领导人员必须具备的素质和要求
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业所有的对话都展现出实事求是的精神
2019/9/10
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三.设定明确的目标与优先顺序
? 有执行力的主管会将焦点集中在少数几项应优先执 行的重点，让大家能清楚掌握．为什么重点项目不 能多？专注于三到四个执行重点，才能部门资源的 运用获得最佳成效．员工若要顺利完成任务，必须 清楚的了解事情的先后顺序．
? 一个领导人若是说 :我列了１０项重点；表示他根本 不进入状况－连他自己都不清楚重点何在． 列出的 目标与优先顺序一定不能多，而且要务实明确，才 能令整体效能提升．
2019/9/10
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? 杰出的领导人必须在部门中明定论功行赏的原则， 让全公司都能认同，成为一种基本的生活态 度．否则，员工可能会认为自己有如身处吃大锅 饭的社会主义制度中，这可不是一个推崇执行文 化的企业里应该看到的现象．你必须让所有人明 白，唯有绩效优良的员工才会受到奖励与尊重．
2019/9/10
? 传授经验的技巧首重发问的艺术 . 提出一针见血的问 题, 能迫使受教者去思考 , 反省与发现 .
? 私下指导某一个人的时候也可以采用相同的原则 . 不 论你的态度是温和还是强硬 , 最重要的是询问一些能 让真相浮现的问题 , 并且提供协助以修正错误 .
2019/9/10
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二.实 事 求 是
? 实事求是是执行的核心所在．企业里有很多回避或 隐瞒实情的员工．
? 为何如此？ ? 实事求是是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵
拉的盒子，让无情的事实曝光．他们不是想遮掩错 误就是不原直截了当的承认自己目前还没有解决方 案，想籍拖延时间来找出一些对策．他们不愿意和 别人正面对立． 没有人喜欢第一个宣布坏消息，成 为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑懈上司的麻烦制 造者．
提纲
? 第一篇: 领导人的七大重要行为 ? 第二篇: 情绪韧性的四项核心特性 ? 第三篇: 最有执行力的人才 ? 第四篇: 领导人如何做到让员工适才适所
2019/9/10
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第一篇:领导人的七大重要行为
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领导人的七大重要行为
? 一．了解你的部门和员工 ? 二．实事求是 ? 三．订定明确的目标和优先顺序 ? 四．后续追踪 ? 五．论功行赏 ? 六．传授经验以提升员工能力 ? 七．了解自我
★领导人员必须具备的素质 和要 求
分享人:xxxx 2009年4月8日
序言
? 很高兴能和大家坐在一起分享<<领导人员必 须具备的素质和要求>>
? 这是我利用放假时间总结的抄录一些领导人 的行为规范, 分享和讨论中, 大家可以加入自 己的想法, 例如管理的和效率的原则和自己 等等
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? 传授经验是帮助别人提升能力最重要的一 个环节．俗话说：送人一鱼，饱餐一 日．教人捕鱼，终生不饥：这句话说的就 是传授经验的重要性．命令别人做事与指 导他们如何完成工作，其中有极大的差 别．优秀的领导人会善于利用每一次见面 的机会来传授经验．
? 最有效的指点方法是先观察受教者的工作 方式，再针对个人作出适切的指导．指导 时应该以此人的工作表现为例，指出何者 为优，何者尚待改进．
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六.传授经验以提升员工的能力
? 身为部门主管，你在工作多年之后，一定累 积了许多知识与经验－－甚至是智慧．你追 重要的任务之一，就是将这些功力传承给下 属．如果一来，方能提升所有员工独立作业 或共同合作的能力．
? 这麽做不但能让你及时看到成效，甚至，他 日不在其位后，你所引以为豪的经验仍然会 在原单位传承下去．
