企业成本控制的三个层次
企业成本控制的三大层次及战略目标
企业成本控制的三大层次及战略目标Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】企业成本控制的三大层次及战略目标经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。
如何进行成本控制呢有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。
企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。
一、以董事会为核心的战略成本控制产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。
马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值（包括各种材料，动力、设备等）转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。
这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业；投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的；投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。
企业成本管理三步曲
企业成本管理三步曲2010.11.19大家都知道企业利润=收入-成本，在产品价值既定的情况下，企业产品成本的高低，既是企业利润高低的决定因素，也是企业重要决策的关键因素，但是随着市场经济的发展，大多数产品在技术上、功能上趋同，在产品价值上要做多大文章的难度要大于控制成本的难度，成本管理成为现在企业利润增加的重要手段，特别是在现在全球经济不太好的时候，如何控制好企业产品成本已经成为企业的市场立足之本。
当然在成本一定的情况下，产品价值越高企业利润也越大，因此不断创新也成为企业永恒的主题，在此不去多论。
企业成本管理的根本是进行成本控制，成本控制首先应全员树立成本意识，其次建立健全企业成本控制体系，再次选择积极可行的成本控制方法，这是企业成本控制的三步曲。
全员树立现代成本意识成本意识是现代企业成本管理中一个基本立足点，它要求除企业管理者和参与成本控制的管理人员外，企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视，全员树立成本意识，不受成本无法再降低、企业技术和人员素质低无法降低成本等传统思想的束缚，要使企业全体员工充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的。
企业目标是利润，而决定利润多少主要两个因素，一个是成本，一个是产品价值，传统成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本，至力于避免某些费用的发生入手。
而现代成本理念即强调的是成本效益观，成本效益理念可以通俗地表述为：“为了省钱而花钱”的思想，即为了长期、大量地削减开支而应该支出某些短期看来好似高昂的费用，不是简单地以成本的高低作为评价标准，而是投入与产出之比作为评价标准，则现代成本控制表现两个方面，一是在产品成本既定的情况下产品价值的增加，一是在产品价值既定的情况下耗费的降低。
企业成本是企业对所控资源的耗用，包括人力、物力、技术和信息等，而这些耗费最终作用在最终产品主，但其起关键作用的耗费主体是企业的所有员工，尽管企业资源耗费在很大程度上取决于企业领导层的决策，取决于产品的设计和流程设计的合理性，但最终的执行还得落实到每个员工身上，员工的责任心、对流程的执行度、操作熟练程度、操作技巧等都直接影响到企业的最终成本，另外产品在技术、功能、外观上的创新虽然可能不会降低其耗费，但有可能增加产品的价值，这也是一种成本节支方式。
三级成本管控及班组精益化管理
三级成本管控及班组精益化管理一、引言如今，企业在追求高质量、高效率的生产过程中，越来越注重成本管控和班组精益化管理。
三级成本管控和班组精益化管理是两个重要的管理方法，它们可以帮助企业降低成本、提高效益，实现持续发展。
本文将对三级成本管控和班组精益化管理进行介绍和分析。
二、三级成本管控1.概念及目的三级成本管控是一种分层次的成本管理方法，它以成本核算为基础，通过制定预算、管理成本、分析成本等手段，实现对企业全过程的成本控制。
其目的是合理掌握成本，优化资源配置，提高企业的经济效益。
