角色认知和有效沟通
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• 对方的目的和价值观是什么？ • 我如何才能满足对方的目的和价值观？
减轻代价法 （cost cutting）
• 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ • 如何降低风险、减轻成本？
搭桥法 （bridging）
• 对方的建议是想要解决哪些关切点？ • 我的建议是想要解决哪些关切点？ • 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ • 怎样才能满足双方的优先选择？
工作指导四大阶段
1、说给他听； 2、做给他看； 3、让他做一遍； 4、鼓励加挑战。Βιβλιοθήκη Baidu
工作咨询的要点
1、试着找出不恰当行为原因 2、事先对进行咨询面谈作好计划与准备 3、安排咨询场所 4、注意整个咨询过程的掌握 5、倾听与鼓励其说出真正原因 6、达成共识与协议，避免类似事情发生 7、必要的保密遵守
教导员工的禁忌与要诀
•
时间是人类发展的空间。2020年11月20日星 期五6时 33分30秒18:33:3020 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午6时33分 30秒下 午6时33分18:33:3020.11.20
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2020.11.2018:3318:33:3018:33:30Nov-20
团队决策守则(二)
➢ 5、不是为辩论而辩论，避免提案者输赢的心态， 要运用理性和事实信息来做意见沟通。 ➢ 6、决策必须是一致同意的，减少使用投票、平 均或交换条件来处理不同意见。 ➢ 7、除非达到一致同意，没人该被迫放弃己见。 ➢ 8、时间的掌握非常重要。
管理的意义与本质
目的
——达成组织或工作单位的目标
从整个企业的观点来看问题 协调组织各功能部门之间的相依性，使发挥综效 观察外在环境变化及趋势变化，作正确判断
成功的经理人就是： 显微镜； 放大镜； 望远镜；
有效沟通与协调
沟通过程模式 M：讯息(message)
发讯者 M
编码 M
管道 M 解码 M 接收者
encoding
channel decoding
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月20日 下午6时 33分20.11.2020.11.20
•
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月20日 星期五 下午6时 33分30秒18:33:3020.11.20
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午6时33分20.11.2018:33November 20, 2020
有效冲突化解方式与步骤
处理冲突的方式
• 要冷静公正、不偏不倚 • 要充分听取双方意见 • 建立共同目标 • 资源扩充或重调 • 要有较严密的规章制度
调节冲突技巧与步骤
• 晓以大义 • 交换立场 • 折衷调和 • 创造轻松气氛 • 冷却降温 • 给双方下台阶
整合性协调的原则
• 目标的掌握 • 更高层次立场的思考 • 充分发表各自的意见与要求 • 针对双方要求与意见分析整合寻找共识 • 预估可能反应 • 避免趋向理论化或情绪化 • 要站在共同负责的立场
3、具备超常的勇气与魄力 4、思维周密、分析能力极强
5、深厚突出的功底与才华 6、坚定的信念
7、极强的承受能力
8、 虔诚的敬业精神
9、高水平的管理才能
10、 高明的用人之道
11、高度重视信誉
12、良好的个人魅力与个人形象
13、良好的人际关系
14、 善于表现自己
15、雄辩的口才
成功管理者的动机因素
——具有竞争的欲望，尤其是 你的同侪。 ——有责任感的去实行无数日 常性管理工作。
things Right! )
主管应具备的心态与动机
——成功的管理者不是操纵或严密控制部 属，而是有效的授权部属达成目标。 ——成功的管理者重视良好组织气候，鼓 舞士气。 ——成功的管理者不强调仁慈、礼貌或同 情的个人的价值观；而强调成果及达成预 定目标。
成功的心智模式
1、紧紧抓住市场机遇
2、 具有敏锐的政治头脑
有效沟通前提（二）
应有的作为——
• 运用“倾听”来了解他人 • 运用“倾听”而被人了解 • 从双方共同点开始沟通，再慢慢解决歧见
