
因此，对于给定的一个生产决策，产量与固定生产成本无关。
）平均利润一般会随订货批量增加而增加，知道产量达到一个特定值，之后则会相反。
当我们增加产量，风险也会增加。
9、为了有效管理库存进行的策略：持续性检查：库存每天检查，当库存达到特定水平或订货点时就下达订单。
定期性检查：每过一段固定的时间间隔就检查库存水平一次。
每次检查后确定合适的订购数量。
当频繁的检查库存和下达订单不可行或不便利的时候，这种订货策略就比较适用。
10、风险分担：标准差是用来衡量需求偏离平均需求的大小。
变异系数是标准差和平均需求的比率。
变异系数=标准差/ 平均需求三个关键点：1 集中化库存同时减少了系统的安全库存和平均库存；2 变异系数越大，从集中化系统中获得的好处越多。
供应链管理—马士华 (2)
平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3.有效性供应链和反应性供应链
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表2-1。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
※ 信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。
供应链管理智慧树知到课后章节答案2023年下西安财经大学
供应链管理智慧树知到课后章节答案2023年下西安财经大学西安财经大学第一章测试1.集中资源发展核心能力，并通过共同的市场利益和业务结成战略联盟，是纵向一体化的核心理念。
（）答案:错2.分销系统中包含着各种分销商，如批发商、零售商等，提供了从供应商到客户的各种渠道。
（）答案:对3.按供应链的反应对象，可以将供应链划分为有效性供应链和反应性供应链（）答案:错4.纵向一体化运作模式存在以下主要弊端（）。
答案:从事不擅长业务活动;每项业务都直接面临众多竞争对手;增加企业的投资负担5.按供应链的功能模式，可以将供应链划分为有效性供应链和（）答案:反应性供应链6.供应链管理包括以下（）基本内容。
答案:强调核心竞争力;合作性竞争;资源外包;借助信息技术实现管理目标7.供应链管理与企业管理相比较，更强调（）答案:系统管理;战略管理;集成思想和方法;更高的目标8.关于供应链管理与物流管理的区别，以下哪个说法（）是正确的？答案:SCM是传统物流管理的高级形态，是在传统物流管理的基础上发展起来的，实质是它的逻辑延伸9.供应链管理环节少，需要供应链成员紧密配合（）答案:错10.供应链是一个动态的系统，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。
（）答案:对第二章测试1.根据Deloitte咨询公司发布的一项研究报告可以看出，尽管目前在世界范围内实施供应链管理的企业较多，但管理水平能达到平均及以上的企业却很少。
原因有以下几点（）。
答案:缺乏有效测量供应链绩效的评价指标;缺乏应用和集成技术的能力;协调企业资源的能力较弱;改革关键流程的阻力;跨职能的障碍2.供应链管理系统总成本最小化，总成本包括（）。
答案:库存成本;运输成本;采购成本;制造成本3.供应链核心职能战略包括（）2个战略。
答案:供应链运作模式选择战略;产品开发战略4.供应链辅助职能战略包括（）。
答案:信息管理战略;财务战略;人力资源战略5.战略匹配是指在构建的供应链能力目标与竞争战略用来满足的（）之间相互协调一致。
《销售物流管理》课后练习答案复习重点内容
销售物流管理第一章概述1，销售物流与销售物流管理的概念是什么？销售物流，又叫做分销物流，是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流活动。
具体是指产品从生产线开始，经过包装、装卸搬运、存储、流通加工、运输、配送，最后送到用户或者消费者手中的物流活动。
环节有：产品包装，产品储存、装卸搬运、运输和配送。
销售物流管理就是对于销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。
环节有：流通加工，网络规划和设计，物流信息管理，客户服务。
2，销售物流管理考虑的因素：1，销售支持和扩大市场：销售物流必须是以销售为前提的。
2，客户服务水平：客户服务水平直接影响着客户的忠诚度，在充分竞争的市场，产品趋同的情况下，客户服务水平直接影响着销售。
3，提供物流工作质量； 4，降低物流成本，提供物流工作效率。
5，不断学习、开发和运用新的物流技术：特别是信息技术的应用，将极大提高整体的物流作业效率和供应链的反应速度。
第二章销售物流的规划（具有目的性，前瞻性，动态性，综合性）一,销售物流规划的基本原则：1，客户需求驱动原则。
客户需求驱动原则要求企业在进行内部供应链物流规划时应以客户为中心，以满足客户需求为驱动，给客户提供时间，地点和交易上的方便，增大对产品或服务的额外附加价值，从而提供客户的满意度和忠诚度。
2，系统总成本最优原则，由于各种物流活动成本的变化模式常常表现出相互冲突的特征，如，产品运输政策的调整，可能会影响产品库存的持有成本，所以物流规划考虑企业供应链的整体效益，以追求系统总成本最优为目标，而不是单项成本最优。
3，多样化细分原则。
基于客户的不同需求及企业自身产品的不同特性、不同销售水平及不同的销售渠道等因素制定不同的客户服务策略。
4，延迟原则。
延迟原则是指分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。
这也是订单驱动原则。
减少企业根据需求预测生产而必须保有的库存以及为保有库存而进行的调拨运输。
延迟也是企业达规模定制生产的主要原则之一，它提高了运输的经济性和企业资源的使用柔性，减少库存，降低了企业生产风险和供应链管理成本，全部提高企业效益。
库存管理--单级库存
・假设售价为p，则单位时间内的利润 = − = −
+
ℎ
2
EOQ模型分析：两个成本
cost
TC =
Q
D
h+ K
2
Q
Holding cost
Qh/2
Ordering cost
KD/Q
EOQ
Order quantity Q
EOQ模型的启示
• EOQ平衡了单位时间库存持有成本和订货成本:
vs.