2.三级成本管控的层次三级成本管控分为战略成本管控、战术成本管控和操作成本管控三个层次。
- 战略成本管控：主要是对企业整体战略进行成本控制，包括制定成本目标、确定成本结构、规划成本投入等。
- 战术成本管控：主要是对企业部门或项目的成本进行控制，包括制定部门或项目的成本预算、执行成本控制措施等。
- 操作成本管控：主要是对企业生产过程中的成本进行控制，包括材料成本、人工成本、能源成本等。
3.三级成本管控的实施步骤（1）明确成本目标：根据企业发展战略和经营计划，制定具体的成本目标，明确成本控制的方向和目标。
（2）分析成本结构：对企业的成本结构进行分析，找出成本的主要构成部分，确定重点控制的成本项目。
（3）制定成本预算：根据成本目标和成本结构，制定相应的成本预算，明确各个层次和部门的成本预算指标。
（4）执行成本控制措施：根据成本预算，采取相应的成本控制措施，如优化生产工艺、提高生产效率、降低原材料成本等。
（5）分析成本偏差：定期对成本进行分析，比较实际成本与预算成本的偏差，找出成本偏差的原因，采取相应的改进措施。
三、班组精益化管理1.概念及特点班组精益化管理是一种以班组为单位进行管理的方法，通过改进工作流程、提高员工技能、优化资源配置等手段，实现工作效率的提高和成本的降低。
其特点是注重员工参与、追求零浪费、强调持续改进。
2.班组精益化管理的关键要素（1）员工参与：班组成员是工作流程的参与者和执行者，他们具有丰富的实际经验和专业知识，应充分发挥他们的主观能动性，参与工作流程的改进和优化。
成本形成过程有哪些控制阶段
成本形成过程有哪些控制阶段
199成本形成过程控制包括三个阶段:生产前的控制、生产过程中的控制和流通过程中的控制
1、生产前控制
这部分的控制内容主要包括:产品设计成本、加工工艺成本、材料采购成本、生产组织模式、材料定额和劳动定额水平等这些内容对成本影响最大。
可以说，产品总成本的60%取决于现阶段成本控制工作的质量。
这种控制工作属于现有的控制方法。
实施控制活动时，实际成本尚未发生，但它决定了成本将如何发生，并从根本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是实际成本形成的主要阶段绝大部分成本支出都发生在这里，包括原材料、劳动力、能源和动力、各种辅助材料的消耗、工序间材料的运输费用、车间和其他管理部门的费用。
生产前控制的各种方案和控制措施能否在制造过程中实施，大部分控制目标能否实现，都与该阶段的控制活动密切相关，主要属于持续控制模式。
由于成本控制会计信息难以及时，给过程控制带来许多困难
3，流通中的控制
包括产品包装、出厂运输、广告促销、销售组织费用、售后服务和其他费用在当前强调加强企业市场管理职能的情况下，很容易不顾成本采取各种促销措施，从而抵消利润的增加。
因此，还需要定量分析。
成本控制的内容
成本控制的内容成本控制是一种重要的管理方法，其目的是通过降低企业生产和经营中的成本，提高企业的盈利能力和竞争力。
成本控制的内容十分广泛，包括以下几个方面：1. 成本核算：成本控制的第一步是了解企业的成本结构，实现成本核算。
成本核算是指对企业的生产和经营活动进行成本分析，明确成本的来源和组成部分，以便更好地理解企业的盈亏状况，并制定改进措施。
成本核算可以帮助企业识别和抑制非必要的开支，减少浪费和不良投资。
2. 预算管理：企业需要建立完善的预算管理制度，制定年度、季度和月度的预算计划，制定预算执行控制标准，并对实际执行情况进行监控。
预算管理可以帮助企业实现成本控制，并且促进企业实现经营目标，降低经营风险。
3. 成本效益分析：成本效益分析是一种以成本效益为核心的评价方法，通过对成本和效益之间的关系进行分析，确定成本的合理范围和利润点，实现资源的优化配置。
成本效益分析可以帮助企业识别和避免不必要的浪费，提高效率和质量，从而提高企业的竞争力。
4. 品质管控：品质管控是确保产品和服务质量的关键环节，可以有效地降低企业的成本和风险。
企业应该建立完善的品质管控体系，包括品质保证和品质控制，制定品质标准和检验标准，严格遵守产品和服务的质量标准，确保产品和服务的合格率和客户满意度。
5. 供应链管理：供应链管理是一种基于供应链协同的成本控制方法，可以降低企业的供应链成本，提高供应链效率和质量。
供应链管理包括供应商管理、库存管理、物流管理和订单管理，通过供应链协同和合作，共同实现成本控制、效率提升和风险降低。
综上所述，成本控制的内容十分广泛，包括成本核算、预算管理、成本效益分析、品质管控和供应链管理等方面，企业应该根据实际情况实施相应的成本控制措施，掌握成本控制的方法和技巧，提高企业的经营效益和竞争力。