周哈里之窗
自己 他人
知道
不知道
知道
（1） 开放区
（3） 隐藏区
不知道
（2） 盲目区 （4） 未知区
积极倾听的基本要求
• 专注（intensity） • 同理心（empathy） • 接纳（acceptance） • 完整负责的意愿（completeness）
有效的表达技巧（一）
四种情感把握 • 情感一：激励与从容大度 • 情感二：真诚、可靠与关怀 • 情感三：热情与活力 • 情感四：权威
有效的表达技巧（二）
媒介的运用 • 媒介一：理念、形象、语言 • 媒介二：仪表 • 媒介三：语气 • 媒介四：眼神 • 媒介五：身体语言 • 媒介六：幽默感
建立信任与合作关系（一）
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2018:33:3018:33Nov-2020-Nov-20
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。18:33:3018:33:3018:33Friday, November 20, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2020.11.2018:33:3018:33:30November 20, 2020
（方式、手段、头脑）
● 技术性技巧 (technical skill)
专业的知识 对专业性问题的分析能力 专业工具及专业技术的纯熟运用
●人际性技巧 （human skill）
用什么方式去看上司、同事和部属 用什么方式去了解上述这些人对他的看法 第一项的看法和第二项的了解，他采用何种做法
● 概念性技巧 （conceptual skill）
管理者的三大类角色
●人际关系角色 (inter personal role)
• 头脸人物：社交、广泛影响的、 面上的
• 领导者：深度影响、直接作用、 管控的、纵向的
• 联系者 ：沟通的、交流的、互 补的、协调的、横向的
● 信息角色 （informational role）
• 侦测者：发现的、预测的、 感悟的
产生信任感基本原则——
•对事不对人 •让他人保有自信与自尊 • 维持建设性的人际关系
• 主动改善事情 • 以身作则领导
建立信任与合作关系（二）
项目团队互信的三阶段——
• 接受 • 愿承担风险
• 开放
工作指导的原则
1、观察现在行为，并与期望（标准）行为比较 2、与员工讨论原因 3、耐心与员工面谈 4、运用工作教导四大阶段，向员工示范你期望的绩效 5、当员工示范正确的绩效，你要让他知道你很满意
• 双方如何各得所需？ • 是否存在资源短缺？ • 如何扩大关键性资源？
滚木法 （log-rolling）
• 我的重要和次要问题是什么？ • 双方的重要和次要问题是什么？ • 我的重要问题在对方是次要问题吗？ • 对方重要问题在我这是次要问题吗？ • 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
交易法（trade-off） 非特定补偿
• 传播者：传达的、告知的、 扩散的
• 发言者：资讯拥有者、意见
源泉、知识经验库、专业权威
● 决策角色
（decision making role）
• 创新者：具有前瞻性、创造力 • 解决纷争者：具备解决问题手段、 方法 • 资源分配者：合理搭配资源、宏观 调控 • 谈判者：通过协商形成双赢局面
主管的管理技巧
倾听的技巧（一）
鼓励——促进对方表达意愿 …跟进 …增大 …关键词响应
倾听的技巧（二）
询问——期获得更多地方的讯息资料 …开放式问句 …诱导谈话
倾听的技巧（三）
反应——告诉对方你在听并且完全 了解对方意思
…反应内容 …反应情绪 …反应目的
倾听的技巧（四）
复述——确定没有误解对方真意 …重复重点 …归纳整理
宏观的、长远的战略目标 微观的、当前的战术目标 日常的、岗位的工作目标
对象
——企业内、外的“经营资源”
人、财、事、物、时、空
作法
——做有效率且具效果的运用
想法--------看法--------做法
做正确的事情，然后把事情做正确 (Do the Right things, then Do the
谢谢大家！
沟通热线：13917361757 E-MAIL：liaoxinlin@sohu.com
上海东昌企业(集团)有限公司
主管训练营
主讲: XXX
管理者的基本认识
管理就是由尚未失败的人 来领导尚未成功与已经失败的 人的一种行为或艺术.
