人寿保险最低绩效指标
中国人寿保险公司KPI指标分教学
什么是KPI
KPI（Key Performance Indicator），关键 业绩指标，是指标体系中最能反映团队 业绩表现和经营绩效管理水平的指标。
为什么要绩效管理?
计划
绩效管理
绩效指标
执行报告
公司管理者
1.管理者的有效管理手段： 通过科学化的工作目标设定、沟通、绩效评估与反馈工作，改进 和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考评者的工作方法和 绩效的提升；最终实现组织整体工作方法和绩效的提升。
组经理 A
组经理 B
组经理 C
组经理 D
组经理 E
业 务 员
业 务 员
业 务 员
业业务务 Nhomakorabea员
员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
业 务 员
业 务 员
业 务 员
业
业
务
务
员
员
K J I H
G F E D C B
组织拓展面临的挑战
重短期业绩，主管没有增员意愿； 缺乏长期经营意识，缺乏制度经营观念； 主管育成工作跟不上组织拓展的要求，缺乏中间
组织拓
•建设营销队伍靠增员选择，
展循环 队伍 •营销员的招募与征选作业，
发展 业务
建设 是营销管理工作的基础，是
业务发展的起点。
组织拓展循环
职前培训
组织拓展规划
甄选作业
职涯发展 晋升计划
衔接教育 新人育成
督促与辅导 提高留存率
循序渐进塑造精英团队
计划、目标
增员、筛选
新人基础培训
商业保险公司绩效评价指标体系
正向 定量 监管评分
保险公司风 险综合评级
5 正向 定量 监管评级
风险防控 （25%）
保险资产负 债管理量化
评估得分
正向 定量 监管评分
业务数据 、监管数
据
业务数据 、监管数
据
业务数据 、监管数
据
基准对标 基准对标 基准对标
1、SARMRA评估得分、保险公司风险综合评级 、保险资产负债管理量化评估得分 三项指标合计分值 5分，评价时将三项指标分别按照既定的基准对标规则以 5分计分 后取平均值作为本项监管综合指标得分 。例如，三项指标得分分别为 4.3分、5分、 4.5分，则本项指标得分为 （4.3+5+4.5）/3=4.6分。 2、SARMRA评估得分采用最近一次监管部门核定的评估分数开展绩效评价 ，以百 分制得分在 5分内按区间比例计算 。保险集团（控股）公司如暂无监管评分 ，则采 用并表子公司中有 SARMRA评分值的子公司得分平均值 。 3、保险公司风险综合评级采用评价年度最近一次监管部门核定的风险综合评级类 别开展绩效评价 。A类公司该项指标得 5分，B类公司该项指标得 4分，C类公司、D 类公司得分为 0分。保险集团（控股）公司如暂无监管评级 ，则采用并表子公司中 有监管部门风险综合评级结果的子公司得分平均值 。 4、保险资产负债管理量化评估得分采用评价年度最近一次经监管部门认定的量化 评估分数开展绩效评价 ，以百分制得分在 5分内按区间比例计算 。保险集团（控 股）公司采用并表子公司中有监管部门资产负债管理量化评估得分的子公司得分平 均值。
低0分。业务浮动系数综合考虑行业年度经营发展情况 ，按年在0.05-0.5之间取值。
2、财产保险公司 、人身保险公司考核绿色保险保费收入增速 ，再保险公司考核巨
人寿保险股份有限公司绩效管理办法模版
保险股份有限公司绩效管理办法第一章总则第一条为健全和完善公司绩效管理体系，促进公司健康快速发展，结合公司发展战略和当前实际，制定本办法。
第二条本办法适用保险股份有限公司（以下简称“公司”）所有内勤员工，外勤员工的绩效管理依照各渠道基本法执行。
第三条公司绩效管理工作遵循以下原则：（一）战略导向、价值驱动原则：绩效计划的制定应以公司年度规划及重点为导向，以保证计划目标的实现和公司价值的提升。
（二）分层分类，逐级管理原则：根据岗位性质进行分层分类，并按照管理权限逐级制定计划和实施管理。
（三）实事求是，客观公正原则：绩效管理应结合各岗位职责和工作内容，客观公正地进行评价。
（四）及时反馈、有效指导原则：绩效评估结果应及时反馈给被评估者，帮助被评估者认识实际绩效与期望水平之间的差距，不断改进工作绩效。
（五）科学奖惩、激励发展原则：绩效评估结果应与薪酬发放、岗位调整、培训发展等相联系，达到有效激励员工的目的。
第二章绩效管理周期与环节第四条绩效管理按半年为一个小周期、一年为一个大周期进行。
第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。
（一）绩效计划制定：员工根据公司制定的《员工绩效标准手册》格式，根据岗位职责、工作计划、交办事项填写绩效管理表进行绩效规划，绩效规划与评估每半年进行一次；（二）绩效辅导监控：直接上级对被领导员工进行实时辅导、提供相应指导，定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情况进行监控与回顾；（三）绩效评估反馈：上半年结束后在人资行政部的统一组织下，对部门和员工半年绩效规划与评估进行总结。
直接上级要将绩效评估结果与员工沟通，以促进员工下一周期绩效的提升；（四）绩效结果运用：确定的年度绩效评估结果在职业发展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。
第三章管理职责及权限第六条公司董事长负责审批公司绩效管理方案；审批各部门和分支机构年度绩效计划；审批各部门和分支机构主要负责人绩效评估结果；审批绩效结果运用方案；负责管理干部绩效申诉仲裁。
中国人寿保险公司KPI指标分教学 ppt课件
发展 业务
建设 是营销管理工作的基础，是
业务发展的起点。
PPT课件
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组织拓展循环
职前培训
组织拓展规划
甄选作业
职涯发展 晋升计划
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衔接教育 新人育成
督促与辅导 提高留存率
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循序渐进塑造精英团队
计划、目标
增员、筛选
新人基础培训
职能发展训练
督导、激励 衔接教育
绩效分析
晋升、维持、降级、解聘
5. 举绩人数：本期内实际产生主险业绩的人数。
6. 活动率(举绩率)=本期举绩主险人数/本期平均人数。
7. 增员率=本期新签约业务员人数/期初人数。
8. 留存率=期末人数/(期初人力＋本期新增人数)。
9. 纯增率=(期末人数－期初人数)/期初人数
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12
(二)人力指标
10. 13个月留存率=本月之前的第13个月新签约人数在本月 仍然有效的人数/本月之前的第13个月新签约的人数。
2. 人均FYP=本期首年新单保费/本期平均人数。 3. 人均件数=本期总主险件数/本期平均人数。 4. 件均保费=本期首年新单保费/本期总主险件数。 5. 人均产能=本期首年新单保费/本期举绩人数。
PPT课件
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(一)业绩指标
6. 有效人均件数=本期总主险件数/本期举绩人数。 7. 首年度佣金(FYC)=首年保费×首年度佣金率。 8. 人均(FYC)=本期总FYC/本期平均人力。 9. 保单持续率：考核期内到期应收实收续期保费(件数)