成本控制的目标
成本控制的目标确立成本控制目标是明确成本控制思想、建立成本控制方法与措施应该重点考虑的问题。
由于成本控制理论与方法的研究还相对薄弱，到目前为止，成本控制目标还不是一个明确的主题。
为此，本文试图对成本控制目标作一些必要的探讨。
一、成本控制目标的一般理解人们对成本控制目标的理解和表述主要集中在成本降低方面，具体存在两种不同的观点：一种观点认为。
成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。
这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，相对来说，对成本控制作了较为狭义的理解。
另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。
在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构;二是已经实现了成本最低化的成本结构。
前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本;对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力，因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。
这种观点对成本控制作了较为广义的理解，但仍然局限于成本降低本身。
二、影响成本控制目标的因素分析确定成本控制目标要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。
成本不是孤立的，不仅成本本身的发生受到企业各种因素的影响，成本同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。
将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。
企业战略的选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。
经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。
尽管企业生产经营活动的情形千差万别，经济活动自身的规律和成本的目的性特征规范着成本与生产经营活动之间的关系。
三级成本管控及班组精益化管理
三级成本管控及班组精益化管理一、成本管控的重要性1.成本是企业经营的核心指标。
成本的高低直接影响着企业的竞争力和盈利能力，因此成本管控是企业经营中非常重要的一环。
2.随着市场竞争的日益激烈，企业不得不在产品质量、技术创新等方面进行大量投入，而这些投入都需要巨大的资金支持。
对成本进行有效的管控，就显得尤为重要。
3.成本管控还能够有效地减少企业的经营风险，避免出现因成本失控而导致的财务困难，对企业的可持续发展起到至关重要的作用。
二、传统成本管控存在的问题1.传统的成本管控主要是通过财务手段进行控制，往往只能对企业的总体成本进行监控和调节，对于细分的成本管控存在一定的局限性。
2.随着企业规模的扩大，传统的成本管控手段已经无法满足对成本进行精细化管理的需求，如何实现对各个细分成本的监控成为了一个亟待解决的问题。
3.传统的成本管控方法侧重于后期的成本控制，往往对成本的前期预判和控制薄弱，导致了成本控制的非实时性和低效性。
三、三级成本管控的概念及要点1.三级成本管控是指将成本控制分为三个层次进行管理，分别是总部层面的成本管控、部门层面的成本管控和班组层面的成本管控。
2.总部层面的成本管控主要是对企业整体成本的监控和规划，通过预算和审计等手段进行总体成本的控制和调整。
3.部门层面的成本管控是对企业各个部门的成本进行管理，主要通过对各个部门的经营经济指标进行监控和分析，实现对部门成本的精细化管理。
4.班组层面的成本管控是对企业生产和服务班组的成本进行管理，通过对班组的生产效率、资源利用率等指标进行监控和分析，进而实现对班组成本的精细化管控。
四、三级成本管控的实施步骤1.明确成本管控目标。
企业需要明确制定成本管控的目标和指标，确定好各个层面的成本管控重点和重点领域。
2.建立成本管控体系。
企业需要建立完善的成本管控体系，包括明确的责任部门、管控流程、信息系统等，确保成本管控能够有效地落实到位。
3.制定成本管控方案。
成本控制三部曲
些企业在高成长时期追求多元化及收入的高增长，业务和人员持续扩张，不太在意成本的控制。
但是当经济寒冬来临时，或许客户的订单下个月就会取消，或许银行不再提供短期贷款……如果企业很难从外部客户那里获利，该是时候考虑从内部进行成本控制了。
