能力与技能薪酬体系设计(完整版)
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第4章技能与能力薪酬体系
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和 创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻 找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自 由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）
基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录
像；安全生产研讨会；定位研讨会。
技能薪酬操作要点（3.3）
6.4 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某 一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前 者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬 （更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新 的职业通道（更适合时间型组织）。
第四章 技能与能力薪资体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2019年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部 门经理与主管之间相差却不到1000元。
6.2培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以 及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过 程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重 新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不 再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）
基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录
像；安全生产研讨会；定位研讨会。
技能薪酬操作要点（3.3）
6.4 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某 一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前 者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬 （更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新 的职业通道（更适合时间型组织）。
第四章 技能与能力薪资体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2019年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部 门经理与主管之间相差却不到1000元。
6.2培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以 及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过 程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重 新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不 再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。
技能和能力薪酬体系
▪个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
第四章技能和能力薪酬体系
素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现 象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质 的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手 段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复 杂，造成了素质研究的困难性。
2020/11/22
版权所有 翻录必究
技能、能力和素质
绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分 级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种 方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级
2020/11/22
版权所有 翻录必究
技能、能力和素质
素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素
➢ 构成素质的有哪些因素？ ➢ 这些因素是如何决定个人的素质， 从而影响工作绩效的？
版权所有 翻录必究
技能、能力和素质
“素质”的定义
素质（ competency ）是驱动员工 产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是可以通过不同方式表现出来的知 识、技能、个性与内驱力等。素质是判 断一个人能否胜任某项工作的起点，是 决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
2020/11/22
版权所有 翻录必究
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
对“素质”定义的解析
人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究 都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而 组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞 争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应 该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之 下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。
2020/11/22
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技能、能力和素质
绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分 级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种 方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级
2020/11/22
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技能、能力和素质
素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素
➢ 构成素质的有哪些因素？ ➢ 这些因素是如何决定个人的素质， 从而影响工作绩效的？
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技能、能力和素质
“素质”的定义
素质（ competency ）是驱动员工 产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是可以通过不同方式表现出来的知 识、技能、个性与内驱力等。素质是判 断一个人能否胜任某项工作的起点，是 决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
2020/11/22
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• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
对“素质”定义的解析
人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究 都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而 组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞 争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应 该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之 下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。
薪酬管理-第四章技能和能力薪酬体系 精品
测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，
就是“素质”—— Competence
杜布斯Dubois ，1993年
“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、
为了进一步深化改革，充分体现按劳分配、多劳多得的分配 原则，XX工程有限公司进行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能 薪酬为主进行分配。方案由技能薪酬、工龄薪酬、基础薪酬三部分 构成，统称“技能薪酬制”，适用于本公司在册正式员工以及与本 公司签订借聘合同的专业技术人员以及实行计件薪酬以外的人员。 临时合同工暂不执行方案。一线员工以计件薪酬分配为主。
2021年2月10日星期三
开篇案例
思考:
什么是技能薪酬？ 为什么要实行技能薪酬？ 什么样的企业组织适合实行技能薪酬？ 如何与职位薪酬相比较?
2021年2月10日星期三
Many Ways to Create Internal Structure
2021年2月10日星期三
技能和能力薪酬体系 ① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
薪酬管理课件
第四章 技能和能力薪酬体系
2021年2月10日星期三
开篇案例
XX工程有限公司，主要从事轻钢结构工程生产及施工，彩 色金属波纹、复合夹芯板的生产。公司总占地面积40亩，其中生产 车间建筑面积8000平方米，生活办公面积2400平方米。现公司总资 产2000多万元，固定资产1200万元。公司工程遍布全国各地。
成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。
就是“素质”—— Competence
杜布斯Dubois ，1993年
“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、
为了进一步深化改革，充分体现按劳分配、多劳多得的分配 原则，XX工程有限公司进行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能 薪酬为主进行分配。方案由技能薪酬、工龄薪酬、基础薪酬三部分 构成，统称“技能薪酬制”，适用于本公司在册正式员工以及与本 公司签订借聘合同的专业技术人员以及实行计件薪酬以外的人员。 临时合同工暂不执行方案。一线员工以计件薪酬分配为主。
2021年2月10日星期三
开篇案例
思考:
什么是技能薪酬？ 为什么要实行技能薪酬？ 什么样的企业组织适合实行技能薪酬？ 如何与职位薪酬相比较?