• 总成本 TC 对于订货批量 Q 并不敏感
・改变订货批量对单位时间内的固定成本和库存持有成本影响不大
・令Q=bQ*
b
0.5
成本增加 25.0%
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.5
2
2.5%
0.5%
0
0.4%
1.6%
8.9%
25.0%
• EOQ模型忽略了许多实际运营中所会遇到的约束
・需求为不恒定的离散值 → Dynamic lot-sizing model
・这种情况下，仓库经理应该如何订货？
解答
Finite production rate &
backorders allowed
Q
1
M
2
T
T
T
・P = 供货速度(unit/unit time), b = 缺货成本($/unit/unit time)
・时间关系：订货周期 =
缺货时间 = 1 + 2 =
2. 库存管理和风险分担
供应链设计与管理——概念战略与案例研究
供应链设计与管理——概念战略与案例研究《供应链设计与管理——概念、战略与案例研究》目录第1章供应链管理介绍什么是供应链管理开发链全局优化管理不确定性和风险供应链管理的演化复杂性供应链管理中的关键问题本书目标和概况问题讨论案例美太医疗器械公司第2章库存管理和风险分担案例 Steel Works公司引言单阶段库存控制风险分担案例风险分担集中化与分散化系统供应链环境下的库存管理实际问题预测小结问题讨论案例斯波特?奥波米耶公司第3章物流网络规划案例比斯公司引言网络设计库存策略与物流配置网络的协调案例 ElecComp公司资源配置小结问题讨论案例 H(C(斯塔克有限公司第4章供应合同1案例美国工具厂引言战略性元件面向库存生产,面向订单生产供应链的合同信息不对称下的合同非战略性元件合同小结问题讨论第5章信息价值案例巴里拉公司(A)引言牛鞭效应信息共享和激励机制有效预测协调系统的信息找出所需产品缩短提前期信息和供应链的权衡信息的边际价值递减小结问题讨论案例锐步销售国家橄榄球联盟的球衣第6章供应链整合案例戴尔有限公司引言推动、拉动和推—拉式系统提前期的影响需求驱动战略互联网对供应链战略的影响小结问题讨论案例大的库存修正第7章配送战略案例亚马逊网上商店的欧洲配送战略引言直接装运配送战略转运战略调运2选择合适战略小结问题讨论第8章战略联盟案例金佰利克拉克公司如何使客户好市多持有库存引言战略联盟的框架第三方物流零售商—供应商伙伴关系分销商一体化小结问题讨论案例音像复制服务公司案例史密斯集团第9章采购及外包战略案例 Zara公司引言外包的收益和风险采购,制造决策框架采购战略电子采购小结问题讨论案例旭电公司:从制造商到全球供应链整合者第10章全球物流与风险管理案例沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略引言风险管理全球供应链管理中的问题物流的地区差异小结问题讨论第11章协调的产品和供应链设计案例惠普台式喷墨打印机的供应链一个总体框架物流设计供应商参与新产品开发大规模定制小结3问题讨论案例惠普公司:针对大学的网络打印机设计第12章顾客价值案例量身定制引言顾客价值的维度顾客价值评估信息技术和顾客价值小结问题讨论第13章智能定价案例星巴克的经营哲学:揭秘难以捉摸的小杯装卡布基诺引言价格与需求降价价格差异化收益管理智能定价互联网的影响注意事项小结问题讨论案例回扣投诉的含糊回应第14章信息技术和业务流程案例供应链的快速转变引言业务流程的重要性供应链信息技术的目标案例 7—11公司利用先进的技术进行备货供应链管理系统的组件销售和运营计划案例 Adtran的S&OP演变过程集成供应链信息技术小结问题讨论第15章技术标准案例 IBM公司的SOA解决方案使Pacorini集团在全球物流市场中处于领先位置引言4信息技术标准信息技术基础设施面向服务的架构无线射频识别小结问题讨论附录A 电脑啤酒游戏附录B 风险分担游戏附录C 库存电子表格附录D 投标游戏参考文献5。
供应链管理概述
5、失去竞争知识 6、产生目旳旳冲突
外包旳利益与风险
外包旳利益
降低成本；
取得新旳技能；
集中于战略与关键专 长，对关键功能连续 增资；
提升灵活性与绩效， 增强市场应变能力；
建立新旳信息系统管 理模式与作业措施；
缩短产品开发、生产 及进入市场旳周期；
外包旳风险 控制权分散； 存在转换成本； 商业秘密泄露； 行业技能旳依赖性； 缺乏评价原则，不易
一、业务外包旳原因
1、分担企业风险
能够经过外向资源配置分散由政府、经济、 市场、财务等原因产生旳风险。
2、加速重构优势旳形成
企业重构需要花费企业诸多旳时间，而且取 得效益也要很长旳时间，而业务外包是企业 重构旳主要策略，能够帮助企业不久处理业 务方面旳重构问题。
3、降低企业难以管理或失控旳辅助 业务
第二章 供给链管理概述
2.1 供给链管理旳概念 2.2 供给链管理下旳业务外包
2.1 供给链管理旳概念
一、供给链管理旳概念
什么是供给链管理
供给商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
：需求信息流
图2.1 供给链（物流网络）
什么是供给链管理
• 供给链管理是在满足服务水平需要旳同步，为了 使得系统成本最小而采用旳把供给商、制造商、 仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把 恰当数量旳商品在恰当旳时间配送到恰本地点旳 一套措施。（供给网络，需求链、需求网络，供 给链）