任意性成本的削减严格意义上说，削减任意性成本是一种短期战术而非长期战略，只能在公司内部运作，适用于单一职能部门，相对来说投入较小。
何谓任意性成本？凡是可以在短期内调整的成本都可以算作任意性成本，比如广告费用的降低、办公室空间的缩减、员工加班费和差旅费的取消等等。
任意性成本削减的一大特色就是立竿见影，但这并不意味着企业可以一股脑把所有的成本一并砍掉。
企业需要分析自己成本费用的性质和结构，哪些费用是可控制的、哪些是不可控制的。
■人力人力成本的削减一直是令企业头疼的问题，处理不好就容易动摇军心、损害企业声誉。
尤其是高成长企业在决定重新审视和调整业务计划时，往往会发现公司人员的规模过于庞大，“人力成本的削减很重要，主要是薪资成本的削减，当然，前提是不能违反国内《劳动合同法》的有关规定。
”德勤中国全国客户与市场主管合伙人颜漏有说。
一般来说，需要大量人力的工厂可以根据业务量的变化来调整工人数量，但是如果是非生产型企业，人力成本又很高，就应该在高成长时期随时对人力成本进行审核和改革，颜漏有提出了三个对策供企业参考。
首先是把后勤人员调到前方去做与业务相关的工作，以抵消一部分成本。
其次是减薪，但是出于绝对数额和企业文化稳定的考虑，应尽量只减高管层的薪资而尽量少减底层员工的薪资。
在这期间，企业一定要坦诚地与员工沟通，安抚他们的情绪。
企业在收缩人力成本的同时，有时出于战略需要，还应该在战略部门适当增员。
“因为这个时候，市场上反而有很多更好的人才可以吸纳，应该重新思考企业的业务计划，那些在战略上具有重要作用的人才其实反而是需要增加的。
”■广告值得注意的是广告成本的削减。
在一般人看来，广告成本无疑属于任意性成本，可以随意削减，实则不然。
CMA：企业的成本控制——战略成本控制
创立财经培训新标准
微.信.号：CMA 论坛 CMA ：企业的成本控制——战略成本控制
说起企业的成本控制，从理论上讲应该分为三个层面：战略成本控制、运营成本控制和工厂成本管理。
今天我们先来讨论其中的一个层面——战略成本控制。
战略成本控制是基于企业战略考虑的，关注市场环境，考虑未来发展。
比如全国范围内乃至全球范围内供应商的选择、工厂布局、产品结构设置等诸如此类的问题。
供应商选择好理解，最终目标只有一个降低采购成本，最常用的办法是集中采购，以此提升价格谈判能力，减少工厂采购环节可能的舞弊风险。
但是任何管理的举措都存在两面性，集中采购最常遭遇的问题是采购周期拉长、间接费用增加，运费不可控。
于是集团抱怨工厂计划不准，工厂抱怨本部速度太慢，然后又有新的故事。
所以，需要用结果来衡量过程，能带来采购成本的举措就是好办法，没必要拘泥于某种形式。
至于工厂布局很多跨国企业都在用，比如苹果的代加工厂，哪里人工成本低在哪里。
除了人工成本，关于工厂选址，还需要考虑很多因素，比如原料供应情况、交通运输状况、经济环境、人就业情况，有一系列指标。
在真正进行评估时，常常会借助一定的业务分析模型，模拟业务场景，定义输入条件，最终做出原则。
可以借助一个简单的案例来看，A.工厂地处偏僻，原材料成本低，但产品运输出去成本高，
B.工厂运输便利，但原料成本高，如果工厂还处于筹建期，你说应该如何选址呢？
此文为浦江.财经原创，如需转载请注明出处！。
三级成本管控方案
三级成本管控方案一、前言随着经济的发展和竞争的加剧，成本管控变得日益重要。
企业需要通过高效的成本管控来保持竞争力和增加利润。
本文将讨论三级成本管控方案，分别从战略、战术和操作层面，提出具体的建议。
二、战略层面成本管控1.确定成本管理目标：企业需明确明确成本管理的目标，比如降低总体成本、提高生产效率等。
2.制定成本管控策略：企业需要制定相应的成本管控策略，以支持目标的实现。
常见的策略包括降低固定成本、提高可变成本控制等。
3.优化业务流程：企业可以通过重新设计业务流程来降低成本，消除低效环节，提高效率。
4.技术创新：引入新技术，提高生产效率，减少人力成本和资源浪费。
5.建立供应链合作伙伴关系：与供应商建立紧密的合作伙伴关系，获得更好的采购价格和优质的供应。
6.建立绩效评估体系：设立成本控制的绩效评估体系，对相关人员进行成本控制的岗位职责评估，并进行绩效奖励。
三、战术层面成本管控1.成本预算：根据战略目标，制定成本预算，明确各项成本的目标和限额。
2.管理采购成本：与供应商谈判，争取更有利的采购价格；优化库存管理，避免过多的库存造成资金占用。
3.管理资源利用效率：分析生产过程，找出资源利用不合理的环节，进行改进，提高资源利用效率。
4.提高产品质量：通过提高产品质量，减少售后服务费用，提高顾客满意度。