2021年2月10日星期三
Many Ways to Create Internal Structure
2021年2月10日星期三
技能和能力薪酬体系 ① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
薪酬管理课件
第四章 技能和能力薪酬体系
2021年2月10日星期三
开篇案例
XX工程有限公司，主要从事轻钢结构工程生产及施工，彩 色金属波纹、复合夹芯板的生产。公司总占地面积40亩，其中生产 车间建筑面积8000平方米，生活办公面积2400平方米。现公司总资 产2000多万元，固定资产1200万元。公司工程遍布全国各地。
成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。
技能和能力薪酬体系ppt课件
技能水平的上升或者是已有技能的改善。
• （二）理解：
• 薪资的支付对象----人
• 薪资支付的依据----个人掌握的、经组织认可的知识/技
能水平
• 前提假设----员工掌握的知识、技能、越多，工作效率越
高
• 本质----一种激励薪资 精选ppt
6
职位、绩效和技能薪酬
• 职位薪酬遵循的是“在其位、取其酬”；
•与姚明同时在NBA打拼的中国球员，易建联在2008～ 2009赛季的工资可以达到240万美元，孙悦44万美元，只 是姚明年薪的1/34。
精选ppt
12
公认权威级 初入级
深度技能薪资计划例子
高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师 工程师
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运 用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经 常独立解决与操作程序的开发问题。
度技能积累过程。
精选ppt
11
•在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的。 2008～2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明 与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从2006-2007赛 季开始，一直到2010-2011赛季。按照约定，姚明新合同 第一个赛季的年薪工资约为1250万美元（此数为估算值 ，具体是2006-2007赛季联盟规定的工资帽的25%），此 后每年提高10.5%，预计总价值将在7600万到8000万美元 左右，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。
• 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提 高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元 的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元 享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领 贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家 具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平 还很落后，正宗明清式家具精可选p以pt 使用数百年还坚固精美，3
第四章-技能和能力薪酬体系
缺点：第一，由于企业要在培训以及工作重组方面进行投资，就会出现短期内 薪酬上涨的状况，如果员工生产率的提高不能抵消因此而额外增加的劳动力成 本，企业的薪酬成本可能会出现超额增加。第二，技能薪酬要求企业重视培训， 给予更多的投资，如果人力成本不能转化成实际的生产力，企业可能会无法获 得应有的利润。第三，技能薪酬体系的设计和管理比职位薪酬体系更为复杂， 要求企业有一个更为复杂的管理机构，因为要对企业中每一位员工的技能进行 评估、记录。
1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从 智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
二、能力模型的类型
核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映， 适用于组织中不同层级的所有员工。
4级装 配技术 员
5级装 配技术 员
技能工作体系的楼梯——台阶模型
六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题
技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法 是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国 家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通 用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期 的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理 确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。