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组成营销单位的组织架构
省级管理单位
业务总监 A
省公司个险部
地市级管理单位
区域总监 A
生命个险绩效指标介绍
一、生命个险经营指标概念介绍
11.人均件数： 11.人均件数： 人均件数 人均件数=报告期新契约保单件数/报告期平均人力 12.有效人均件数： 12.有效人均件数： 有效人均件数 人均件数=报告期新契约保单件数/报告期有效人力 13.件均保费： 13.件均保费： 件均保费 件均保费=报告期实际完成保费/报告期新契约件数 14.人均FYC： 14.人均FYC： 人均FYC 人均FYC=报告期实际总FYC/报告期平均人力 15.人均收入： 15.人均收入： 人均收入 人均收入＝报告期实际总收入（税前）／报告期平均人力
三、生命标准分区分析与达成
经理 经理B 经理B 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
分 区 经 理 A A A A A A A A
经理 经理 经理 经理
稳健发展的 营销分区
三、生命标准分区分析与达成
经理 经理D 经理D 经理 经理 经理
分 区 经 理 C C C C C C C C
经理 经理
一、生命个险经营指标概念介绍
团队业绩=人力× 团队业绩=人力×人均保费 人力×有效率× =人力×有效率×有效人均产能 有效人力×有效人均件× =有效人力×有效人均件×件均保费
业绩指标 KPI KPI KPI KPI 指 标
新单标准保费（API）、新单首年佣金（FYC）、保 单13个月综合继续率 期末总人力、有效人力、绩优人力、有效增员、增员率、 脱落率、3个月转正率、6个月留存率、13个月留存率、组 均人力、部均人力 有效率、绩优率、人均标保、有效人均产能、人均件 数、有效人均件数、件均保费、人均FYC、人均收入
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平安人寿绩效考核
平安人寿绩效考核篇一：中国平安保险股份有限公司绩效考核指标及评分标准绩效考核指标与评分标准中国平安保险公司组织人事部人力资源改革小组考核指标设计原则?考核指标高度体现岗位职责原则?考核指标尽可能具体和量化之原则?考核指标导向之原则即考核指标与公司总体目标一致原则?考核指标简单与易操作之原则?考核指标按实际需要进行调整之原则年终考核指标本人签名：本部门主管领导签名年终考核指标篇二：平安人寿保险基本法37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安第一部分基本管理????.第一章总则??第二章业务人员的聘用及异动??????...??第三章业务人员的工作职责????.???????；第四章业务人员日常管理?????.???????；第五章业务人员的品质管理办法????.?????；第六章组织归属????《个人寿险业务人员基本管理办法》平安第一部分基本管理????.??????.???????5-48第一章总则??????????.??????????5-8第二章业务人员的聘用及异动??????...?????9-20 第三章业务人员的工作职责????.????????20-23第四章业务人员日常管理?????.????????23-34第五章业务人员的品质管理办法????.??????34-44 第六章组织归属???????????.??????45-48第二部分业务人员的福利??????????????49-54第一章业务人员的三项基本福利????.??????.49-49 第二章养老公积金????.????????????50-50第三章基本养老补贴????????????????50-51第四章长期服务奖?????????????????51-54第三部分业务人员的待遇?????????????54-98第一章待遇基本规定????????..??????.54-56第二章a类机构业务人员待遇??.?????????56-70 第三章B类机构业务人员待遇???..????????70-84第四章c类机构业务人员待遇????..???????84-98第四部分业务人员的考核???????????..??98-141第一章考核基本规定??..??????.??????98-102第二章a类机构业务人员考核????...??????102-115第三章B类机构业务人员考核?????.?????115-128第四章c类机构业务人员考核??????????128-141第五部分附则??.??????..?...??..????141-141第六部分附件??.??????..?...???????141-142第一部分基本管理第一章总则第二章第一条为开拓个人寿险市场，规范个人营销业务人员的招聘入司、工作职责、从业守则、日常管理、品质管理、薪酬待遇、业务考核、福利保障以及营销组织架构等规定，满足营销业务人员生涯规划，保证营销业务队伍质量，提高契约品质及经营绩效，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《保险代理人暂行管理规定》特制定20XX年《个人寿险业务人员基本管理办法》（以下简称本办法）。
plr保险指标
plr保险指标Plr保险指标：预测、评估与监管的关键工具在当今的保险行业中，Plr保险指标正逐渐成为评估和监控业务绩效的关键工具。
本文将详细介绍Plr保险指标的概念、重要性及其在业务运行中的影响，并探讨如何在实际操作中有效监测和评估这一指标。
一、Plr保险指标的概念及重要性Plr保险指标，即“赔款率”（Loss Ratio），是指保险公司在特定期间内赔款金额与保费收入的比例。
这一指标直观地反映了保险公司的赔付情况和风险水平，对于预测未来损失、优化资源配置以及加强风险管控具有重要意义。
二、影响Plr保险指标的主要因素1. 死亡率：死亡率是影响Plr保险指标的重要因素之一。
在寿险业务中，死亡率的上升会导致赔款金额增加，进而提高Plr保险指标。
2. 保费增长率：保费增长率上升通常意味着更多的保费收入，从而降低Plr保险指标。
然而，过快的保费增长率可能预示着市场过热或过度竞争，需要引起关注。
3. 赔款金额：赔款金额的大小直接决定了Plr保险指标的高低。
在相同保费收入下，赔款金额越高，Plr保险指标越低。
三、实际操作中监测和评估Plr保险指标的方法1. 数据收集：收集与Plr保险指标相关的数据是第一步。
这些数据包括但不限于赔款金额、保费收入、理赔时间等。
2. 对比分析：通过对比不同时间段的Plr保险指标，可以了解公司业务的绩效表现。
同时，还可以对比同行业其他公司的Plr保险指标，以发现自身存在的问题和改进空间。
3. 预警体系建立：通过设定Plr保险指标的警戒线，当实际数值接近或超过警戒线时，及时发出预警，以便公司管理层采取相应措施。
四、不同类型保险公司应关注的特定Plr保险指标1. 人寿保险公司：关注死亡率、退保率等指标，这些指标与人寿保险公司的核心业务紧密相关。
例如，死亡率的上升会导致赔款金额增加，进而影响Plr保险指标。
2. 非寿险公司：关注损失频率、损失程度等指标。
这些指标直接影响非寿险公司的赔款金额和Plr保险指标。
人寿保险人员管理制度