3、总库存成本最小化
按照JIT管理思想，库存是不拟定性旳产物，任何库 存都是挥霍。所以，在实现供给链管理目旳旳同步， 要使整个供给链旳库存控制在最低旳程度。
4、总周期时间最短化
供给链之间旳竞争实质上是时间竞争，即必须实现 迅速有效客户反应，最大程度地缩短从客户发出订 单到获取满意交货旳整个供给链旳总时间周期。
供应链风险识别
供应链风险识别一、引言供应链是企业生产和运营过程中不可或缺的一部分，然而，供应链中存在着各种潜在的风险，如自然灾害、政治因素、供应商破产等，这些风险可能对企业的正常运营和利润造成严重影响。
因此，供应链风险识别成为企业管理者必须重视和解决的问题。
二、供应链风险的分类1. 内部风险：指企业内部因素导致的风险，如生产线故障、员工罢工等。
2. 外部风险：指来自供应链外部环境的风险，如自然灾害、政治动荡等。
3. 供应商风险：指供应商可能面临的风险，如供应商破产、质量问题等。
4. 运输风险：指货物在运输过程中可能遇到的风险，如交通事故、货物丢失等。
三、供应链风险识别的方法1. 数据分析法：通过对供应链相关数据的收集和分析，识别潜在的风险。
例如，通过分析供应商的财务状况和信用记录，评估其破产风险；通过分析天气数据和地理信息，评估自然灾害对供应链的影响。
2. 专家判断法：借助行业专家的经验和知识，对供应链风险进行评估和识别。
例如，邀请供应链管理专家组成评估团队，通过专家访谈和专家评估等方式，识别供应链中存在的风险。
3. 多指标综合评价法：综合考虑多个指标对供应链风险进行评估。
例如，将供应商的财务状况、交货准时率、质量记录等指标纳入评估体系，综合评价供应商的风险水平。
4. 监测系统法：建立供应链风险监测系统，通过实时监测供应链中的各种风险因素，及时发现和识别潜在的风险。
例如，利用物联网技术，对供应链中的设备状态、交通情况等进行实时监测。
四、供应链风险识别的关键指标1. 供应商财务状况：通过评估供应商的财务状况，判断其破产风险。
2. 供应商交货准时率：评估供应商的交货准时率，判断供应商的供货能力和可靠性。
3. 供应商质量记录：分析供应商的质量记录，判断其产品质量水平。
4. 自然灾害风险：通过分析天气数据和地理信息，评估自然灾害对供应链的影响。
5. 政治因素风险：评估政治因素对供应链的影响，如政府政策变化、地区冲突等。
财务风险管理流程
财务风险管理流程在当今复杂多变的商业环境中，财务风险管理对于企业的生存和发展至关重要。
有效的财务风险管理可以帮助企业识别、评估和应对可能影响财务状况的各种风险，从而保障企业的稳健运营和可持续发展。
下面，让我们详细探讨一下财务风险管理的流程。
一、风险识别这是财务风险管理的第一步，也是最为基础和关键的环节。
风险识别的目的是找出可能对企业财务状况产生不利影响的潜在因素。
企业需要从内部和外部两个方面进行审视。
内部因素包括企业的财务结构、资金流动性、投资决策、成本控制、债务水平等。
例如，过高的债务可能导致企业面临偿债压力，资金流动性不足可能影响企业的日常运营。
外部因素则涵盖了宏观经济环境的变化、行业竞争态势、政策法规的调整、市场利率和汇率波动等。
比如，经济衰退可能导致市场需求下降，从而影响企业的销售收入；汇率波动可能使企业的外汇资产或负债价值发生变动。
为了有效地识别风险，企业可以采用多种方法，如头脑风暴法、问卷调查法、财务报表分析法、流程分析法等。
通过这些方法，企业能够尽可能全面地发现潜在的财务风险。
二、风险评估在完成风险识别后，接下来就要对已识别的风险进行评估。
风险评估主要是对风险发生的可能性和影响程度进行量化或定性的分析。
对于可能性的评估，可以根据历史数据、行业经验和专家判断等，将风险发生的概率划分为高、中、低等不同等级。
影响程度的评估则需要考虑风险对企业财务目标的影响，包括对资产、负债、利润、现金流等方面的影响。
这可能涉及到具体的财务指标和计算，如预计损失金额、对财务比率的影响等。
在进行风险评估时，还需要考虑风险之间的相互关系。
有些风险可能是独立发生的，而有些风险可能相互关联、相互影响。
例如，市场需求下降可能导致企业库存积压，进而影响资金流动性和盈利能力。
常用的风险评估工具和技术包括风险矩阵、敏感性分析、蒙特卡罗模拟等。
这些工具能够帮助企业更直观地了解风险的状况，为后续的决策提供依据。
三、风险应对根据风险评估的结果，企业需要制定相应的风险应对策略。
供应链设计与管理期末复习
Overton Travel Group公司如何预计它的再订购成本和持有成本呢？
03
案例
*
一年的订货次数是12×100=1200（次） 再订购成本包括一次订货中所发生的所有费用，即 工资=16000÷1200=13.33（英镑/次） 雇用成本=3000÷1200=2.50（英镑/次） 花费=6200÷1200=5.17（英镑/次） 检查费=15（英镑/次） 所以再订购成本为13.33+2.50+5.17+15=36 （英镑/次） 持有成本包括持有存货中发生的所有费用，即 借钱的成本=9% 过期率=5% 保险和税费=4% 所以持有成本是年存货的9%+5%+4%=18%
在上述案例中，提前期是2周，存货周期是50/20=2.5周。
假设提前期增加到3周
再订购水平=提前期×需求=LD=3×20=60
但问题是存货水平从没有真正达到60单位，而是在0~50之间变化。
问题
提前期比存货周期短
订货时机
问题
*