1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能 评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期， 要定期对员工的技能等级重新进行评价。
1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从 智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
二、能力模型的类型
核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映， 适用于组织中不同层级的所有员工。
4级装 配技术 员
5级装 配技术 员
技能工作体系的楼梯——台阶模型
六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题
技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法 是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国 家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通 用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期 的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理 确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。
1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能 评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期， 要定期对员工的技能等级重新进行评价。
技能(能力)薪酬体系的设计与管理
（三）设计程序
• 等同于职位薪酬结构设计，略
• 技能分析——技能评价——技能定价
二、技能薪酬体系的设计 1、企业对员工技能等级的测定
① 员工获得的技能证明，如职业资格考试技能证书
② 企业定期通过举行技能测试、技能比赛等测定员工 的技能水平； ③ 企业通过员工的工作产出评定其技能水平
2、技能工资体系的设计方向
思考讨论题：
• 1．你们用什么样的标准决定他们的工资？
• 2．什么样的工资调整才能调动这些人的积 极性？
学历 级别 初中 高中 中专 大专 本科 双学 士 硕士 博士 主任 科员 22级1 档
办事 办事 办事 科员 科员 副主 员27 员27 员26 25级2 25级3 任科 级1档 级2档 级2档 档 档 员24 级3档
工资
295
313
345
381
403
446
484
（七）技能/能力薪酬体系的优缺点
计分法
计算分值（其权重与所在职位的相对价值有关）
假定能力因素等级 重要性 组织协调 外语水平 沟通能力 22% 32% 27% √ √ G1 G2 G3 G4 √ G5 G6 G7
领导能力
19%
√
假设总分为700分：
22%*700*4/7+32%*700*3/7+27%*700*5/7+19%*700*3/7=376
（4）技能业绩矩阵
不同绩效水平 不同技能水平 优秀 一般 差
一级技术员
二级技术员 三级技术员
5 6
7
4 5ห้องสมุดไป่ตู้
6
3 4
5
四级技术员
8
7
6
第二节 能力薪酬体系设计
能力与技能薪酬体系设计(完整版)
主题目录
A.技能薪酬体系的概念与特点 B.技能薪酬体系实施的条件分析 C.技能薪酬体系的决策要素与设计流程 D.技能等级模块的确定 E.技能水平的确定 F.能力薪酬体系简述 G.技能/能力薪酬体系与职位薪酬体系的比较
A.技能薪酬体系的概念
技能薪酬体系，是指组织根据员工所掌握 的与工作有关的技能、能力以及知识经验， 支付基本薪酬的报酬制度。是以人为基础 的基本薪酬决定体系。
A.技能薪酬体系的优缺点分析
优点：鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知 识技能；鼓励优秀专业人才安心工作，充分发挥 作用；培养员工对组织的全面关注和理解意识； 对人员安排有更大的灵活性；促进高度参与型管 理风格的形成。
缺点：培训投入大，周期长，收效慢；薪酬体系 设计比较复杂，在确定技能模块和技能水平方面 存在技术性问题；人员配置管理也有相当的难度， 兼岗和工作安排调整操作起来有困难。
奖金：必须要和业绩挂钩（业绩要能明确考核） 期权：将其套牢
• 非金钱的
经理的社会声誉 为什么很多人愿意当大公司的老总 郎咸平：
• 剥下国企领导人风光的外衣 • 给他们穿上两件小马甲：保姆+小偷
对经理人的约束
• 信息不对称与监督
为什么要监督 如何监督
• 内部监督 自我监督：成本最低的制度 通过有效的制度，确立一个自我监督的机制
C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤
4）技能等级的确定和定价 确定工作任务和技能等基本概念：任务、知识、技能、 能力 技能等级模块的界定 技能模块的定价，要确定技能模块的相对价值，主要应 考虑：工作失误的后果，工作的贡献，基本学习能力， 独立操作的熟练程度，监督责任。 5）技能的分析、培训与认证，涉及根据上述技能等级模 块和定价，对员工技能的进行分析，制定相应的培训计 划以提高员工的技能，对员工技能等级或技能资格进行 认证，确定认证方法体系
技能和能力薪酬体系
2
年薪20万聘木匠
• 木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有 名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木 匠几百元的工资标准，一口开出年薪 20万的“天价”来 招聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些 木匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热 门话题。
• 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提 高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元 的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元 享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领 贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家 具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平 还很落后，正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，3
钻石
区域经理
翡翠
营业经理
明珠
店长
红宝石
21
全才VS专才
•两个中文系的同窗在毕业八年后不期而遇。一个已经是跨国 公司的全国市场总监，年薪三四十万，另一个还在出版社当 编辑，编着不畅销的书，一个月五六千元。
• 然而八年前的情形却迥然相异。穷编辑当时可是系里的头 号才子，写得一手好诗，自编自导话剧，文章引经据典，逻 辑缜密，论证充分，文采飞扬，常常把授课的老师唬得一愣 一愣的。市场总监就逊色得多，作文成绩在中和良之间徘徊 。
98000美元 指导工程师
83000美元
主管工程师 级
68000美元
差
系统工程师
55000美元 高级工程师
46750美元 工程师
洛克希德公司工程技术类薪酬结构
14
工程师
。 新手 应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督
高级工程师
。 充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督
年薪20万聘木匠
• 木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有 名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木 匠几百元的工资标准，一口开出年薪 20万的“天价”来 招聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些 木匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热 门话题。
• 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提 高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元 的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元 享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领 贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家 具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平 还很落后，正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，3
钻石
区域经理
翡翠
营业经理
明珠
店长
红宝石
21
全才VS专才
•两个中文系的同窗在毕业八年后不期而遇。一个已经是跨国 公司的全国市场总监，年薪三四十万，另一个还在出版社当 编辑，编着不畅销的书，一个月五六千元。
• 然而八年前的情形却迥然相异。穷编辑当时可是系里的头 号才子，写得一手好诗，自编自导话剧，文章引经据典，逻 辑缜密，论证充分，文采飞扬，常常把授课的老师唬得一愣 一愣的。市场总监就逊色得多，作文成绩在中和良之间徘徊 。
98000美元 指导工程师
83000美元
主管工程师 级
68000美元
差
系统工程师
55000美元 高级工程师
46750美元 工程师
洛克希德公司工程技术类薪酬结构
14
工程师
。 新手 应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督