第一章总则第一条为规范人寿保险人员管理，提高服务质量，保障客户权益，促进公司健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有人寿保险人员，包括销售代表、客户服务人员、理赔人员等。
第三条人寿保险人员管理制度遵循以下原则：1. 法规合规原则：遵守国家法律法规，符合行业规范。
2. 服务至上原则：以客户为中心，提供优质服务。
3. 绩效导向原则：以业绩为导向，激发员工潜能。
4. 人才培养原则：注重员工培训，提升员工素质。
第二章职责与权限第四条人寿保险人员职责：1. 负责人寿保险产品的销售、推广和咨询。
2. 提供专业的客户服务，解答客户疑问。
3. 负责客户信息的收集、整理和更新。
4. 协助客户办理保险理赔手续。
5. 参加公司组织的培训和学习活动。
第五条人寿保险人员权限：1. 代表公司向客户介绍保险产品，解答客户疑问。
2. 在授权范围内，为客户提供保险建议。
3. 收集客户信息，确保信息准确无误。
4. 协助客户办理保险业务。
5. 向上级报告工作进展和客户需求。
第三章培训与发展第六条公司定期组织人寿保险人员培训，包括产品知识、销售技巧、客户服务、法律法规等方面。
第七条新入职人员需参加公司统一的新员工培训，培训合格后方可上岗。
第八条公司鼓励员工参加外部培训，提升个人专业素养。
第九条建立员工职业发展通道，为优秀员工提供晋升机会。
第四章绩效考核第十条公司对人寿保险人员实行绩效考核制度，考核内容包括：1. 业务业绩：销售业绩、客户满意度等。
2. 服务质量：客户投诉率、服务质量评分等。
3. 培训学习：参加培训的积极性、学习成果等。
4. 工作态度：出勤率、工作纪律等。
第十一条绩效考核结果与薪酬、晋升、奖惩等挂钩。
第五章奖惩第十二条对表现优秀的人寿保险人员给予表彰和奖励，包括物质奖励和荣誉称号。
第十三条对违反公司规定、损害公司利益或客户权益的人寿保险人员，视情节轻重给予警告、记过、降职、辞退等处分。
第六章附则第十四条本制度由公司人力资源部负责解释。
太平洋人寿公司员工薪酬管理暂行规定
太平洋人寿公司员工薪酬管理暂行规定太平洋人寿公司员工薪酬管理暂行规定随着社会的不断发展和企业的不断壮大，企业员工的数量也在不断增加。
作为一家知名的保险公司，太平洋人寿公司也不例外。
为了更好地管理公司的员工薪酬，太平洋人寿公司制定了员工薪酬管理暂行规定。
员工薪酬是企业管理的核心，也是员工最为关注的问题。
太平洋人寿公司员工薪酬管理暂行规定旨在规范公司员工的薪酬管理，实现公司员工薪酬的合理化和透明化。
该规定从以下几个方面展开：一、薪酬的基础太平洋人寿公司认为，薪酬的基础应该是员工的绩效表现和市场水平。
因此，公司将员工的岗位进行分类，根据不同岗位的要求和市场水平，制定相应的薪酬待遇。
同时，公司还对员工进行绩效考核，根据绩效表现确定薪酬水平。
二、薪酬核算为了保证薪酬核算的公正性和合理性，太平洋人寿公司将薪酬核算分为岗位工资和绩效工资两部分。
岗位工资按照公司岗位分类和市场水平确定，绩效工资则根据员工的绩效表现进行核算。
此外，公司还制定了考核标准和考核指标，以确保员工的绩效考核公正透明。
三、薪酬福利除了岗位工资和绩效工资，太平洋人寿公司还提供了一些薪酬福利，包括五险一金、节假日福利、年度奖金等等。
公司将薪酬福利的种类和标准明确规定，确保员工薪酬福利的公平性和透明性。
四、薪酬调整由于市场变化和公司经营状况的不同，员工的薪酬待遇可能会受到影响。
太平洋人寿公司规定，员工的薪酬待遇要按照市场变化和公司经营状况进行调整，以保证员工的薪酬待遇与市场水平相符合。
五、薪酬保密太平洋人寿公司明确规定，员工的薪酬待遇必须保密，不得向外界透露。
严格的薪酬保密制度可以避免员工之间的不公平竞争，也可以避免各种薪酬纠纷。
以上是太平洋人寿公司员工薪酬管理暂行规定的主要内容。
这一规定的实施，可以保证公司员工的薪酬待遇公正合理，避免薪酬纠纷的发生，提高企业的管理水平和经济效益，并为公司员工的个人发展提供更好的保障。
XX人寿保险公司KPI体系设计
XX人寿保险公司KPI体系设计XX人寿保险公司是一家以保险业务为核心的公司，为了确保公司的业务能够有效、高效地运行，需要建立一个完善的KPI（关键绩效指标）体系。
KPI体系可以帮助公司明确目标，评估员工绩效，激励员工努力工作，提升公司的整体竞争力。
首先，XX人寿保险公司的KPI体系应该包括多个方面的指标，以确保公司的各项业务能够得到充分的评估。
这些指标可以包括保险业务量、保费收入、续期率、理赔率、客户满意度等。
保险业务量和保费收入是衡量公司经营能力的重要指标，可以反映公司的销售能力和市场份额。
续期率可以反映公司的客户关注度和忠诚度，理赔率可以反映公司的理赔服务质量，客户满意度可以反映公司的整体服务水平。
其次，XX人寿保险公司的KPI体系应该设置合理的目标，既能够反映公司的发展方向，又能够激励员工的工作动力。
目标应该是具体、可衡量的，并且需要与公司的战略目标相衔接。
例如，公司可以设定每月的保险业务量增长目标为10%，续期率提升目标为5%，理赔率降低目标为3%等。
这些目标可以根据公司的实际情况进行调整，但是需要具备挑战性，能够激发员工的积极性。
第三，XX人寿保险公司的KPI体系应该关注员工的个人表现。
除了整体业务指标外，还应该设定一些个人指标，如每月销售目标、每季度培训目标等。
通过设定个人指标，可以精确地评估员工的工作表现，并与奖励制度相结合，激励员工不断提升自己的能力和业绩。
第四，XX人寿保险公司的KPI体系还应该考虑员工的培训和发展需求。
在KPI体系中，应该设定一些与培训和发展相关的指标，如参加培训的次数、完成培训的成绩等。
这些指标可以帮助评估员工的学习能力和主动性，并鼓励员工追求自我发展。
最后，XX人寿保险公司的KPI体系应该具备监控和反馈机制。
公司应该定期收集、分析和汇总KPI数据，并及时向员工提供反馈。
同时，公司应该通过定期会议和报告等方式，及时地与员工沟通和交流，提供相关的业绩评估和奖励制度，激励员工持续努力。
中国人寿基本法与人保寿险基本法对比
增员奖励
中国人寿 增员奖(12%,8%) 新人育成奖(800元)
人保寿险 增员津贴(600元) 辅导津贴(400元) 指导津贴
如所增新人月FYC为1000元，增员奖与新人育成奖合计为 2000元，增员津贴与辅导津贴、指导津贴合计仅为2200元。
最小的主管
中国人寿 直管津贴 人保寿险 组管理津贴 半年奖
资深业务代表
业务总监
行销主任 高级行销主任 资深行销主任
高级营业部经理
营业部经理
营业部经理
营业部经理
业务代表
营业部经 理
资深业务代表 行销主任 高级行销主任 资深行销主任
业务代表 资深业务代表 行销主任 高级行销主任 资深行销主任
资深业务主任
业务代表 资深业务代表 行销主任 高级行销主任 资深行销主任 业务代表 资深业务代表 业务代表 资深业务代表
高级业务主任
行销主任 高级行销主任 资深行销主任
业务主任
行销主任 高级行销主任 资深行销主任
业务代表 业务代表
组管理津贴
部管理津贴 部半年奖 育成津贴 指导津贴 辅导津贴
资深业务代表
业务主任
行销主任 高级行销主任 资深行销主任
业务主 任
资深业务代表 行销主任 高级行销主任 资深行销主任
业务代表
业务主任
1000元
业务员 业务员
业务员
1000元
1000元
业务员
1000元
晋升了二步（成为较稳定的组织）
中国人寿
资深业务主任 （分处经理） 高级业务主任 （组经理）
人保寿险
直管津贴
间管津贴 职务津贴
组管理津贴
半年奖
业务主任 业务主任 （组经理） （组经理）
人寿--个人保险营销制度和待遇管理办法