再订购水平包括仓库中的存货和在途存货，那么再订购水平就等于前置期的需求减去订单中的货物。 在上述案例中，订购量是50单位，所以在发出另一个订单时，3周的提前期中还有50单位未到达的订货，那么此时的再订购水平为： 再订购水平=提前期需求-在途存货=LD-Q=3×20-50=10（单位） 所以实际的存货降为10单位时应该订购50单位。因为提前期比存货周期长，将始终有至少有一个未完成的订单。
=50×240+60×240/40+18×40/2
总成本
=单位成本×年需求量+年订货成本+库存持有成本
=12720(英镑/年)
再订购水平=提前期的需求=提前期×需求 ROL=LD
物流管理考试重点
常见的定性预测法有哪些？ 德尔菲法具有哪些特点？ 如何利用移动平均法和指数平滑法
进行预测？如何计算？ 物流市场预测的一般步骤。
26
7、库存管理、供应合同和 风险分担
27
主要内容
库存管理 经济批量模型 需求不确定性/供应合同 (s,S)策略 定期检查策略
1
6．试述物流的效用？ 7．论述物流学的主要观点。 8．为什么说物流学是一门交叉、边缘学科？ 9．举例说明物流活动中存在的效益悖反现象，
效益悖反现象对于物流管理工作有哪些具体的指 导意义？（物流总成本与各功能成本之间的关系 是各功能成本相互影响的结果 ）
2
物流是为迎合顾客需求而对原材料、半成品、产 成品及相关信息从产地到消费地高效率、低成本 流动和储存而进行的规划、实施与控制过程。
（比如，提高装卸效率、 改善运输服务质量 、 节省货物的包装用料、加速周转、集装箱 与19 托盘是集装系统的两大支柱）
国际经贸学院
第五章 仓储管理
20
主要内容
5.1 企业为什么需要仓库？ 5.2 仓库的功能 5.3 仓库的种类 5.4 仓库运作 5.5 仓储决策的主要内容
21
第一章绪论小结
1．从社会发展、经济发展、物流发展及物流学科发展的特点进行比较分析， 物流的发展可分为几个阶段？ 2．简述美、日、中国物流的发展。 3．试述为什么说物流是经济领域的“黑暗大陆”和“第三利润源泉”？ 4．《中华人民共和国国家标准物流术语》对物流的定义。 5．从物流活动在企业中的作用角度可将物流分为哪几类？对每类物流活动 作简要介绍 。
小结与思考题
企业为什么需要仓储？ 仓储的主要经济效用有哪些？ 仓储的主要服务效用有哪些？ 仓库类型主要有哪些？ 仓储决策主要包含哪些内容？
供应链风险管理策略与应对方案
供应链风险管理策略与应对方案随着全球化的发展，供应链管理变得越来越复杂，企业面临的风险也日益增加。
供应链风险管理成为企业必须重视的重要环节。
本文将探讨供应链风险管理的策略与应对方案，帮助企业更好地规避和化解供应链风险，确保供应链的稳定和可持续发展。
一、供应链风险管理策略1. 风险识别与评估首先，企业需要对供应链中可能存在的各种风险进行全面的识别和评估。
这包括市场风险、供应商风险、物流风险、质量风险、政治风险等多方面的风险。
通过建立完善的风险评估体系，及时发现潜在风险，为后续的风险应对工作奠定基础。
2. 多元化供应商单一供应商可能会带来较大的风险，一旦供应商出现问题，整个供应链都会受到影响。
因此，企业应该建立多元化的供应商体系，与多家供应商建立合作关系，分散风险，降低对单一供应商的依赖性。
3. 合理库存管理适当的库存水平可以帮助企业缓冲供应链波动带来的冲击。
企业需要根据市场需求和供应链情况，制定合理的库存管理策略，避免因为库存不足或过剩而导致的风险。
4. 信息技术支持信息技术在供应链风险管理中扮演着重要角色。
企业可以借助信息技术手段，建立供应链风险监控系统，实时监测供应链各个环节的情况，及时发现并应对潜在风险。
5. 合作伙伴关系管理供应链中的各个环节都离不开合作伙伴，建立良好的合作伙伴关系对于供应链风险管理至关重要。
企业应该与供应商、物流公司等建立长期稳定的合作关系，加强沟通与协作，共同应对供应链风险。
二、供应链风险应对方案1. 应急预案制定针对各类可能发生的供应链风险，企业需要制定相应的应急预案。
在风险发生时，能够迅速启动应急预案，采取有效措施，最大程度地减少损失，保障供应链的正常运转。
2. 风险分担与转移对于某些无法完全避免的风险，企业可以考虑通过保险等方式进行风险分担与转移。
在合同中明确风险责任的划分，确保在风险事件发生时能够及时得到补偿。
3. 持续改进与优化供应链风险管理是一个持续改进的过程。
供应链管理规章制度
供应链管理规章制度第一章绪论1.1 背景和目的供应链管理作为一种重要的管理方式，旨在优化供应链的运作效率、降低成本、提高产品质量和客户满意度。
为了规范和统一供应链管理工作，确保各环节的顺畅运作，本公司特制定《供应链管理规章制度》。
1.2 适用范围本规章制度适用于公司内所有与供应链管理相关的部门、岗位及人员，包括采购、物流、仓储、销售等。
第二章供应链策略2.1 供应链整体策略公司将根据市场需求和竞争环境，制定供应链整体策略，并根据实际情况进行调整。
供应链策略应与公司的战略目标相一致，并注重持续改进和创新。
2.2 供应链合作与伙伴关系公司将建立长期稳定的供应链合作关系，与供应商、物流服务商等建立互信互利的合作模式，共同推进供应链的发展和优化。
第三章供应商管理3.1 供应商评估与选择公司将根据一系列评估标准，对供应商进行评估和选择，包括供应商的信誉、质量管理体系、交货能力等。
3.2 供应商合同管理公司将与供应商签订正式合同，并明确双方的权益和责任。
合同包括供货期限、质量标准、价格条款、风险分担等内容。