高级工程师
。 充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督
技能薪酬体系与能力薪酬体系
降低培训成本
这两种薪酬体系都能激励员工自 我学习和发展，从而降低企业的 培训成本。
对员工的意义
提高工作动力
通过薪酬体现员工的技能和能力，可以增强员工 的工作动力和成就感。
提升职业发展机会
员工可以根据自己的技能和能力规划职业发展路 径，提高职业发展空间。
增强自我价值感
员工通过获得与其技能和能力相匹配的薪酬，可 以感受到自我价值的实现。
技能薪酬体系与能力薪酬体系
目 录
• 引言 • 技能薪酬体系 • 能力薪酬体系 • 比较分析 • 实际应用与案例分析 • 结论
01
引言
主题简介
技能薪酬体系和能力薪酬体系是两种不同的薪酬体系，它们在确定员工薪酬时考虑 的因素不同。
技能薪酬体系主要关注员工所掌握的技能和知识，而能力薪酬体系则更注重员工的 能力和绩效表现。
薪酬确定基础比较
技能薪酬体系
基于员工所拥有的技能和知识确定薪酬 ，强调员工掌握的技能和技术的市场价 值。
VS
能力薪酬体系
基于员工所具备的能力素质确定薪酬，关 注员工的能力水平、潜力以及绩效表现。
员工激励效果比较
技能薪酬体系
激励员工不断学习和掌握新的技能，提高个人和组织的专业水平。
能力薪酬体系
激励员工提升自身能力和绩效，促进个人和组织的持续发展。
03
效果：教师的教学技能、学术能 力和教学业绩得到全面提升，教
学质量高，学生满意度高。
04
06
结论
对企业的意义
提高员工技能水平
技能薪酬体系和能力薪酬体系都 能激励员工提升自身技能和能力 ，从而提高企业的整体竞争力。
优化人力资源配置
根据员工的技能和能力支付薪酬 ，有助于企业更合理地配置人力 资源，实现人尽其才。
第四章技能和能力薪酬体系
（六）设计技能薪酬体系的几个关键决策
4、培训体系与资格认证：必须建立一
套体系来对员工进行培训以及帮助他们开 发组织要求具备的那些新技能。 必须有一个资格认证过程来确保员工 确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶 段性的资格重新认证过程，以保证他们将 这些技能保持在某种水平上。
设计技能薪酬的关键决策
设计技能薪资计划的一个关键点在于，要把技能薪资计划所覆盖的那些 人吸收进来。
（二）进行工作任务分析
工作分析的内容： 6个问题的调查 （1）做什么（what） （2）如何做（how） （3）为什么要做(why) （4）对谁做（who） （5）在哪里做（where） （6）何时（when） 技能分析内容：
能力薪资体系
(Competence-based Pay)
能力，也称胜任力，绩效行为能力， 更适用于专家，核心员工与管理人员。
第一节 技能薪资体系
一、技能薪酬体系的内涵和特点
（一）技能薪酬体系的概念
技能薪酬计划的概念
技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、 能力以及知识的深度和围：这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具 体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室 工作人员。
技能薪资体系的应用情况 《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60% 1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了 334名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工 认为它受欢迎，5%认为它不受欢迎 加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考 察37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
息进行编排。
第六章技能和能力薪酬体系
•而现在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在 于工艺水准还没达到。 一些红木家具甚至是粗制滥造，实际上 是对极为珍稀的红木资源的破坏与浪费。所以出 20万元年薪招 聘具有工艺“绝活”的木匠来做红木家具合乎情理，这样才能 真正使红木物尽其用、人尽其才。
•据了解，元享利硬木家具有限公司目前有较高专业技能的木匠 师傅 18人，其中最高年薪 8万元。如今元享利煞费苦心出 20 万招聘更高工艺水准的木匠师傅，可见其要生产我国最好的、 最精致的红木家具的良苦用心。据悉，元享利高薪招木匠的事 在业内引起了轩然大波，已有不少能工巧匠纷纷前往为高薪而 展露手脚，并已有3个人入选通过初试。有专家称：“元享利高 薪招木匠有望促进我国红木家具的整体技术水平，使我国有限 的硬木资源的价值得到更好的体现。”
技能的行为提供报酬的薪酬计划。
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员工1
员工2
Compensation Management
员工3
员工4
工作A 员工1
工作B
工作C
工作D
与职位薪酬体系配套的工作设计方式
员工2
员工3
工作A