5.控制人力成本：通过对员工进行培训和激励，提升员工工作效率；通过优化员工配置，减少不必要的人力成本。
四、操作层面成本管控1.设定绩效指标：为不同的岗位设定合理的绩效指标，通过考核绩效来推动成本管控。
2.实施成本核算：建立明确的成本核算体系，对各个环节的成本进行准确计算，为成本管理提供可靠的数据。
3.建立成本控制的激励机制：通过设定激励机制，奖励成本管控工作中的优秀个体和团队，激励员工积极参与成本管理。
4.设立成本控制小组：成立专门的成本控制小组，对成本进行定期分析和评估，提出改进措施。
5.优化生产计划：有效地安排生产计划，减少生产中的等待时间和浪费，提高生产效率。
企业财务管理中的成本控制
企业财务管理中的成本控制是企业经营的核心和基础。
成本控制是指企业根据经济运行规律，采取一系列的经济技术措施，使产品或服务的成本尽量的降低而获得最大利润的一项管理活动。
成本控制是企业开展各类活动的重中之重，如果管理不当将会直接损害企业的经济效益。
本篇文章将从成本控制的概念入手，阐述企业成本控制的重要性以及提出一些建议。
一、成本控制的概念成本控制是现代企业管理中极为重要的一环，它是企业管理中的一个核心要素。
成本控制主要包括三个方面：一是前期的成本预测、评估和控制，二是中期的成本核算及分析和掌握成本发展趋势、三是后期成本的把控和调整。
这三个方面是成本控制非常关键的组成部分。
二、成本控制的重要性成本控制在企业管理中是极其重要的一个方面，它影响着企业的利润和发展。
首先，合理的成本控制可以提高企业盈利能力。
合理的成本控制能够使企业更好地控制成本，其中包括购买成本、生产成本、销售成本和管理成本等方面。
其次，成本控制能够保证企业不会因为成本太高而无法生存。
如果企业的成本无法控制，那么其产品或服务的售价也会随之升高，这将导致企业在市场上无法与同行竞争，最终可能会倒闭。
最后，成本控制能够帮助企业预测未来的经济走势。
企业通过对成本的控制和分析，可以更好地了解自己的经济状况，以便在未来制定更加稳健的经营计划。
三、成本控制的建议1.设定合理的成本控制标准设定合理的成本控制标准是成本控制的基础。
对于每一种产品或服务，企业都应该通过市场调查、成本分析等手段，合理地制定成本控制标准，从而确保企业在生产或销售产品或服务时，能够保证成本的最小化。
2.分析成本构成分析成本构成是成本控制的重要手段。
通过比较成本构成的差异，可以更好地了解成本的内部结构，进而制定针对性的成本控制措施。
对于那些成本占比比较高的项目，企业应该制定相应的控制措施，将对应的成本控制在预期范围之内。
3.加强供应商管理供应商管理是成本控制过程中非常重要的一个环节。
企业应该对供应商实行供应商管理，以保证供应商的质量和信誉，同时降低采购成本。
成本三级管理体系
成本三级管理体系成本三级管理体系是指企业在成本管理方面分为三个层次进行管理的体系。
它包括目标成本管理、作业成本管理和过程成本管理。
通过这一体系的建立和运作，企业能够更加有效地控制成本，提高经营效益。
目标成本管理是成本管理体系的第一级，也是最高级别的管理。
它是在产品设计和开发阶段就开始进行的，旨在根据市场需求和企业利润要求，制定出合理的目标成本。
目标成本管理要求企业在产品设计阶段就要考虑到成本因素，通过技术创新、工艺改进等手段，降低产品的生产成本，从而实现目标成本的控制。
目标成本管理需要与市场营销、研发、生产等各个部门紧密配合，形成一个协同工作的机制。
作业成本管理是成本管理体系的第二级，它是在产品生产过程中进行的成本管理。
作业成本管理主要通过对生产过程及相关作业进行成本核算，从而控制生产成本。
作业成本管理包括作业成本的预算、核算、分析和控制等方面。
通过对作业成本的全面管理，企业能够及时了解到各个环节的成本情况，及时发现问题并采取相应的措施进行调整，确保生产成本的控制在合理范围内。
过程成本管理是成本管理体系的第三级，它是在产品生产过程中的某个环节或某个工序中进行的成本管理。
过程成本管理主要通过对生产过程中的各个环节进行成本核算，从而控制生产成本。
过程成本管理包括过程成本的预算、核算、分析和控制等方面。
通过对过程成本的全面管理，企业能够及时了解到各个环节的成本情况，发现问题并采取相应的措施进行调整，保证生产成本的控制在合理范围内。
成本三级管理体系的建立和运作对企业的发展具有重要的意义。
首先，它能够有效地控制成本，提高企业的经营效益。
其次，它能够帮助企业实现产品的降本增效，提高产品的竞争力。
再次，它能够促进企业内部各个部门之间的协作和协调，形成一个良好的沟通机制。
最后，它能够帮助企业建立起一个完善的成本管理体系，为企业的可持续发展奠定基础。