第四章采购管理4.1 采购计划制定公司将根据市场需求和供应链策略，制定采购计划，并合理安排物料采购的时间和数量。
4.2 采购订单管理公司将通过电子化系统或书面形式下发采购订单，并要求供应商在规定时间内确认订单，并按时交货。
第五章物流管理5.1 运输与配送公司将根据产品特性和客户需求，选择合适的运输方式和配送方式，确保产品及时、安全地送达客户。
5.2 库存管理公司将建立科学的库存管理制度，定期进行库存盘点，及时补充库存或调整库存水平，以最大程度地减少库存风险。
第六章质量管理6.1 质量控制公司将建立完善的质量控制体系，实施严格的质量管控措施，确保供应链各环节的产品符合质量标准和客户要求。
6.2 质量改进公司将持续改进供应链质量管理水平，加强品质意识培养，推动不断优化产品质量和供应链效率。
第七章绩效评价与奖惩7.1 绩效评价体系公司将建立科学的绩效评价体系，对供应链管理人员及相关岗位进行绩效考核，并根据绩效结果进行奖励或处罚。
供应链设计与管理重点
第一章：1、供应链定义：供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法,使生产出来的产品能以恰当的数量、在恰当的时间、被送往恰当的地点,从而实现在满足服务水平的同时，使系统的成本最小化.2、供应链目标：整个系统的效率和成本效益。
系统的所有成本，包括运输和配送、以及原材料、在制品和成品的库存，都要最小化。
因此，重点还是简单地最小化运输成本或降低库存，而应该使用系统的方法。
3、供应链管理的难点/供应链管理困难的原因：（1）为了最小化系统成本，并维持系统的服务水平,设计并动作一条供应链极具挑战性。
事实上，即使动作单一设施，要在降低成本的同时维持服务水平，常常也很困难而要考虑到整个系统，难度会以指数级增加。
寻找系统最优化的过程被称为全局优化。
（2）不确定性存在于每一条供应链中。
顾客的需求永远不可能准确预测，途中时间不可能准确确定，机器设备和车辆也会随时出现故障。
供应链的设计需要尽可能消除供应链中的不确定性，同时能有效应付其余的不确定性。
4、供应链管理中的关键问题：（1）供应链管理中的问题跨越了很大的范围，从战略层到战术层、再到动作层。
战略层决策对企业有长期的效应。
这包括仓库、制造厂和物流网络的容量、位置和数量的决策。
战术层决策需要每年或每季度进行更新。
通常包括采购与生产决策、库存策略与运输策略。
动作层决策是每天进行的。
包括诸如调度、提前期报单、制定路线和车辆装载.（2)关键问题有：配送网络设置、库存控制、供应合同、配送策略、供应链集成和战略合作伙伴、外包和采购策略、产品设计、信息技术和决策支持系统、顾客价值.第二章:1、物流网络包括哪几个内容：物流网络由供应商、仓库、配送中心和零售网点组成,原材料、在制品和成品库存在各个环节之间流动。
2、构造物流网络的几个战略问题：（1）确定合适的仓库数量（2)确定每个仓库的位置（3)确定每个仓库的规模（4）为每个仓库分配每种产品的空间（5)确定客户将从哪个仓库收到何种产品3、仓库数量增减对供应链的影响:增加仓库数量一般会造成:（1)由于减少了到客户的运输时间，改进了服务水平.（2）为了保证每个仓库应对顾客需要的不确定而增加的安全库存，增加了库存成本。
供应商管理理论(第二章)
第二章供应链管理基础理论供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念、与模式。
供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。
随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。
我们生活在政治经济国际化和动态化的时代，面对的是市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化增加、高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境，企业管理如何适应新的竞争环境，已成为广大管理理论及实际工作者关注的焦点。
本章从这一大的背景出发，首先分析了现行管理模式与供应链管理思想的冲突，然后介绍了供应链的概念、结构模型、特征、类型，以及供应链管理的定义和主要内容等，最后提出集成化供应链管理的理论模型，并对实现过程进行了详细阐述。
第一节现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突如前所述，当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。
在经济全球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。
供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。
从另一个角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方，因此，应用供应链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题。
总体上讲，传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，主要存在着以下几个方面的问题。
四章库存管理和风险分担
(xi x)2
i1
n 1
n
2 (xi x)2 pi i 1