工作B
工作C
工作D
与技能薪酬体系配套的工作设计方式
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六、技能薪酬体系的优点
性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知
识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到
良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对
比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一
些需要运用较为复杂技能的活动。
这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化
的职业发展通道不断上行的一个过程。
事实上，典型的大学老师的技能和职业发展
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企业规模越大，管理者层级越高，评价难度越大
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成绩只能代表过去：想想传呼业曾经的风光！
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对经理人的约束
• 信息不对称与监督
为什么要监督 如何监督
• 内部监督 自我监督：成本最低的制度 通过有效的制度，确立一个自我监督的机制 • 外部监督 法律环境、有效且透明的市场等
二、如何评价高管？
A.技能薪酬体系的优点
以技术为基础的薪酬又称为以技能为基础或以应 用知识为基础的薪酬，主要适用于“蓝领工人”。 以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是 能够有效地提高人员和工作的流动性。(宾馆业务 结构分析：总台、客房、餐厅、洗衣） 以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大 的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定， 所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以 技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长， 所以，为员工提供了较大的增长空间。
主题目录
A.技能薪酬体系的概念与特点 B.技能薪酬体系实施的条件分析 C.技能薪酬体系的决策要素与设计流程 D.技能等级模块的确定 E.技能水平的确定 F.能力薪酬体系简述 G.技能/能力薪酬体系与职位薪酬体系的比较
A.技能薪酬体系的概念
技能薪酬体系，是指组织根据员工所掌握 的与工作有关的技能、能力以及知识经验， 支付基本薪酬的报酬制度。是以人为基础 的基本薪酬决定体系。
为什么律师事务所要采用合伙制？
• 形成一个有效的自我监督机制
总体原则：
• 对通用知识拥有者，堵
以监督为主，激励为辅
• 对专有知识拥有者：疏
即：收买； 以激励为主，监督为辅 总体要让其有套牢的感觉
对经理人员：两手如何抓？
• 激励
奖金：对通用知识拥有者 期权：对专有知识拥有者 惩罚
F.能力薪酬计划的建立步骤
1．确定与实现公司战略、部门目标乃至个人价 值的核心能力，如营销能力，人事能力，研发能 力； 2．确定核心能力的特征和行为表现，形成指标 体系； 3．测量和评价能力特征的差别以及与绩效的相 关性 4．量化员工能力，并与薪酬结合起来。
案例一
1996年5月，A公司在进行了适当的机构削 减后，采用了宽泛式工资结构，用宽泛的 职位定义和三个工资等级代替了原先严格 的职位定义、复杂的职位描述以及24个工 资等级。公司职位的分类取决于三个标准： 职位的基本责任、对员工经验和知识的要 求以及对员工能力的要求。员工的实际能 力与公司所要求的能力进行比较，归入相 应的工资级别。
管理层激励：最大的难题！
• 相对比较的难题：与贡献比较
红塔 与 褚时健： 与贡献比较：将一个地方小厂，建设成国家第 一大烟厂，18年累计上缴利税991亿 你奖励他多少？
• 相对比较的难题：同行业攀比 • 高与低的难题 • 激励方式的难题
激励的成本效益比越来越差
• 想想“人心不足蛇吞象”！
A.技能薪酬体系的优缺点分析
优点：鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知 识技能；鼓励优秀专业人才安心工作，充分发挥 作用；培养员工对组织的全面关注和理解意识； 对人员安排有更大的灵活性；促进高度参与型管 理风格的形成。 缺点：培训投入大，周期长，收效慢；薪酬体系 设计比较复杂，在确定技能模块和技能水平方面 存在技术性问题；人员配置管理也有相当的难度， 兼岗和工作安排调整操作起来有困难。
案例一
比如，级别二的职位职能为：在完成本职工作的 同时，对他人的工作进行计划和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在发展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
员工1
员工2
员工3
工作1
工作2
工作3