奖励系数 2% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 13% 15%
继续率K K≥95% 90%≤K＜95% 80%≤K＜90% K＜80%
继续率系数 115% 105% 100% 0
1、个人年终奖的发放以年度末在职且为业务 员及以上职级为条件，随同每年12月份佣金 一同发放。 2、若保险营销员在该年度中加入公司的，则 年底的个人年终奖金将按比例折算后的个人 FYC考核标准进行计算。 3、入司不满1年的保险营销员其个人年终奖 金中的继续率系数为1。
举例说明：
1） 某营业处经理曾在营业主任职级时，增员了现为营业襄理的见习 业务员，则该营业处经理对该营业襄理的营业主管永久利益津贴为15 ％。不管营业处经理或所增营业襄理的职级如何变化，不管他们之间 的职级起伏，均根据该营业处经理直接增员之见习业务员加入公司时 该营业处经理当时的职级确定的营业主管永久利益津贴计提百分比而 且永久保存。
所辖人力 （含主管本人）
16000
2
10 （业务员职级不少于2名）
16000
4
20
（业务员职级不少于5名）
所辖组数 直接育成 组数
所辖人力
1000000
15
7
80
晋升考核（重要说明）
• 保费计算统计口径：本月25日（含）以前及以前月份受理的保 单，并于本月最后一天（含）前承保，且于次月10日（含）前 保单回执交回公司的保单；
400000（含）以上
奖励系数 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 3.5% 4.0%
1、直辖组年终奖金的发放以年度末在职 为条件，直辖组年终奖金的发放对象 为各级营业主管，随同每年12月份佣 金一同发放。
中国人寿员工薪酬管理制度
中国人寿员工薪酬管理制度一、中国人寿保险股份有限公司发展总体概述中国人寿保险股份有限公司是目前中国大陆最大的专业化人寿保险公司，其前身是成立于1949年10月的原中国人民保险公司。
世界500强企业之一，是目前国内第一家也是唯一一家在美国纽约和香港上市的金融企业。
至2005年底，中国人寿的全国市场份额达51.02%；公司资产总规模为人民币7247亿元，占中国保险业总资产的47%；偿付能力为国家规定最低额度的2.73倍。
在全国已拥有4000多家分支机构、9300多家营销网点，以及89000多家分布在商业银行、邮局、信用社的代理销售网点二、公司发展历程1949.10.20，中国人民保险公司成立。
1996.7.16，重组为中国人民保险集团公司。
同年，中保人寿保险有限公司成立。
1999.1，中国人民保险集团公司进一步重组：中保人寿更名为中国人寿。
2003.6.30，独家发起成立中国人寿保险股份有限公司，注册资本200亿，主营人寿保险、人身意外伤害保险、健康保险。
2003.7.21，更名为中国人寿保险集团公司三、双成”企业理念成人达己成己为人四、基于绩效考核的薪酬制度1、深度访谈结构化问卷严格控制招聘的质量，提高员工素质全面了解员工，为员工指引方向确定员工的级别2、绩效考核的主要内容3、完整的薪酬体系设计基本工资：新人底薪、级别工资绩效工资：个人绩效、团队绩效福利津贴: 两险、各种津贴其他奖金：增员奖等各种奖励4.基本工资新人员工享受这部分底薪，入司满一年则自动取消。
根据“职员统一薪金等级表”确定员工的级别工资级别工资＝底薪*员工级别/105.绩效工资月绩效工资＝个人业绩*提成率*0.8+日拜访量+销售人员素质测评分*0.1+团队绩效工资*0.1+净增员人数团队绩效工资＝团队目标超额销售保费提成*超额完成率*0.6+团队员工数量净增长*0.46.福利津贴津贴保持原有的津贴制度；住房津贴：入司不满三年的员工，100元/月；交通津贴：按员工业绩计算，佣金*5％；营销部津贴：根据营销部业绩和团队发展情况计算。
人寿保险常用分析指标
人寿保险常用分析指标对人寿保险公司，判断其经营的成果不能仅看其保费多少，而要全面分析其经营效率和效果。
反映其经营效率和效果的常用指标介绍如下：一：宏观综合分析指标1、保险密度保险密度是全国/地区寿险业全部保费收入及全国/地区人口的比值，亦即平均每人的寿险保费支出。
保险密度=（全国/地区寿险保费收入）÷（全国/地区人口）用保险密度指标可以预测保费发展的空间：保险发展空间=（寿险保险密度参考值×全国/地区人口数）—实际保费收入2、保险深度保险深度是全国/地区首先保费收入及国民生产总值（GDP）的比值。
显示寿险保费收入占全国/地区生产的比例，衡量保险活动本身在经济体系中所占的比重。
保险深度=（全国/地区寿险保费收入）÷（国民生产总值）用保险深度指标可以预估保费发展空间：保险发展空间=（首先保险深度参考值×GDP）-实际保费收入3、寿险投保率首先投保率是寿险有效保险契约件数及全国/地区人口总数的比值，表示每一国民平均持有多少张寿险保单。
寿险投保率=（全国/地区有效保单件数）÷人口总数式中“全国/地区有效保单件数”一般只计算个人寿险保单而不包括团体保单。
这是因为一张团体保单一般有多个被保险人，如果个人保单及团体保单混合计算，不能反映真实情况。
另外，团体保单并非由个人主动投保，而是一种团体行为。
所以，用个人保单计算一个国家/地区的寿险投保率更能反映寿险的普及程度。
用首先投保率指标可以预估寿险契约件数的发展空间：寿险契约件数的发展空间=（首先投保率参考值×人口总数）-实际有效契约件数4、寿险投保普及率寿险投保普及率是寿险有效保险契约保额及国民所得的比值，显示一国人民由人寿保险所得到的保障相对于国民所得的倍数。
寿险投保普及率=寿险有效保险契约保额÷国民所得式中“寿险有效保险契约保额”一般只是寿险的保额，不包括年金保险、健康保险的保额。
因为这类保险的保额很难有一个准确的定义，不同公司的计算方法也不一样。
保险业务绩效考核方案
保险业务绩效考核方案保险业务绩效考核方案在当今市场经济条件下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。
以下是保险业务绩效考核方案，欢迎阅读。
随着知识经济时代的到来，随着科学技术的不断发展和社会的不断进步，网络化、信息化、知识化和全球一体化逐渐成为发展的一种必然趋势。
人力资源已成为企业的核心战略目标实现的重要因素。
如今人力资源管理在企业管理中的战略管理地位显得越来越重要，它是一个多层次、多角度的复杂的综合性管理体系，是人力资源的获取、分配、激励、开发利用和控制改进的一个有机系统。
一、绩效管理的含义绩效管理，指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
二、泰康人寿保险公司基本概况泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设在北京复兴门。
目前，泰康人寿共有20家股东，其中中资股东包括中国外运长航集团有限公司、中国嘉德国际拍卖有限公司、中信华东(集团)有限公司等国内大中型企业。
外资股东包括瑞士丰泰人寿保险公司、新政泰达投资有限公司等著名国际金融企业。
三、泰康人寿保险绩效管理存在的问题1.绩效管理目的不够明确。
泰康人寿保险公司大多数管理者仅将绩效管理作为控制和约束员工的工具，或把它看作提供奖金分配的依据。
此外，泰康人寿管理者普遍认为员工只要不违反公司的规章制度，便可在其所在的工作岗位拿到相应的奖金，显然这种管理形同虚设。
在绩效管理目的制定前，泰康人寿保险公司管理人员很少把绩效管理的重心放在完善企业沟通机制、激发员工工作潜能、提高公司经营水平上，这样便形成为了考核而考核的现象。