“失败乃成功之母； ? 是成功之父”
团队决策守则(一)
➢ 1、倾听他人意见。 ➢ 2、不要为了避免冲突而放弃自己的观点。 ➢ 3、适当的冲突是自然而不可免的，它能引 导成员更了解彼此，和增加创造力。 ➢ 4、针对不同之处让每人参与讨论，以追求 最好的解决方案，而非第一个想到的方案。
回馈（feedback）
常见沟通障碍分析
• 沟通受干扰的突然中断 • 时间压迫或限制 • 对谈论主题不了解 • 以往经验阻碍 • 彼此职位差距 • 选择性认知与偏见，定卷标 • 批评或妄加诊断 • 过多或不当问题的提出
有效沟通前提（一）
应有的态度——
• 信任别人，不怀疑他人诚意与健全心智 • 关心并珍惜彼此关系，对观念上的差异愿意沟通 • 接纳外来影响，并愿意改变自己
一致性及领导风格团体间相互依赖程度 个人——价值观、个人特质及个性
冲突的历程
阶段一：潜在对立或不兼容 阶段二：认知与个人介入 阶段三：意图 阶段四：行为 阶段五：结果
冲突反应的意图类型
高
• 竞争
坚 持 性
• 妥协
• 统合
• 退避 低
低
合作性
• 顺应 高
设计统合方案的关键性问题
把馅饼做大 （expanding the pie）
协调的时机
• 事前的协调 • 事中的协调 • 事后的协调
把简单的事情认真做好就是不简单 把容易的事情认真做好就是不容易
感谢参与
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2020.11.20Fri day, November 20, 2020
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。18:33:3018:33:3018:3311/20/2020 6:33:30 PM
1、不要假定每个人的学习速度皆相同 2、不要因为你自认某件工作很容易，以为别人也会 学得很快 3、运用工作教导四大阶段（解说-示范-实习-检讨） 4、当员工学得某项效能时，立即给予明确认可 5、随时告知员工做得正确否，以及需改进之处
冲突的管理与化解之道
冲突之原因分析
沟通——可能的障碍、形态差异 结构——团体大小及专业化程度、成员目标
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月20日星期 五6时33分30秒 Friday, November 20, 2020
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.202020年11月20日 星期五 6时33分30秒20.11.20
减轻代价法 （cost cutting）
• 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ • 如何降低风险、减轻成本？
搭桥法 （bridging）
• 对方的建议是想要解决哪些关切点？ • 我的建议是想要解决哪些关切点？ • 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ • 怎样才能满足双方的优先选择？
工作指导四大阶段
1、说给他听； 2、做给他看； 3、让他做一遍； 4、鼓励加挑战。Βιβλιοθήκη Baidu
工作咨询的要点
1、试着找出不恰当行为原因 2、事先对进行咨询面谈作好计划与准备 3、安排咨询场所 4、注意整个咨询过程的掌握 5、倾听与鼓励其说出真正原因 6、达成共识与协议，避免类似事情发生 7、必要的保密遵守
教导员工的禁忌与要诀
•
时间是人类发展的空间。2020年11月20日星 期五6时 33分30秒18:33:3020 November 2020
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午6时33分 30秒下 午6时33分18:33:3020.11.20
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2020.11.2018:3318:33:3018:33:30Nov-20
团队决策守则(二)
➢ 5、不是为辩论而辩论，避免提案者输赢的心态， 要运用理性和事实信息来做意见沟通。 ➢ 6、决策必须是一致同意的，减少使用投票、平 均或交换条件来处理不同意见。 ➢ 7、除非达到一致同意，没人该被迫放弃己见。 ➢ 8、时间的掌握非常重要。
管理的意义与本质
目的
——达成组织或工作单位的目标
从整个企业的观点来看问题 协调组织各功能部门之间的相依性，使发挥综效 观察外在环境变化及趋势变化，作正确判断
成功的经理人就是： 显微镜； 放大镜； 望远镜；
有效沟通与协调
沟通过程模式 M：讯息(message)
发讯者 M
编码 M
管道 M 解码 M 接收者