职位薪酬与工艺流程
员工1
员工2
员工3
工作1
工作2
工作3
技能薪酬与工艺流程
B.技能薪酬体系的实施条件
1．员工从事的工作性质，工作所需要的深度技能 （完成本职工作的高素质，如文员的速记、驾驶 员的车辆保养），广度技能（如营业员的采购、 验货、成本分析），和垂直技能（对上级管理能 力的吸收，自主管理），最为典型的职位是项目 经理。 2．组织管理对员工技能的认识和评价，在组织形 式富有弹性，雇佣关系趋向于合作的情况下，企 业愿意实行技能薪酬体系。
• 惩罚：板子打到痛处 G.Baker的犯罪经济学
• 监督
对经理人的激励
• 金钱的：给经理人足够的激励
工资：不要太高，但要能令后来者“趋之若骛”
• 高薪养廉”？绝对高薪，容易导致管理层？
奖金：必须要和业绩挂钩（业绩要能明确考核） 期权：将其套牢 经理的社会声誉 为什么很多人愿意当大公司的老总 郎咸平：
职位薪酬体系
技能薪酬体系
能力薪酬体系
薪酬结构
价值评价 对象 价值的量化 转化为薪酬 的机制 薪酬提升 管理者关注 的重点
以市场和所完成的工作为 基础
报酬要素（计点法） 报酬要素等级的权重 赋予反映薪酬结构的点数 晋升 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控 制成本 寻求晋升以挣到更多的薪 酬 职位分析/职位评价
雇佣关系 敌对的 组织 有机的 形式 官僚的 1 3 合作的 2 4
象限2的条件下，最适宜推行技能薪酬体系， 有机的组织富有弹性，能够给员工更多的展示 技能才干的机会，合作型的雇佣关系使员工有 更高的工作热情和动力。
B.技能/能力薪酬制度实施的考虑
一是企业生产或经营的产品是劳动密集型 还是资本密集型、劳动密集型产品在这种 薪酬制度下会给经营者带来较大风险。 二是企业的工作方式是以团体协作为主？ 还是以个人为主？某些企业的经验表明， 以个人为主的工作方式比较适合以技术为 基础的薪酬制度。
公司管理层：凭什么为股东“赚钱”？
• Phil Jackson：NBA王牌教练 在带领芝加哥公牛队6次获得NBA 冠军后，随着乔丹的退役而“荣退”； 1999年又执教湖人队 • Jerry Buss：1979年20m买下湖人队； 2003年值403m • Rodman 为什么“轻伤不下火线”？
利益激励：根本的源泉
监督：同样需要成本
• 在特定的环境下，监督成本甚至会高过激励
你如何监督一个厂长、经理？
激励与监督：难以平衡的艺术
如何在激励与监督之间权衡：关于知识 的讨论
• 关于知识的分类
通用知识：可传递、易监督
• 典型的通用知识：操作手册
专有知识：不可传递或传递损耗过大、不易监 督
• 比如厂长的经营管理才能：书本上学不来的 • 销售人员的销售网络 • 高级技术研发人员
以经过认证的技能 以及市场为基础
技能模块 技能水平 技能认证以及市场定 位 技能的获得 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认定 以及工作安排来控制 成本 寻求技能的提高 技能分析/技能认证
以能力开发和市场 为依据
能力 能力水平 能力认证以及市场定价 能力开发 确保能力能够带来价值增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控 制成本 寻求能力的改善 能力分析/能力认证
某大学系主任
• 在任三年，自己发了不少论文 • 从副教授升为教授 • 没有引进一个人才 • 还流失了两位 • 你如何看待他的业绩？
三、如何激励CEO？
固定工资（基本工资）
• 对小规模企业，这是个问题 • 对大规模企业，这从来就不是个问题
Jobs复出，重新掌管苹果，年薪：1美元 在美国，年薪1美元的例子并不少见
案例二
一家医药公司，将员工分为各个团队进行 协作，取消任何职位头衔，并确定了7条对 公司成功至关重要的能力衡量标准，包括 创造能力、充分利用资源的能力、技术能 力、团队协作能力以及客户服务质量等。 公司将处于每个发展阶段的员工按照这些 标准进行评估，一般每季度进行一次，必 要时还进行面谈和测试。工资的提升也完 全取决于员工个人能力的发展程度，而不 管其短期业绩表现。
对各个技能模块进行分别评价 采取加权统计汇总计算技能模块得分 将技能模块得分转换为薪酬或者薪点 以员工能力确定基薪.doc
F.能力薪酬体系的兴起
绩效行为能力（有时翻译为胜任力）， 根据海叶集团提出的模型，绩效行为能力 由知识、技能、自我认知、人格特征和动 机等因素组成。 相对说来，能力薪酬体系更加抽象， 不好操作。
B.技能/能力薪酬制度实施的考虑
三是企业的工作通常是比较稳定，还是变动较多？ 如果企业的工作与技术发展联系很大，那么在科 学技术飞速发展的背景下，企业员工采用的技术 很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定 的标准，使管理成本大大上升。 四是员工掌握多少技术为最佳？并不是掌握的技 术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术 标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的 多样性相结合，能够赢得最好的工作效果，并且 生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所 以，决策者应该确定员工的最佳技术水平。