周平均需求=月平均需求/4.3
平均周需求的标准差=平均月需求的标准 差/ 4.3
库存分析
参数 值
平均周 需求
44.58
周需求 标准差
32.08
提前期 内的平 均需求
89.16
安全库 存
86.20
重新订 货点
176
平均每周每台电视机的库存持有成本为： 0.18X250/52=0.87(美元)
2、持续检查策略
为了有效地进行库存管理，分销商需要决定何时订 购以及订购多少。有两种策略：
持续检查策略
在这种策略中，库存每天都要检查，当库存达到特定水平或订 货点时就下达订单。
当库存可以持续检查时，这种库存策略最适用---如采用计算机 化系统。
定期检查策略
在这种策略中，每过一段固定的时间间隔就检查库存水平一次， 每次检查以后确定合适的订购数量。
可变库存成本：物料搬运、保安成本、保险成本 库存管理成本 库存的变质、丢失与废弃成本：由变质、时尚变
化或过期而导致的库存废弃成本一般随库存数量 的增加而增加。
5、保持多少库存？
---库存不足的成本
供应延迟造成的销售损失 不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失 为满足紧急订单所导致的更高运输成本 生产过程中断导致的裁员、开工不足和更高单
在分散化配送系统中，在不同市场的仓库之 间重新分配库存几乎是不可能的。
2、变异系统越大，从集中化库存系统中 获得的好处越多，即从风险分担中得到 的利益越多。
平均库存包括两个部分——与平均周需求成 比例的部分和与周需求标准差成比例的部分 （安全库存）。由于平均库存的减少主要通 过安全库存的减少来获得，因此，变异系统 越高，安全库存对库存降低的影响就越大。
仓储物流风险管理
仓储物流风险管理一、风险管理概述仓储物流风险管理是指在仓储物流过程中，通过采取一系列措施和策略，识别、评估、控制和应对可能发生的各类风险，以确保物流运营的安全、高效和可持续发展。
本文将从风险管理的必要性、主要风险源以及应对策略等方面进行探讨。
二、仓储物流的风险1. 自然灾害风险自然灾害如地震、洪水、台风等对仓储物流安全构成威胁。
地震可能导致仓库结构损坏或倒塌，洪水可能导致货物浸泡、腐烂，台风可能造成航空运输延误。
因此，应制定相应的自然灾害应对方案，进行仓库设施的抗震、防洪设计，加强货物包装和储存措施，确保风险最小化。
2. 人为因素风险人为因素包括盗窃、破坏、错误操作等。
盗窃可能导致货物损失，破坏可能导致设备故障或商品受损，错误操作可能造成仓库流程混乱。
为有效应对人为因素风险，应加强安保力量、安装监控设备，完善员工培训制度，实施安全生产管理。
3. 库存管理风险库存管理风险包括库存过多或过少、库存准确性不高等问题。
过多的库存会增加资金成本和仓储成本，而过少的库存可能导致缺货、无法满足客户需求。
因此，在库存管理中，需要根据市场需求和供应链的实际情况，合理调配库存，提高库存准确性，降低库存管理风险。
4. 运输风险运输风险主要包括交通事故、货物丢失或损坏等。
在运输过程中，可能会遇到交通事故，导致货物损失或延误。
此外，由于各种原因，如包装不当、搬运不慎等，货物也可能在运输途中丢失或损坏。
为减少运输风险，应选择合格的运输公司，加强货物包装和装卸操作，建立货物跟踪系统，及时发现和解决问题。
三、仓储物流风险管理策略和措施1. 风险评估和预警通过对仓储物流过程进行评估，明确主要风险源和可能发生的风险事件，并建立风险预警机制。
定期对物流环节进行风险评估，及时发现和预警风险事件，以便采取相应措施应对。
2. 建立风险管理体系建立完善的风险管理体系，包括明确责任分工、制定风险管理制度和程序、建立风险管理档案等。
通过建立风险管理体系，可以规范各项工作，提高风险管理的有效性和可持续性。
第二章 供应链管理基础理论
32
以福特公司1996年开发的名为Taurus的新车型为例，当 时，福特公司试图改变以往的采购策略，即不再通过多轮 的招投标来选择供应商，而是与少数供应商建立长期稳定 的合作伙伴关系。福特公司打算把这一新车型的车座全部 外包给一家名为利尔的公司，该公司当即承诺为福特公司 的两款轿车和一款货车设计并生产车座。尽管严重缺乏技 术人员，但是利尔公司还是和福特公司签了一份他们自己 完全清楚无法完成的供货合约。后来，利尔公司不但没有 按时交货，而且产品的质量和价格也没能达到合约要求， 并且有大部分的产品根本无法使用，为此，福特公司蒙受 了巨大的损失，并导致新车型上市的延期。
供应链管理中的风险防范机制
供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预 测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然 能正常运行
供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理强调和依赖战略管理 对所有相关企业采用集成的管理思想和方法 强调在企业间建立合作伙伴关系 供应链管理的成功更加依赖协调与激励机制
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交付
需求管理 回流
供应链全程物流管理 基于Internet/Intranet的全球信息网络
各种技术支持
图2-1 供应链管理涉及的领域
六个主要领域: ➢ 需求管理-Demand management ➢ 计划-Planning ➢ 订单交付-Fulfillment ➢ 物流管理-Logistics management ➢ 供应-Sourcing ➢ 回流-Return
