能力与技能薪酬体系设计(完整版)

A.技能薪酬体系的优缺点分析


优点：鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知 识技能；鼓励优秀专业人才安心工作，充分发挥 作用；培养员工对组织的全面关注和理解意识； 对人员安排有更大的灵活性；促进高度参与型管 理风格的形成。 缺点：培训投入大，周期长，收效慢；薪酬体系 设计比较复杂，在确定技能模块和技能水平方面 存在技术性问题；人员配置管理也有相当的难度， 兼岗和工作安排调整操作起来有困难。
A.技能薪酬体系的优点

以技术为基础的薪酬又称为以技能为基础或以应 用知识为基础的薪酬，主要适用于“蓝领工人”。 以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是 能够有效地提高人员和工作的流动性。(宾馆业务 结构分析：总台、客房、餐厅、洗衣） 以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大 的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定， 所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以 技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长， 所以，为员工提供了较大的增长空间。

公司管理层：凭什么为股东“赚钱”？
• Phil Jackson：NBA王牌教练 在带领芝加哥公牛队6次获得NBA 冠军后，随着乔丹的退役而“荣退”； 1999年又执教湖人队 • Jerry Buss：1979年20m买下湖人队； 2003年值403m • Rodman 为什么“轻伤不下火线”？

利益激励：根本的源泉
C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤
4）技能等级的确定和定价 确定工作任务和技能等基本概念：任务、知识、技能、 能力 技能等级模块的界定 技能模块的定价，要确定技能模块的相对价值，主要应 考虑：工作失误的后果，工作的贡献，基本学习能力， 独立操作的熟练程度，监督责任。 5）技能的分析、培训与认证，涉及根据上述技能等级模 块和定价，对员工技能的进行分析，制定相应的培训计 划以提高员工的技能，对员工技能等级或技能资格进行 认证，确定认证方法体系
职位薪酬体系
技能薪酬体系
能力薪酬体系
薪酬结构
价值评价 对象 价值的量化 转化为薪酬 的机制 薪酬提升 管理者关注 的重点
以市场和所完成的工作为 基础
报酬要素（计点法） 报酬要素等级的权重 赋予反映薪酬结构的点数 晋升 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控 制成本 寻求晋升以挣到更多的薪 酬 职位分析/职位评价
C.设计技能薪酬体系的关键决策


1．确定职位所需技能的合理范围 2．确定技能的广度和深度 3．确定单一职位族还是跨职位族，如技术研发人 员进行市场开发，还要有财务人员的成本分析能 力 4．培训体系和资格认证的规范性和权威性 5．学习型组织的建立 6．薪酬管理的激励措施
C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤
以经过认证的技能 以及市场为基础
技能模块 技能水平 技能认证以及市场定 位 技能的获得 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认定 以及工作安排来控制 成本 寻求技能的提高 技能分析/技能认证
以能力开发和市场 为依据
能力 能力水平 能力认证以及市场定价 能力开发 确保能力能够带来价值增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控 制成本 寻求能力的改善 能力分析/能力认证
F.能力薪酬计划的建立步骤
1．确定与实现公司战略、部门目标乃至个人价 值的核心能力，如营销能力，人事能力，研发能 力； 2．确定核心能力的特征和行为表现，形成指标 体系； 3．测量和评价能力特征的差别以及与绩效的相 关性 4．量化员工能力，并与薪酬结合起来。
案例一

1996年5月，A公司在进行了适当的机构削 减后，采用了宽泛式工资结构，用宽泛的 职位定义和三个工资等级代替了原先严格 的职位定义、复杂的职位描述以及24个工 资等级。公司职位的分类取决于三个标准： 职位的基本责任、对员工经验和知识的要 求以及对员工能力的要求。员工的实际能 力与公司所要求的能力进行比较，归入相 应的工资级别。