成本三级管理体系是企业在成本管理方面的重要工具。
通过建立和运作这一体系，企业能够更加有效地控制成本，提高经营效益。
企业成本控制的三个层次
企业本钱控制的三个层次如何进行本钱控制呢?有一条根本原那么就是：谁是本钱的决定者，谁就应当对其决定的本钱负责并加以控制。
企业各项本钱是由其管理权限来决定的，本钱按决定权限来划分，可分为三个本钱决定层次，那么企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业本钱控制也必须分为三个层面来进行，那么：以董事会为核心的战略本钱控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策本钱控制和以各环节员工为核心的经营本钱控制。
一、以董事会为核心的战略本钱控制产品本钱是企业为生产某个商品的各项消耗的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。
马克思在?资本论?中将劳动消耗分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值(包括各种材料，动力、设备等)转移到产品本钱中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品本钱中去，从本钱的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业本钱形成过程没有太多的相关性，不应当是企业本钱控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。
这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业本钱所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业;投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、本钱的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的;投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度开展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略本钱控制的最优选择。
【精益生产】现代企业成本控制与优化
【精益生产】现代企业成本控制与优化【摘要】：现代企业成本控制与优化分三个阶段：成本设计、成本采购、成本管理。
大幅度革命性地降低成本，要从成本设计阶段进行。
现代企业成本控制与优化分三个阶段：成本设计、成本采购、成本管理。
大幅度革命性地降低成本，要从成本设计阶段进行。
现代企业革命性的降成本成本设计降本的主要思维和路径其中①vRP:VarietyReductionProgram(零件品种系列优化方案)；②E:Valueengineering(价值工程)；③VA;ValueAnalysis(价值分析)，成本设计降本的主要思维和路径中所述四个阶段具体是指成本战略：产品的市场定位和基本功能。
成本企划：成本设计和流程设计。
成本设计：结构设计和工艺设计。
成本决定：生产管理方式和采购方式。
通过以上每一步的详细优化，达到既满足市场需求，又实现成本最大优化。
企业持续性降本战略和成本优化商品成本设计后，实现这一设计的首要步骤就是采购环节。
产品是有生命期的，在整个产品生命周期期间，都会持续发生同样的采购。
所以采购的供应商选择和管理，采购的批量和时间，采购的物流和库存等都左右了商品的成本。
所以采购成本是一个持续性的成本，是成本优化的重要组成部分。
采购成本的优化主要从以下方面进行考虑：1)采购方针：采购品、采购厂家的选定。
2)采购业务流程：包括从釆购品的选定至选定采购厂家及价格，以便更迅速、更便利、更低价地采购。
3)采购品的标准化。
采购品的标准化中的关键词有标准化：采购流程的标准化、采购批量的标准化、采购零件的标准化。
竞争化：多方询价，竞争报价。
合作化：共同开发零件，共同设定成本和利润长期化：形成长期供应战略伙伴，保证成本的优化和稳定。
公开采购：非固定供应商采购。
固定采购：长期战略合作伙伴的采购。
通过以上每一步的详细优化，达到既满足产品需求，又实现成本最大优化。
现代企业管理型的降本在实现设计和采购后的阶段，就是实现设计的生产阶段。
成本控制的程序
成本控制的程序
成本控制程序可分为三个部分:成本预控制、成本过程控制和成本后控制