2.绩效管理与战略目标相脱节。
人寿保险销售员绩效考核指标范本
人寿保险销售员绩效考核指标范本尊敬的销售团队成员：为了更好地激励和规范销售人员的工作表现，提高人寿保险销售业绩，公司特制定了《人寿保险销售员绩效考核指标范本》。
希望各位销售人员按照该指标范本，认真履行职责，全力以赴，共同创造出更加辉煌的业绩。
一、销售业绩考核：1. 保险销售业绩考核：按照完成的保险订单计算，包括销售额、签单数量、签单金额等维度。
每月和每季度将进行考核，并给予奖励。
2. 保单续保率考核：根据续保保单数量和续保率计算，要求保单续保率达到一定的目标，表现优秀者将有机会获得奖励。
3. 客户口碑考核：重视客户满意度，通过客户评价、投诉率等指标进行考核。
要求对每位客户的需求进行了解，并提供优质的售前和售后服务。
二、沟通能力和技能考核：1. 电话销售能力：根据每月接听数量、转化率、电话销售效果等指标进行考核。
要求销售人员能够积极主动地拨打电话，以达成销售目标。
2. 专业知识掌握能力：从保险产品、行业政策、销售技巧等多方面考核销售人员的专业知识掌握程度。
要求销售人员在接受培训的基础上，不断提升自己的专业素养。
3. 团队合作精神：关注销售人员之间的合作，包括信息共享、共同解决问题等。
通过团队销售业绩和团队各项活动的表现，考核销售人员的团队合作能力。
三、个人成长与发展考核：1. 自我评估和学习能力：销售人员应定期对自己的表现进行评估并提出改进计划，有计划地进行学习和提高个人专业素质。
2. 拓展市场和客户资源能力：通过拓展新客户和维护老客户，提高自己的客户资源，并能够灵活运用各种销售技巧和渠道进行销售。
3. 销售技巧和销售方法的应用能力：通过不断学习和实践，提高销售技巧和销售方法的应用能力，能够适应不同客户的需求。
四、奖励与激励机制：1. 优秀销售员奖励：公司将设立优秀销售员奖，每季度评选出表现突出的销售人员，并给予相应的奖金和荣誉。
2. 晋升机制：根据销售业绩和综合考核结果，公司将有机会为优秀销售人员提供晋升和职务调整的机会。
泰康人寿KPI关键绩效指标辞典-个人绩效考核指标
泰康人寿KPI关键绩效指标辞典:个人绩效考核指标KPI关键绩效指标辞典一.财务类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费用)*100%项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100%课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费理赔统计、精算部内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100%财务部附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保费)*100%财务部续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%财务部业务推动费用占标准保费比率(业务推动费/标准保费)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料公司办公及物业管理费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部车辆费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部党办管理费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部日常办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部会务、接待费用达成率(实际数/预算数)*100%财务部专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专项费用)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表理赔率(理赔数量/销售数量)*100%理赔报表产品/服务销售收入达成率(实际销售收入/计划销售收入)*100%销售月报表全部账户净投资收益率/同期Benchmark全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率）财务部/证券市场公布数据投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率)全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划财务部不良帐款比率/Benchmark按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)财务部(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)财务部普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=同期封闭式基金指数收益率)财务部全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率)财务部所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平)财务部投资收益率计划达成率所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计划财务部销售目标达成率(资产管理中心)(实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%综合管理部二.客户类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值包装水平客户满意度调研某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部新契约保费市场占有率(新契约标保/新契约市场总容量)*100%财务部新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保财务部13个月代理人留存率(服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100%财务部续期任务达成率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费信息技术部续保率(续保实收首期件数/续保应收首期件数)*100%财务部出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公众媒体危机公关出现次数及处理情况总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况公众媒体、上级领导评价公共关系维护状况评定与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值支持满意度调研客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录服务推广数量的达成率（服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100%服务统计资料新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值对客户技术服务满意度调查直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值综合管理部组织评估三.