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? 领导者在集体会议的场合中，与大家讨论相关业务 与组织的问题时 , 在场的每一个人都能够得到收获 . 集合众人的智慧来辩论具有挑战性的议题 , 彻底探讨 正反两方的见解 , 最后得到一项最合理的结论 . 这种 经验可以让个人与团队的能力都获得提升 , 当然讨论 时要以 真诚互信 为前提
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四.后 续 追 踪
? 即使有了简单明确的目标，如果没有人把他当回事 情也不管用． 企业中有不少计划，都是因为不能贯 彻后续追踪而导致失败 ，这也是执行无力的主要原 因．
? 你参加过多少次未能达成确切结论的会议，直到结 束时，还无法决定何时执行，执行那些工作？就算 大家都构思颇佳，如果未指定专人负责成败，一定 会半途而废．
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五.论 功wenku.baidu.com行 赏
? 想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏．这是 在浅显不过的道理，不值得一提．
? 然而，许多主管往往做不好论功行赏，使得绩效和 报酬之间几乎没有相关．
? 这些主管未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在薪 资／福利／上几乎一视同仁．许多主管因为不会评 鉴员工，不懂得论功行赏，也不提拔有工作绩效的 优秀人才．工作表现最佳与最差的人员之间，调薪 幅度相差太少．不论是奖金／升职空间／福利都因 相差不大而看不出效果．主管必须有勇气对员工解 释．为什么他拿到的奖励不如预期中的那么好．
? 因为总会冒出一些更重要的事得优先处理，要不然 就是事后大家觉得这个提案没有当初所说的那么 好．（说不定在开会时，他们已经不一为然，只是 没有表达出来而已）
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? 要保持持续追踪
? 首先让可能阻碍计划的冲突浮在台面上．
? 其次制定后续追踪的方法．确定每一个人 都切实执行．确保每一个人都知道他们都 会受到后续追踪的监督．
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? 有些领导会有鸵鸟心态，让他们列举部门的优缺点， 这些人通常在陈述优点时滔滔不绝，对缺点却轻描 淡写．若是更进一步询问他们将如何修正缺点，总 是很难得到明确而具体的答案．他们通常会说；我 们必须达成目标数字：没错，达成目标数字是你的 职责所在，问题是要如何达成？
? 如何让实事求是的作风成为当务之急？ ? 领导人自己就要有务实的态度，接下来，便是要企
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一．了解你的部门和员工
? 领导人必须时时以企业为念． ? 在执行成效不好的企业和部门，领导人往往与日常
运做的真实情况脱节．不了解部门运做的真正问题 和关键控制所在，由直属部下提供的资料，难脱个 人的理解/ 能力以及业务重点的局限． ? 所以领导人应该要实际参与行动，投入到业务运做 之中，才能掌握组织全貌，不致于与员工之间产生 隔阂及无法全面了解事情的运做．
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三.设定明确的目标与优先顺序
? 有执行力的主管会将焦点集中在少数几项应优先执 行的重点，让大家能清楚掌握．为什么重点项目不 能多？专注于三到四个执行重点，才能部门资源的 运用获得最佳成效．员工若要顺利完成任务，必须 清楚的了解事情的先后顺序．
? 一个领导人若是说 :我列了１０项重点；表示他根本 不进入状况－连他自己都不清楚重点何在． 列出的 目标与优先顺序一定不能多，而且要务实明确，才 能令整体效能提升．
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? 杰出的领导人必须在部门中明定论功行赏的原则， 让全公司都能认同，成为一种基本的生活态 度．否则，员工可能会认为自己有如身处吃大锅 饭的社会主义制度中，这可不是一个推崇执行文 化的企业里应该看到的现象．你必须让所有人明 白，唯有绩效优良的员工才会受到奖励与尊重．
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? 传授经验的技巧首重发问的艺术 . 提出一针见血的问 题, 能迫使受教者去思考 , 反省与发现 .
? 私下指导某一个人的时候也可以采用相同的原则 . 不 论你的态度是温和还是强硬 , 最重要的是询问一些能 让真相浮现的问题 , 并且提供协助以修正错误 .