第2章 供应链管理基础理论
目录
供应链管理
第二章习题答案一、名词解释1．供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2．供应链管理供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能.把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
3．VMIVMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
4．JMIJMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。
5．QR快速反应是指通过供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存,提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链物流管理方法。
6．ECR有效客户反应是供应链上各个企业以业务伙伴方式紧密合作，了解消费者需求,建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统。
二、填空题1．网链结构,用户,用户的用户2．快速响应市场3．稳定的供应链，动态的供应链4．平衡的供应链，倾斜的供应链5．有效性供应链6．反应性供应链7．供应链和供应链8．前馈的信息流,反馈的物料流及信息流9．企业内部供应链管理10．全球网络供应链管理11．计划,物流，供应，回流12．客户服务最优化,总库存最小化，总周期时间最短化,物流质量最优化13．物流14．信任和相互合作15．纵向，横向三、不定项选择题1．C 2．B 3．ABCD 4．B 5．ACDE 6．ABDE 7．ACDE 8．ABDE 9．C 10．ABCD四、简答题1．试举例比较传统物流管理与供应链物流管理的特点。
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单阶段库存控制
库存的基本概念 ABC分类
经济订货批量 泳装生产的例子
库存控制策略
第二章库存管理和风险分担
EOQ: 一个简单地例子*
v 零售商某产品的销售情况如下：
§需求速度是恒定的，每周需求 20件； §订货批量为Q件，即每次向供应商订购Q件； §每次订货都会发生一个固定成本 $12.00； §库存持有成本h=25%，即保管每$1产品的年成本； §提前期，为发出订单到收到货物经过的时间，为零； §初始库存为零； §批发价格为 $1.00，零售价格为 $5.00；
合计
年销售金额(元)
47,280 25,200 13,720 6,973.2 4,104 1,800 1,155 661.2
552 338.4 169,711.8
销售百分 累计销售 比 百分比
分类
48.0% 48.0% A
28.9% 76.9% A
10.5% 87.4% B
4.4% 91.9% B
3.0% 94.9% B
3
1052
4
893
5
843
6
727
7
451
8
412
9
214
10
205
11
188
12
172
13
170
14
159
13966
占总销售额的 累计百分比（ %）
36.2 60.7 68.3 74.6 80.7 85.7 89.1 91.9 93.6 95.1 96.4 97.6 98.7 100
占产品种类总 数的累积百分 比（%）
第二章库存管理和风险分担
9
库存的弊端
第二章库存管理和风险分担
单阶段库存控制
库存的基本概念 ABC分类 经济订货批量
泳装生产的例子 库存控制策略
第二章库存管理和风险分担
ABC分类
20-80原则
20% 左 右 的 因素占有或 提供80%的 成果
基本思想
找出占用资 金量大的少 数物料加以 重点管理和
7.1 14.3 21.4 28.6 35.7 42.9 50.0 57.1 64.3 71.4 78.6 85.7 92.9 100
ABC分类
第二章库存管理和风险分担
下表3-2列出了仓库中存储的产品品种。这些产品与 表3-1中列出的产品基本相同，只是没有原表中的产 品4、9、10. 其余的产品按相对的销售水平排序，从 高到底。将A=0.143带入 ，得到累积销售比例。 第一种产品的累计销售比例就是0.4442，代表第一种 产品占仓库产品销售总额的比重，即0.442×25000美 元=11105美元。对表中每一种产品重复的上述计算过 程。
控制
12
第二章库存管理和风险分担
ABC分类
物料分类举例
商品信息表
商品名称 太平菠菜梳打饼 玉兰油清爽去脂洁面乳 大米 竹叶青茶叶 高露洁天然茶香香皂 水井坊白酒 汰渍无磷洗衣粉 真彩油画棒24色 红蜻蜓玉米油 伯佳乐腰果仁
合计
年销售金额(元) 1,800 661.2 47,280 552 6,973.2 1,155 25,200 338.4 13,720 4,104 87,422
v 问题
§最优的订货数量为多少?（不缺货，总成本最小）
第二章库存管理和风险分担
EOQ: 库存变化情况
• 无缺货发生； • 库存降到零时订货； • 两次相邻补货之间的时间为一个周期； • 库存水平为时间的函数，如下图：
Inventory
Order Size