某大学系主任
• 在任三年，自己发了不少论文 • 从副教授升为教授 • 没有引进一个人才 • 还流失了两位 • 你如何看待他的业绩？
三、如何激励CEO？

固定工资（基本工资）
• 对小规模企业，这是个问题 • 对大规模企业，这从来就不是个问题

Jobs复出，重新掌管苹果，年薪：1美元 在美国，年薪1美元的例子并不少见

为什么律师事务所要采用合伙制？
• 形成一个有效的自我监督机制

总体原则：
• 对通用知识拥有者，堵

以监督为主，激励为辅
• 对专有知识拥有者：疏

即：收买； 以激励为主，监督为辅 总体要让其有套牢的感觉

对经理人员：两手如何抓？
• 激励

奖金：对通用知识拥有者 期权：对专有知识拥有者 惩罚
• 有点像我们过去所说的“干好干坏一个样”

福利与津贴；
• 与职位相联系 • 最常见：公司飞机、豪华俱乐部年费等 • 毁了Welch清名的东西


管理层激励：最大的难题！
• 相对比较的难题：与贡献比较


红塔 与 褚时健： 与贡献比较：将一个地方小厂，建设成国家第 一大烟厂，18年累计上缴利税991亿 你奖励他多少？
• 相对比较的难题：同行业攀比 • 高与低的难题 • 激励方式的难题

激励的成本效益比越来越差
• 想想“人心不足蛇吞象”！
1）成立技能薪酬计划设计小组，应当由有权决定的高层 人士作为领导小组成员，由外部专家、人力资源部门人 员和技能薪酬计划推行的部门负责人等组成。 2）进行工作任务分析 3）评价工作任务，创建新的工作任务清单，着重对工作 任务的重要性和工作任务的难度进行评价。[比如销售人 员的清欠回款就是销售工作的重点和难度较大的工作， 可以设计二维分析框架进行量化评价] 注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析基础上 确定专家的一致意见，注意工作重要性和工作难度两个 维度的分析结果的一致性。
员工1
员工2
员工3
工作1
工作2
工作3
职位薪酬与工艺流程
员工1
员工2
员工3
工作1
工作2
工作3
技能薪酬与工艺流程
B.技能薪酬体系的实施条件


1．员工从事的工作性质，工作所需要的深度技能 （完成本职工作的高素质，如文员的速记、驾驶 员的车辆保养），广度技能（如营业员的采购、 验货、成本分析），和垂直技能（对上级管理能 力的吸收，自主管理），最为典型的职位是项目 经理。 2．组织管理对员工技能的认识和评价，在组织形 式富有弹性，雇佣关系趋向于合作的情况下，企 业愿意实行技能薪酬体系。
案例一

比如，级别二的职位职能为：在完成本职工作的 同时，对他人的工作进行计划和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在发展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
• 惩罚：板子打到痛处 G.Baker的犯罪经济学
• 监督


对经理人的激励
• 金钱的：给经理人足够的激励

工资：不要太高，但要能令后来者“趋之若骛”
• 高薪养廉”？绝对高薪，容易导致管理层？

奖金：必须要和业绩挂钩（业绩要能明确考核） 期权：将其套牢 经理的社会声誉 为什么很多人愿意当大公司的老总 郎咸平：
B.技能/能力薪酬制度实施的考虑


三是企业的工作通常是比较稳定，还是变动较多？ 如果企业的工作与技术发展联系很大，那么在科 学技术飞速发展的背景下，企业员工采用的技术 很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定 的标准，使管理成本大大上升。 四是员工掌握多少技术为最佳？并不是掌握的技 术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术 标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的 多样性相结合，能够赢得最好的工作效果，并且 生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所 以，决策者应该确定员工的最佳技术水平。