(1)成本预控制是指在产品投入生产之前，对影响成本的经济活动进行预规划和审计，以确定目标成本。
这是成本的前馈控制具体来说，它包括:预测成本，为确定目标成本提供依据；在预测的基础上，通过比较和分析各种方案的成本来确定目标成本。
目标成本按各成本项目或费用项目分层，并落实到各部门、车间、班级和个人，实行集中分级管理，便于管理和控制。
过程成本控制应在成本目标集中分级管理的基础上进行。
应严格按照成本目标随时随地对所有生产成本进行检查和审计。
应该把可能损失和浪费的迹象消灭在萌芽状态。
各种成本偏差的信息应及时反馈给相关责任单位，以便及时采取纠正措施。
(3)成本事后控制是对产品成本形成后的实际成本进行核算、分析和评估。
这是事后控制的成本
通过成本分析，对未来成本控制提出积极的改进建议和措施，进一步修订成本控制标准，完善各种成本控制体系，达到降低成本的目的。
成本的事后控制主要是对具体的成本项目进行现场实时分散控制全面的成本分析和控制只能在事后进行。
成本事后控制的重要性不是负
面的。
大量的成本控制依赖于事后控制来实现。
从某种意义上说，控件是相对于事件前后的控件的。
当前期间事件之后的控件是下一期间事件之前的控件。
企业成本核算制度层次
企业成本核算制度层次概述成本核算是企业经营管理中一个与利润直接相关的重要方面。
通过对企业各项成本进行核算，可以帮助企业决策者更好地了解其生产经营状况，准确把握企业利润情况，及时制订相应的经营策略和措施，确保企业经营稳定和持续发展。
企业成本核算制度是一个系统的工程。
其制度设计需要考虑各个层次的因素并进行相应的分类，以建立起一个完整的成本核算制度体系，为企业的经营管理提供可靠的依据。
成本核算制度的层次企业成本核算制度主要分为三个层次，分别为：一、财务成本核算层次财务成本核算层次是企业内部成本核算的基础，也是企业成本核算制度的最基本层次。
该层次的主要特点是针对企业各个部门和生产过程进行成本核算，所需的数据主要来源于企业的财务会计账目，包括企业产生的直接成本和间接成本，其中直接成本包括原材料、人工、能源等，间接成本则包括企业管理和间接生产费用等。
财务成本核算层次的主要作用是为企业的决策者提供生产经营情况的基本数据参考，为企业的生产经营管理提供指导和支持。
二、管理成本核算层次管理成本核算层次相对于财务成本核算层次而言，更关注于企业内部管理成本的核算。
该层次主要是针对企业内部管理成本进行核算，并为企业各个部门和负责人提供成本分析信息，以协助企业的管理者更好地了解成本构成和成本控制情况。
管理成本核算层次需要获取比财务成本核算层次更加详细的信息，包括人工、能源成本的详细分解、间接成本的划分和追踪等。
通过管理成本核算层次，企业可以提高各个部门或生产流程的成本控制能力，并为管理者提供更好的决策支持。
三、战略成本核算层次战略成本核算层次是企业成本核算制度的最高层次，也是为企业战略决策提供参考的层次。
该层次的主要特点是，在财务成本核算层次和管理成本核算层次的基础上，更进一步地关注企业的长远战略，待分析的对象不再是企业的某一个部门或生产过程，而是企业整体。
该层次主要是针对企业的战略投资、品牌建设、新产品研发等方向建立成本计算体系，针对不同战略方向提供相应的成本数据分析，以协助企业决策者做出正确的决策，切实提高企业的经营效益。
成本控制的三个层面
成本控制的三个层面从广义的角度来看，成本控制是企业内部控制的重要组成部分。
但是，对于专业从事内控管理或内部审计的人员来说，充分掌握和透彻了解企业成本控制问题是做好内控服务的重要条件。
成本控制在企业运营中的重要性无须讨论，可以毫不夸张地说，现代企业管理管的就是成本。
无数从事企业管理和财务管理的专家学者对此进行了长期深入的研究，但是在浩如烟海的研究成本控制和实践介绍的资料中，笔者至今尚未发现有从控制层次的角度讨论成本控制问题的文章。
根据笔者20多年来从事财务管理和内控管理的实践经验，我认为成本控制应该有控制层次问题。
不同的成本控制层次，决定了完全不同的控制和操作理念。
许多企业在控制成本方面之所以未能取得预期的效果，甚至导致企业竞争失败，其中的一个重要原因就是不分层次并错误地使用成本控制工具。
可以说，成本控制的工具非常多。
广义地分析，企业在运营过程中所使用的各种管理方法都可以看成是成本控制的工具。
这里包括但不限于一般意义上的战略成本管理、管理会计中的量-本-利分析、预算管理、精益管理思想、六西格玛管理、价值工程、市场营销、现代物流控制、企业兼并重组等，都可以理解成某种成本控制工具。
甚至没有成本控制本身也是一种控制工具。
各种成本控制工具对处于不同层次的管理者而言，具有完全不同的意义。
企业操作人员所站位置的高度和视野宽度决定了成本控制的有效性。