encoding
channel decoding
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月20日 下午6时 33分20.11.2020.11.20
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扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月20日 星期五 下午6时 33分30秒18:33:3020.11.20
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做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午6时33分20.11.2018:33November 20, 2020
有效冲突化解方式与步骤
处理冲突的方式
• 要冷静公正、不偏不倚 • 要充分听取双方意见 • 建立共同目标 • 资源扩充或重调 • 要有较严密的规章制度
调节冲突技巧与步骤
• 晓以大义 • 交换立场 • 折衷调和 • 创造轻松气氛 • 冷却降温 • 给双方下台阶
整合性协调的原则
• 目标的掌握 • 更高层次立场的思考 • 充分发表各自的意见与要求 • 针对双方要求与意见分析整合寻找共识 • 预估可能反应 • 避免趋向理论化或情绪化 • 要站在共同负责的立场
3、具备超常的勇气与魄力 4、思维周密、分析能力极强
5、深厚突出的功底与才华 6、坚定的信念
7、极强的承受能力
8、 虔诚的敬业精神
9、高水平的管理才能
10、 高明的用人之道
11、高度重视信誉
12、良好的个人魅力与个人形象
13、良好的人际关系
14、 善于表现自己
15、雄辩的口才
成功管理者的动机因素
——具有竞争的欲望，尤其是 你的同侪。 ——有责任感的去实行无数日 常性管理工作。
things Right! )
主管应具备的心态与动机
——成功的管理者不是操纵或严密控制部 属，而是有效的授权部属达成目标。 ——成功的管理者重视良好组织气候，鼓 舞士气。 ——成功的管理者不强调仁慈、礼貌或同 情的个人的价值观；而强调成果及达成预 定目标。
成功的心智模式
1、紧紧抓住市场机遇
2、 具有敏锐的政治头脑
有效沟通前提（二）
应有的作为——
• 运用“倾听”来了解他人 • 运用“倾听”而被人了解 • 从双方共同点开始沟通，再慢慢解决歧见
周哈里之窗
自己 他人
知道
不知道
知道
（1） 开放区
（3） 隐藏区
不知道
（2） 盲目区 （4） 未知区
积极倾听的基本要求
• 专注（intensity） • 同理心（empathy） • 接纳（acceptance） • 完整负责的意愿（completeness）
有效的表达技巧（一）
四种情感把握 • 情感一：激励与从容大度 • 情感二：真诚、可靠与关怀 • 情感三：热情与活力 • 情感四：权威
有效的表达技巧（二）
媒介的运用 • 媒介一：理念、形象、语言 • 媒介二：仪表 • 媒介三：语气 • 媒介四：眼神 • 媒介五：身体语言 • 媒介六：幽默感
建立信任与合作关系（一）
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2018:33:3018:33Nov-2020-Nov-20
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。18:33:3018:33:3018:33Friday, November 20, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2020.11.2018:33:3018:33:30November 20, 2020
（方式、手段、头脑）
● 技术性技巧 (technical skill)
专业的知识 对专业性问题的分析能力 专业工具及专业技术的纯熟运用
●人际性技巧 （human skill）
用什么方式去看上司、同事和部属 用什么方式去了解上述这些人对他的看法 第一项的看法和第二项的了解，他采用何种做法
● 概念性技巧 （conceptual skill）
管理者的三大类角色
●人际关系角色 (inter personal role)
• 头脸人物：社交、广泛影响的、 面上的
• 领导者：深度影响、直接作用、 管控的、纵向的
• 联系者 ：沟通的、交流的、互 补的、协调的、横向的
● 信息角色 （informational role）
• 侦测者：发现的、预测的、 感悟的
产生信任感基本原则——
•对事不对人 •让他人保有自信与自尊 • 维持建设性的人际关系
• 主动改善事情 • 以身作则领导
建立信任与合作关系（二）