企业规模越大，管理者层级越高，评价难度越大
• 经营业绩？

成绩只能代表过去：想想传呼业曾经的风光！
• 市场表现？

能否代表未来？
退休老总退休前半年可以降低品牌推广支出
• 企业品牌形象？

• 未来竞争力？

研发支出：企业最容易实现的、节省费用开支项目

从“EVA”到”BSC”
• 人们总是围着指挥棒转
• 剥下国企领导人风光的外衣 • 给他们穿上两件小马甲：保姆+小偷
• 非金钱的


对经理人的约束
• 信息不对称与监督

为什么要监督 如何监督
• 内部监督 自我监督：成本最低的制度 通过有效的制度，确立一个自我监督的机制 • 外部监督 法律环境、有效且透明的市场等
二、如何评价高管？
雇佣关系 敌对的 组织 有机的 形式 官僚的 1 3 合作的 2 4
象限2的条件下，最适宜推行技能薪酬体系， 有机的组织富有弹性，能够给员工更多的展示 技能才干的机会，合作型的雇佣关系使员工有 更高的工作热情和动力。
B.技能/能力薪酬制度实施的考虑


一是企业生产或经营的产品是劳动密集型 还是资本密集型、劳动密集型产品在这种 薪酬制度下会给经营者带来较大风险。 二是企业的工作方式是以团体协作为主？ 还是以个人为主？某些企业的经验表明， 以个人为主的工作方式比较适合以技术为 基础的薪酬制度。


Leabharlann Baidu
对各个技能模块进行分别评价 采取加权统计汇总计算技能模块得分 将技能模块得分转换为薪酬或者薪点 以员工能力确定基薪.doc
F.能力薪酬体系的兴起
绩效行为能力（有时翻译为胜任力）， 根据海叶集团提出的模型，绩效行为能力 由知识、技能、自我认知、人格特征和动 机等因素组成。 相对说来，能力薪酬体系更加抽象， 不好操作。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议


M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。 问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
员工关注的 重点 程序
优点
清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的价值支 付薪酬
潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足问题
持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简
潜在的官僚主义 对成本控制的能力要 求较高
持续学习 灵活性 水平流动
潜在的官僚主义 要求有成本控制能力
缺点
高管激励: 机制与具体问题
一、激励与监督:公司治理的一种机制？

监督：同样需要成本
• 在特定的环境下，监督成本甚至会高过激励

你如何监督一个厂长、经理？

激励与监督：难以平衡的艺术

如何在激励与监督之间权衡：关于知识 的讨论
• 关于知识的分类

通用知识：可传递、易监督
• 典型的通用知识：操作手册

专有知识：不可传递或传递损耗过大、不易监 督
• 比如厂长的经营管理才能：书本上学不来的 • 销售人员的销售网络 • 高级技术研发人员
主题目录
A.技能薪酬体系的概念与特点 B.技能薪酬体系实施的条件分析 C.技能薪酬体系的决策要素与设计流程 D.技能等级模块的确定 E.技能水平的确定 F.能力薪酬体系简述 G.技能/能力薪酬体系与职位薪酬体系的比较
A.技能薪酬体系的概念

技能薪酬体系，是指组织根据员工所掌握 的与工作有关的技能、能力以及知识经验， 支付基本薪酬的报酬制度。是以人为基础 的基本薪酬决定体系。
D.技能模块的确定
根据职位要求，确定该职位的基本技能、 与核心技能（秘书技能模块是什么？） 进一步确定技能深度、广度和宽度的发展 方向（秘书保养维护计算机，同级上下游 相关职位技能和垂直领导的核心技能） 形成职位技能纵横交错的模型

发展技能
核心技能
基础技能 技能一 技能二 技能三
E.技能水平的确定
案例二

一家医药公司，将员工分为各个团队进行 协作，取消任何职位头衔，并确定了7条对 公司成功至关重要的能力衡量标准，包括 创造能力、充分利用资源的能力、技术能 力、团队协作能力以及客户服务质量等。 公司将处于每个发展阶段的员工按照这些 标准进行评估，一般每季度进行一次，必 要时还进行面谈和测试。工资的提升也完 全取决于员工个人能力的发展程度，而不 管其短期业绩表现。