经过现场研究，笔者认为，在企业运营过程中，存在三个成本控制层次。
具体介绍如下：会计控制会计控制可以说是企业成本控制的基础，也是控制范围最广阔的一种控制工具。
会计控制的主要实施者由财务人员、企业工程技术人员（包括成本工程师）和各级业务人员组成。
某些情况下，一些企业高级管理人员也介入此等成本控制。
典型的控制工具就是各项开支预算、精益生产、价值工程、六西格玛以及鼓励各种技术发明创造以提高效率。
会计控制主要研究绝对化的成本节约问题。
比如改进某项工艺或业务操作流程，可以提高效率节约人力成本；比如减少或优化某项业务活动可以节约多少费用；推行六西格玛可以降低多少质量成本；甚至将纸张两面使用可以节约多少办公费用等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业成本控制的三个层次
如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。
企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。
一、以董事会为核心的战略成本控制
产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。
马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值(包括各种材料，动力、设备等)转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。
这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业;投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的;投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。
“无名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。
在这一层面成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。
二、核心管理团队的决策成本控制
企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。
尽管说“有名以观其徼”，但“名”不同，可能“徼”各异，如：产品设计走高档、中档、还中低档路线、产品设计中采用原件走市场标准化道路与企业特色道路、走单一功能还是多功能道路等;生产过程中的整合制造流程、扩大管理幅度，减少层级，实现偏平化管理;资金管理中使用的信用政策、现金折扣激励政策、贴息方式、年终返利政策、延长或缩短应付账款期限政策等，还有纳税筹划、用人政策、培训政策、岗位设置政策等等，这些东西往往是由企业核心管理团队的决策决定，一但管理团队决定下来，产品的大体成本范围也就确定了，其他人员很难在具体的生产过程中大幅度压缩成本。
企业的核心管理团队的一些决策，也和董事会的决策一样，对某些成本起决定作用，但其站的高度没有董事会高，决定力没有董事会强，因此将其列为企业成本控制的第二个层次。
在这个层次主要是根据企业已形成的资源及经董事会批准的年度计划、经营方针等，拟定各项经营策略，极大地调动企业人力资源、财务资源、信息资源的潜力，以发挥各有限资源较用。
三、经营层面的成本控制
企业在大小决策都定下来后，余下就是企业各层面员工在各自的岗位上如何来具体执行企业制定的各项政策。
企业的中层和基层员工是具体掌握物料价值和劳动力价值的转移为成本的操作者，在确保产品品质的前题下，最大限度地增加产品价值，同时通过提高原料利用率、提高产品合格率、优级品率、扩大单位时间产品产量，压缩各项费用支出等手段，来控制产品成本。
企业经营层面成本控制涉及面广、环节多、控制过程复杂，是企业日常成本控制重点，在大政方针制定后，关键是寻找各个环节的控制点，重点是制订成本降低计划、运用适当的方法，持之以恒地压缩生产成本与费用。
在同类企业里，谁能做到较低的成本，谁就能取得
较好的市场竟争地位，从而争得更多的利润，特别是在我国技术、质量、品牌差异小的情况下，成本往往是市场决胜之关键因素。
这一层面的成本控制含盖产品成本生成本过程的全部，从产品设计、原料采购、组织生产、产品销售到售后服务各个环节，可以通过分析企业历史成本、与同行业企业比较，从各方面寻找差距和解决办法，采用责任成本、定额成本、计划成本、费用预算等各种成本控制方法，将企业各项成本费用不但控制在企业预算范围之内，最好能不断降低。