内部营运类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准)(书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100%需书面化的流程与制度规定工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录报表数据出错率(查出有误报表数量/提交报表总数)*100%报表检查记录文书档案归档率(归档文档数/文档总数)*100%文档记录国内外市场调研报告的质量上级评定项目可行性分析报告质量项目可行性分析报告质量认证/上级评定财务报表出错率(查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100%财务报表检查记录财务分析出错率(有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100%财务分析记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率KPI辞典更新的及时性将新生成的KPI第一时间放入KPI 辞典KPI辞典策划方案成功率(成功方案数/提交方案数)*100%策划方案提交与成功记录提交项目管理报告及时性(按时提交管理报告/报告总数)*100%项目管理报告记录管理委员会对办公室服务满意度管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值满意度调查内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度内部客户满意度民主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录员工晋升评审活动的及时有效开展晋升评审记录及员工对晋升意见记录员工工资发放出错率错误发放的工资次数/发放的工资次数工资发放记录劳动争议处理及时性投诉记录绩效考核数据准确率(实查有误数据/考核数据总数)*100%投诉记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录内部网络建立的安全性内部网络安运行系统故障记录提交分析报告的质量个案完成及时性个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期上报与批复的文件统计分析的准确性和及时性及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具有使用价值上级领导的评价分公司总经理室及相关部门满意度分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度问卷调查提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价建立与研究及政府部门的联系与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度相关部门及上级评价对外信息披露的及时性按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息披露的文件记载股东及董事满意度股东及董事对董办工作的满意度满意度调查与外部中介机构的沟通协调上级评价充分及时掌握相关政策、法规的变化对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对上级评价与股东、董事沟通的及时性、准确性及时、准确地与股东、董事沟通的程度上级评价会议组织、安排的有效性及时、有效安排会议的程度上级评价英文资料翻译的准确率(准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100%英文资料翻译检查记录信息的准确性内部及对外部发布的信息的准确性上级评价内部信息收集的及时性及时收集公司内部的与董办工作相关的信息发布的文件内部客户满意度（部门秘书）部门内部及相关部门的满意度满意度调查劳动合同签订的及时性劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签劳动合同的时间工作记录入职离职手续办理的及时性员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间工作记录人员编制控制率(实际人力/计划人力编制)*100%上报文件机构扩展达成率(实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100%上报文件机构内设控制率(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%上报文件法律意见建设性法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上级领导的评价诉讼事件处理结果与公司方案的一致性公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较工作记录对于对外签署的法律文件提出意见的有效性经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图上级领导的评价稽核意见建设性（de）稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上级领导的评价稽核报告的质量1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、有效性上级领导的评价xxxx质量手册有效性的维护1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO协会的评价（质量、效率）上级领导的评价会议组织质量会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分会议记录、记要与各分公司日常联络与各分公司保持畅通的信息联络电话、文件、E-mail文件传递效率按照文件的紧急程度按时、按质传递公司文件流转规定文件制作效率和准确性按照文件类型及时制作、印发公司公文管理规定机要档案和文件的归档机要、文件、档案及时归档公司公文管理规定公章使用准确性用章类型、流程、批准程序正确公章管理办法OA系统使用管理OA系统的正常使用OA系统使用状况总裁办对司机班服务满意度总裁评价外事信息管理的效率对外事信息及时处理的及时性与效率处理记录外部合作关系管理的效率与规范性对外合作项目开展的配合与管理效率总裁室满意度外事信息发布的及时性外事接待任务完成的效率与质量外事档案管理的系统性与规范性口译、笔议的及时性与准确性司机出车安全率(安全出车次数/实际出车次数)*100%出入库手续齐全率(应办手续/实办手续)*100%帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录安全事故发生次数分公司基层组织和思想建设员工文体活动及福利规划与实施外