Avg. Inven
Time
第二章库存管理和风险分担
第二章库存管理和风险分担
某化工企业14种产品的ABC分类
产品编号
D-204 D-212 D-185-0 D-191 D-192 D-193 D-179-0 D-195 D-196 D-186-0 D-198-0 D-199 D-200 D-205
产品按销售额 月销售额/千
排序
美元
1
5056
2
3424
第二章库存管理和风险分担
EOQ: 模型的两个重要特点
v 最优订购策略平衡了库存持有成本和准备成本（每次 订购固定成本和订购次数乘积）；
v 总库存成本对订货批量并不敏感，灵敏度分析如下：
第二章库存管理和风险分担
案例
百思买的订货策略
当百思买公司销售它现有库存中的电脑时，
采购主管发出了一个补货订单以获得一个新 的批量为Q台电脑。包括运输成本在内，百 思买公司每次订购花费的固定成本为S美元 。
27
EOQ:总成本
Total Cost
Holding Cost
Order Cost
第二章库存管理和风险分担
EOQ: 最优订购数量
v 最优订购数量= (2*需求总量*每次订购固定成本)/持有成本
v 前面问题的最优订购数量为316
第二章库存管理和风险分担
EOQ: 灵敏度例子
v 需求 D = 每日1,000项 v 订购成本 K = 每单10 v 存货成本 h = 每日每项存货的0.5
假定：产品的年需求量D；每次订 货的固定成本S；产品的单位成本C ；年库存持有成本比率h。
每次订购电脑的数量
第二章库存管理和风险分担
案例
v 百思买公司对Deskpro电脑的月需求量为 1000台。每次订货的固定订购、运输和接 收成本为4000美元。每台电脑的价格为500 美元，零售商的库存持有成本占20%。估 算商店经理每次补货应当订购电脑的台数。
23332
693
3
8
0.7272
23879
547
3
9
0.8181
24323
444
3
10
0.9090
24691
368
3
11
1.0000
25000
ห้องสมุดไป่ตู้
309
3
$2361
$25000
平均库存
$2285(3)
$1329
$787 4401
(1) 1/N=1/11=0.909;(2)18745-15994; (3)$15994/7=$2285;(4)(1+0.143)(0.3636)/(0.143+0.3636)*25000=$20509
第二章库存管理和风险分担
课堂作业
戴维斯钢铁经销公司计划在其分拨网络中 再建一座仓库。对其他仓库产品—销售额 的分析表明，25%的产品实现75%的销售 额。在该企业，仓库中不同产品的库存政 策是不同的，前20%的产品是A类产品，库 存周转次数是8；其次的30%产品或B类产 品，库存周转次数是6；剩余C类产品的库 存周转次数是4. 仓库中共有20种产品，预 计销售额是260万美元。 据你估计，该仓库的平均库存是多少？
缺货带来的 相关成本。
第二章库存管理和风险分担
案例
v Janet Long 是Overton Travel Group公司的一个 采购员，她的一年的收入为16000英镑，其他雇 用成本是3000英镑，电话费、联系费、办公文具 和邮费是6200英镑。
v 一般来说，Janet每月发出100份订单。当货物到 达时，每份订单的检查费是15英镑。借钱的成本 是9%，过期率是5%，保险和税费平均为4%。
销售百分比 2.1% 0.8% 48% 0.6% 4.4% 1.2% 28.9% 0.4% 10.5% 3% 100%
第二章库存管理和风险分担
ABC分类
ABC分析表
商品名称
大米 汰渍无磷洗衣粉 红蜻蜓玉米油 高露洁天然茶香香皂 佳乐腰果仁 太平菠菜梳打饼 水井坊白酒 玉兰油清爽洁面乳 竹叶青茶叶 真彩油画棒24色
v 当企业有现成的物料但不需要使用的时候就形成 了库存，是物料平稳流动中的中断。
第二章库存管理和风险分担
4
持有库存的原因
第二章库存管理和风险分担
企业的库存量很惊人
第二章库存管理和风险分担
6
持有库存的成本
订购 成本
持有 成本
短缺 成本
订货的费用； 信息传递费用 ；配送；保险 ；…
占用的资金； 存储场地；风 险；服务……
第二章库存管理和风险分担
33
分析
年需求量D=1000*12=12000台； 固定订货成本S=4000美元； 每台电脑单位成本C=500美元； 年库存持有成本比率h=0.2； 最优订货批量为
第二章库存管理和风险分担
34
周转库存
其他相关量
年订货次数
年订货成本
库存持有成本
第二章库存管理和风险分担
35
课堂作业
v Overton Travel Group公司如何预计它的再订购成 本和持有成本呢？
第二章库存管理和风险分担
8
案例
v 一年的订货次数是12×100=1200（次） v 再订购成本包括一次订货中所发生的所有费用，即
§ 工资=16000÷1200=13.33（英镑/次） § 雇用成本=3000÷1200=2.50（英镑/次） § 花费=6200÷1200=5.17（英镑/次） § 检查费=15（英镑/次） § 所以再订购成本为13.33+2.50+5.17+15=36 （英镑/次） v 持有成本包括持有存货中发生的所有费用，即 § 借钱的成本=9% § 过期率=5% § 保险和税费=4% § 所以持有成本是年存货的9%+5%+4%=18%
累积销售额（ 预计产品销售额 周转次数 Y）
1
0.9090(1)
11105
11105
7
2
0.1818
15994