项目团队互信的三阶段——
• 接受 • 愿承担风险
• 开放
工作指导的原则
1、观察现在行为，并与期望（标准）行为比较 2、与员工讨论原因 3、耐心与员工面谈 4、运用工作教导四大阶段，向员工示范你期望的绩效 5、当员工示范正确的绩效，你要让他知道你很满意
• 双方如何各得所需？ • 是否存在资源短缺？ • 如何扩大关键性资源？
滚木法 （log-rolling）
• 我的重要和次要问题是什么？ • 双方的重要和次要问题是什么？ • 我的重要问题在对方是次要问题吗？ • 对方重要问题在我这是次要问题吗？ • 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
交易法（trade-off） 非特定补偿
• 传播者：传达的、告知的、 扩散的
• 发言者：资讯拥有者、意见
源泉、知识经验库、专业权威
● 决策角色
（decision making role）
• 创新者：具有前瞻性、创造力 • 解决纷争者：具备解决问题手段、 方法 • 资源分配者：合理搭配资源、宏观 调控 • 谈判者：通过协商形成双赢局面
主管的管理技巧
倾听的技巧（一）
鼓励——促进对方表达意愿 …跟进 …增大 …关键词响应
倾听的技巧（二）
询问——期获得更多地方的讯息资料 …开放式问句 …诱导谈话
倾听的技巧（三）
反应——告诉对方你在听并且完全 了解对方意思
…反应内容 …反应情绪 …反应目的
倾听的技巧（四）
复述——确定没有误解对方真意 …重复重点 …归纳整理
宏观的、长远的战略目标 微观的、当前的战术目标 日常的、岗位的工作目标
对象
——企业内、外的“经营资源”
人、财、事、物、时、空
作法
——做有效率且具效果的运用
想法--------看法--------做法
做正确的事情，然后把事情做正确 (Do the Right things, then Do the
谢谢大家！
沟通热线：13917361757 E-MAIL：liaoxinlin@sohu.com
上海东昌企业(集团)有限公司
主管训练营
主讲: XXX
管理者的基本认识
管理就是由尚未失败的人 来领导尚未成功与已经失败的 人的一种行为或艺术.
“失败乃成功之母； ? 是成功之父”
团队决策守则(一)
➢ 1、倾听他人意见。 ➢ 2、不要为了避免冲突而放弃自己的观点。 ➢ 3、适当的冲突是自然而不可免的，它能引 导成员更了解彼此，和增加创造力。 ➢ 4、针对不同之处让每人参与讨论，以追求 最好的解决方案，而非第一个想到的方案。
回馈（feedback）
常见沟通障碍分析
• 沟通受干扰的突然中断 • 时间压迫或限制 • 对谈论主题不了解 • 以往经验阻碍 • 彼此职位差距 • 选择性认知与偏见，定卷标 • 批评或妄加诊断 • 过多或不当问题的提出
有效沟通前提（一）
应有的态度——
• 信任别人，不怀疑他人诚意与健全心智 • 关心并珍惜彼此关系，对观念上的差异愿意沟通 • 接纳外来影响，并愿意改变自己
一致性及领导风格团体间相互依赖程度 个人——价值观、个人特质及个性
冲突的历程
阶段一：潜在对立或不兼容 阶段二：认知与个人介入 阶段三：意图 阶段四：行为 阶段五：结果
冲突反应的意图类型
高
• 竞争
坚 持 性
• 妥协
• 统合
• 退避 低
低
合作性
• 顺应 高
设计统合方案的关键性问题
把馅饼做大 （expanding the pie）
协调的时机
• 事前的协调 • 事中的协调 • 事后的协调
把简单的事情认真做好就是不简单 把容易的事情认真做好就是不容易
感谢参与
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2020.11.20Fri day, November 20, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。18:33:3018:33:3018:3311/20/2020 6:33:30 PM
1、不要假定每个人的学习速度皆相同 2、不要因为你自认某件工作很容易，以为别人也会 学得很快 3、运用工作教导四大阶段（解说-示范-实习-检讨） 4、当员工学得某项效能时，立即给予明确认可 5、随时告知员工做得正确否，以及需改进之处
冲突的管理与化解之道
冲突之原因分析
沟通——可能的障碍、形态差异 结构——团体大小及专业化程度、成员目标
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月20日星期 五6时33分30秒 Friday, November 20, 2020
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.202020年11月20日 星期五 6时33分30秒20.11.20