部联系维护满意度企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录新闻审稿准确率(准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100%工作记录内部刊物按时出刊状况及质量评定上级领导评价公司宣传品制作分公司业务指导宣传档案归档率(归档宣传文档数/文档总数)*100%文档记录网站出错率(页面出错个数/总页面数)*100%客户投诉记录设计制作出错率（设计制作规范/制作总页数）*100%测试记录信息内容出错率(信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100%检查记录信息更新延误率信息更新时间是否依照规定时间执行检查记录服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录“泰康在线”知名度的提高对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比市场调查媒体曝光次数有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量媒体剪报汇总记录媒体危机情况处理成功率(媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100%记录情况应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100%软件开发文档系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数))*100%系统故障记录业务管理规范程度及效率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化实际业务项目报告按时完成率(按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100%工作记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100%工作记录网站建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记录客户档案和业务单证完备率(完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100%客户档案和业务记录档案管理出错率(查出管理有误的档案数量/档案总数)*100%档案管理检查记录档案更新延误率(延误档案更新的数量/档案总数)*100%档案管理检查记录总经理满意度接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值总经理满意度调研项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%中心综合管理部组织评估政策风险控制效果(直接上级评估标准)中心综合管理部组织评估组合经理指令执行效果(直接上级评估标准)中心综合管理部组织评估项目论证的参与程度、效果(直接上级评估标准)中心综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性(直接上级评估标准)中心综合管理部组织评估研究报告预测的明确与准确程度(直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价)综合管理部组织评估研究报告数量(直接上级评估标准)综合管理部组织评估公开发表研究报告数量(直接上级评估标准)综合管理部组织评估数据引用、处理的合理性(直接上级评估标准)综合管理部组织评估研究报告深度(直接上级评估标准)综合管理部组织评估项目计划目标达成率(直接上级评估标准)综合管理部组织评估新产品开发及市场推广成功率(研究开发部经理评估标准)综合管理部组织评估新客户开发成功率(研究开发部经理评估标准)综合管理部组织评估新产品开发数量(研究开发部经理评估标准)综合管理部组织评估后台作业差错率(中心总经理评估标准)作业流程制度化和标准化程度(中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统)中心综合管理部组织评估作业流程优化及实施程度(中心总经理评估标准)中心综合管理部组织评估后台作业的效率(中心总经理评估标准)中心综合管理部组织评估后台支持的主动性(中心总经理评估标准)中心综合管理部组织评估系统故障率(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估系统危机处理效率(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估系统管理标准化、制度化程度(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估系统管理作业流程优化的实施程度(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估清算数据时效与准确性(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估清算作业流程标准化、制度化程度(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估清算作业程序优化与实施程度(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估行政服务工作量与效率(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估资金划拨在途时间(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估资金调拨作业流程制度化、标准化程度(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估资金调拨作业流程优化及实施程度(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估流动性报表及现金流量预测的有效性(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估法定会计核算差错率(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作管理信息报表的有效性、准确性和及时性(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作未发现的交易差错比率(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作法律文书起草的规范性(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作法律文书服务的效率(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作参与研究项目提供法律建议的有效性(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作投资法律风险控制效果(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作销售部门满意度(满意度调查问卷评估标准)中心综合管理部组织评估内部投资经理满意度中心投资经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估)资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估内部投资经理/研究员满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估投资经理/投资会计满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估投资经理、财务经理满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估四．