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二.实 事 求 是
? 实事求是是执行的核心所在．企业里有很多回避或 隐瞒实情的员工．
? 为何如此？ ? 实事求是是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵
拉的盒子，让无情的事实曝光．他们不是想遮掩错 误就是不原直截了当的承认自己目前还没有解决方 案，想籍拖延时间来找出一些对策．他们不愿意和 别人正面对立． 没有人喜欢第一个宣布坏消息，成 为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑懈上司的麻烦制 造者．
提纲
? 第一篇: 领导人的七大重要行为 ? 第二篇: 情绪韧性的四项核心特性 ? 第三篇: 最有执行力的人才 ? 第四篇: 领导人如何做到让员工适才适所
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第一篇:领导人的七大重要行为
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领导人的七大重要行为
? 一．了解你的部门和员工 ? 二．实事求是 ? 三．订定明确的目标和优先顺序 ? 四．后续追踪 ? 五．论功行赏 ? 六．传授经验以提升员工能力 ? 七．了解自我
★领导人员必须具备的素质 和要 求
分享人:xxxx 2009年4月8日
序言
? 很高兴能和大家坐在一起分享<<领导人员必 须具备的素质和要求>>
? 这是我利用放假时间总结的抄录一些领导人 的行为规范, 分享和讨论中, 大家可以加入自 己的想法, 例如管理的和效率的原则和自己 等等
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? 传授经验是帮助别人提升能力最重要的一 个环节．俗话说：送人一鱼，饱餐一 日．教人捕鱼，终生不饥：这句话说的就 是传授经验的重要性．命令别人做事与指 导他们如何完成工作，其中有极大的差 别．优秀的领导人会善于利用每一次见面 的机会来传授经验．
? 最有效的指点方法是先观察受教者的工作 方式，再针对个人作出适切的指导．指导 时应该以此人的工作表现为例，指出何者 为优，何者尚待改进．
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六.传授经验以提升员工的能力
? 身为部门主管，你在工作多年之后，一定累 积了许多知识与经验－－甚至是智慧．你追 重要的任务之一，就是将这些功力传承给下 属．如果一来，方能提升所有员工独立作业 或共同合作的能力．
? 这麽做不但能让你及时看到成效，甚至，他 日不在其位后，你所引以为豪的经验仍然会 在原单位传承下去．
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? 领导者在集体会议的场合中，与大家讨论相关业务 与组织的问题时 , 在场的每一个人都能够得到收获 . 集合众人的智慧来辩论具有挑战性的议题 , 彻底探讨 正反两方的见解 , 最后得到一项最合理的结论 . 这种 经验可以让个人与团队的能力都获得提升 , 当然讨论 时要以 真诚互信 为前提
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四.后 续 追 踪
? 即使有了简单明确的目标，如果没有人把他当回事 情也不管用． 企业中有不少计划，都是因为不能贯 彻后续追踪而导致失败 ，这也是执行无力的主要原 因．
? 你参加过多少次未能达成确切结论的会议，直到结 束时，还无法决定何时执行，执行那些工作？就算 大家都构思颇佳，如果未指定专人负责成败，一定 会半途而废．
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五.论 功wenku.baidu.com行 赏
? 想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏．这是 在浅显不过的道理，不值得一提．
? 然而，许多主管往往做不好论功行赏，使得绩效和 报酬之间几乎没有相关．
? 这些主管未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在薪 资／福利／上几乎一视同仁．许多主管因为不会评 鉴员工，不懂得论功行赏，也不提拔有工作绩效的 优秀人才．工作表现最佳与最差的人员之间，调薪 幅度相差太少．不论是奖金／升职空间／福利都因 相差不大而看不出效果．主管必须有勇气对员工解 释．为什么他拿到的奖励不如预期中的那么好．
? 因为总会冒出一些更重要的事得优先处理，要不然 就是事后大家觉得这个提案没有当初所说的那么 好．（说不定在开会时，他们已经不一为然，只是 没有表达出来而已）
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? 要保持持续追踪
? 首先让可能阻碍计划的冲突浮在台面上．
? 其次制定后续追踪的方法．确定每一个人 都切实执行．确保每一个人都知道他们都 会受到后续追踪的监督．
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? 有些领导会有鸵鸟心态，让他们列举部门的优缺点， 这些人通常在陈述优点时滔滔不绝，对缺点却轻描 淡写．若是更进一步询问他们将如何修正缺点，总 是很难得到明确而具体的答案．他们通常会说；我 们必须达成目标数字：没错，达成目标数字是你的 职责所在，问题是要如何达成？
? 如何让实事求是的作风成为当务之急？ ? 领导人自己就要有务实的态度，接下来，便是要企
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一．了解你的部门和员工
? 领导人必须时时以企业为念． ? 在执行成效不好的企业和部门，领导人往往与日常
运做的真实情况脱节．不了解部门运做的真正问题 和关键控制所在，由直属部下提供的资料，难脱个 人的理解/ 能力以及业务重点的局限． ? 所以领导人应该要实际参与行动，投入到业务运做 之中，才能掌握组织全貌，不致于与员工之间产生 隔阂及无法全面了解事情的运做．