学习与成长指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价团队建设成功率员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100%人力资源部员工合作性创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录新技术掌握运用程度培训种类培训种类总计培训种类记录员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分中心综合管理部组织评估研究开发部员工满意度满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估研究项目创新及项目规划、组织(中心总经理评估标准)中心综合管理部组织评估培训与研讨参与率(实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)*100%培训研讨出勤记录培训参与率(实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100%培训出勤记录内部员工满意度(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作。
人寿保险绩效考核管理资料
人寿保险绩效考核管理资料人寿保险绩效考核管理是一项重要的工作，旨在全面评估保险代理人的工作表现和业绩，为公司提供决策依据。
本文将详细介绍人寿保险绩效考核管理所需的资料以及其管理流程。
一、资料要求1. 客户销售数据客户销售数据是评估保险代理人绩效的基本资料之一。
此项数据应包括销售额、销售产品类型、销售渠道、销售时间等信息。
这些数据有助于分析代理人的销售能力和销售趋势，进而进行绩效评估。
2. 客户满意度调查数据客户满意度调查数据可通过问卷调查等方式获得。
调查内容应包括客户对代理人服务态度、专业水平、响应速度等方面的评价。
该项数据可客观反映代理人在客户服务方面的表现，为绩效考核提供参考。
3. 保单效力数据保单效力是指代理人销售的保单在有效期内是否实际生效。
该项数据可通过保单管理系统得到。
保单是否有效关乎代理人的销售能力和推销技巧，是考核代理人业绩的重要指标之一。
4. 保单续期率数据保单续期率是评估代理人的客户维护能力的重要指标。
续期率高意味着代理人成功留住了客户，表明其较好的客户关系维护能力。
这一数据可通过保单管理系统获取，并与保单销售数据相结合进行绩效分析。
5. 保单投诉数据保单投诉数据是评估代理人服务质量的重要依据。
通过记录和统计保单投诉情况，可以了解代理人在客户服务过程中是否存在问题，下一步可针对性地进行培训和改进。
相关数据应详细记录和整理，以备后续评估及管理参考。
二、管理流程1. 收集数据绩效考核管理首先需要收集各项所需的数据，包括客户销售数据、客户满意度调查数据、保单效力数据、保单续期率数据以及保单投诉数据。
这些数据可通过不同的渠道获取，例如销售系统、调查问卷、客户反馈等。
2. 数据分析数据分析是绩效考核的关键环节。
通过对各项数据的分析，可以得出代理人的业绩强弱、潜在问题及改进方向等结论。
在数据分析过程中，可以应用统计学方法，如平均值比较、趋势分析等，从而更准确地评估代理人的绩效。
3. 绩效评估根据数据分析的结果，对代理人的绩效进行评估。
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备注：每次例会必须有记录，对安排的工作有追踪、评估。
最低绩效指标——区经理
例行工作——执行追踪和绩效评估
1 营业区当月绩效评估和目标推动
2 营业部当月绩效评估和目标推动
3 营业区、部的上月工作绩效评估
4
营业区预算执行评估
5
各级业务人员的考核预警
例行工作——训练活动
1
衔接教育
2
代理人考试复习
1次/周 1次/周 1次/月 1次/月 1次/月
1班/月 1班/月
最低绩效指标——区经理
发展性工作——增员和市场开拓
1
拜访营业部经理
2
组织增员活动
3
目标市场开拓
பைடு நூலகம்
4 办事处负责人的选择和培养
1次/周 1次/月 1次/季 随需求
最低绩效指标——区经理
发展性工作——主要经营指标
1
达成率
2
活动率
3
6月转正率
4
增员率
5
脱落率
6
继续率
7
育成主任数
8
兼职讲师培养
宣导公司政令 咨询与沟通 授课 行销支援
最低绩效
FYP达成率100%，6月转正率35%，人均件数3件,继续 率80%。 执行率100%
通过率75%且高于同业平均水平 兼职讲师占业务员比例为1:10 每月提交一份报告 每季度开发2-3小时训练课程 每周参与组织早会一次,每天参加营业组二次早会一次, 并有记录、改善意见、追踪评估。 各职级了解率80%
100% 70% 35% 10% 7% 82%
1位/10人
最低绩效指标——业务员
工作项目 拜访量
新访 递交建议书
销售 初年度佣金 每年售后服务拜访次数
继续率 增员/选择
最低绩效 5访/日 3访/日 3件/周 1件/周 500元/周 亲访一次，电话3-4次
80% 每月推荐1人面试
最低绩效指标——业务主任
工作项目 对业务员的各项要求
二次早会 陪同展业 组月检讨会 活动量工具检查分析 组员的重点辅导 组增员/选择 育成主管
最低绩效 5人/月（直辖1人） 5人/周 每月最后一周编制完 每月第一工作日上墙 业务主任1人/半年 达到公司培训要求 每年六件，标准保费5万 主任周例会；部门月检讨会 安要求填写 每年9月 每日
最低绩效指标——组训
业绩指标
工作项目
协助营业部建立执行训练计划 代理人考试辅导 兼职讲师培养 分析绩效差异,提出改进计划 开发训练课程 协助营业部进行早会经营
每日3访业务员，并将情况反馈给营业部经理。
平均每月授课8课时（含早夕会）
每月话术征集一次，每季开发一种行销辅助工具和评 估建议书一次。
最低绩效指标——区经理
例行工作——会报活动
1 参加公司的区经理例会
2
部经理例会
3
组训、内勤例会
4
主任例会
5
扩大早会
6
兼职讲师例会
1次/周 1次/周 1次/周 1次/月 1次/月 1次/季
组及个人业绩
最低绩效 参见业务员 2次/周亲自主持
1次/周 1次/月 每日检查 每人每周一次 每月1人入司 见习主任（包括）以上1人/半年
见基本法
最低绩效指标——营业部经理
工作项目 增员 面试选择 早、夕会计划 业务员目标分解（年、季、月） 育成业务主管 个人成长 业绩要求 会议管理 填写工作日志 编制营业部年度发展经营计划 监督检查业务员活动量工具