项目经理承包的利弊

浙江省建筑业行业协会组织开展的“完善项目承包和项目管理”课题调研，分两个阶段进行：第一阶段，11个市建筑业协会、义乌建协和省建设投资集团对所辖建筑业企业开展初步调研，通过召开座谈会、发放问卷调查和个别调研相结合的形式，充分听取企业的意见和建议，并汇总形成书面材料报省建协；第二阶段，在此基础上省建协组织了重点调研，调研组先后赴湖州、绍兴建协调研，湖州建工、泰和建设、恒德控股、大东吴集团、华煜建设、环宇建设、长业建设、浙江中联等14家企业参与座谈，并到展诚建设集团、龙元建设集团与企业领导、中层管理人员和项目经理深入沟通交流，听取意见。各市参与重点调研的建筑企业共约60家，发放并回收问卷调查表195份。

建设工程项目管理模式演进的历史背景

浙江省建筑企业项目管理机制和模式的建立发展是与建筑业体制改革进程密切相关的。上世纪80年代中期，随着鲁布革经验的总结推广，以项目法施工为特征的项目管理作为一种企业走向市场的直接途径，实现企业生产要素优化配置，推动施工企业深化改革，转换企业经营机制的动力源泉，在全国普遍实施，促成了建筑业两大变革，即管理层与劳务层分离，项目部由现场走向市场；形成工程总承包与专业承包、劳务分包三个层次的企业组织结构。项目法施工以项目经理承包制和项目成本核算制为基本制度，在演进中又吸收了我国农村承包经营的特色，经历了集体承包制、责任承包制、全额承包制和挂靠承包制等阶段，形成了有中国特色的工程项目管理之路。实行30多年来，取得了巨大成绩和成熟经验，但也不乏矛盾与挫折。我国加入WTO后，国际通行

的项目管理模式再次打开了我们的视野。在全球经济一体化、转变经济发展方式的今天，有必要对项目承包和项目管理的经验教训进行总结反思。

建筑业作为国家经济体制改革的突破口，率先进入市场，但是建筑市场法制环境建设相对滞后，建筑业产业政策不健全，制约了项目管理机制的进一步完善。目前，企业面临着产能过剩、市场竞争越来越激烈，要素市场不健全、企业在人财物上难以得到社会优质资源的支持，普遍推行最低价中标、管理难度加大，行业管理政出多门、不规范现象仍然突出，使得企业利润长期徘徊在较低水平。这些不规范的情况短期内还难以改变，客观上引导企业把规模扩张作为生存发展的第一要务，直接影响着企业对项目管理模式的选择。

建设工程项目承包管理的基本现状及利弊分析

调查反映，目前浙江省建筑企业实行的项目管理形式多样，从承包人的劳动关系看，可分为自营项目和挂靠项目；从项目管理层级分析，可分为直营项目和承包项目；从经济分配关系看，可以分为责任制和承包制。不同地区、不同规模、不同所有制的企业，其项目管理模式也呈现出不同的特点。从地区看，直管比例除湖州、金华地区约30%外，多数地区在10%—20%。参加调研的企业大多数自营比例约占60%—70%，挂靠占30%—40%左右，自营项目又以内部人承包为主。从企业看，囿于资源，规模较小的企业和区域性分公司挂靠比例比较高；规模较大的企业根据市场需求灵活采用管理模式，多数是几种模式并存；传统的国企自营比例会高一些。金华市建协通过调查，参考项目承接、组织管理、

承包者身份等因素细分了9种承包方式。归纳起来，浙江省建筑企业项目承包制主要有三种：责任承包、经济承包和挂靠承包。

责任承包。这种模式是国有施工企业改革初始阶段的产物，目前省建设投资集团和上规模的民营企业在重大项目上采用此种模式，少数中小企业从易于掌控角度出发也实行责任制（如湖州的泰和建设提出“不转包、不承包、不挂靠”的三不原则）。它的特点是：企业是市场行为的主体，项目由企业承接、经营，并承担盈亏，项目部则是企业组建的一次性的施工生产临时性授权机构。企业与项目部是管理与执行的关系，企业负责生产要素的配置，各职能部门对项目实行直线领导，通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不自负盈亏，实行年薪制，对生产要素的支配权相对有限。责任制下的项目可以有公司直管和分公司直管两类。

这种模式的优势是：执行力强，便于管控；企业直接控制成本，风险较小；易于培养人才、锻炼队伍、积累经验；质量安全技术管理比较到位，创造品牌；在既得情况下，企业收益较高。

弊端是：由于管理层级多，管理成本较高；责权不对等，奖励容易处罚难；激励不足，缺乏积极性。

改革开发初期，这种模式对于推动项目管理起到了很好的作用，便于实现“两层分离”，明确“三层关系”。但是随着项目数量增加，如何在多项目中实现对人员、资金、技术的合理配置。最大限度地支持项目实施，获得最高利润，就成为企业关心的焦点。而企业有限的资源在多项目管理中往往表现出一些不适应。更重要的是市场经济的开放性让

项目分配激励的重要性进一步凸显。项目经理的积极性和从企业得到的资源支持，直接影响了项目管理的水平。因此责任制逐渐被承包制所替代。

近年来，一些大企业在重新采用责任制时，从三方面进行了改进：一是采用直管方式，减少了传统的组织层级，提高了管理效率；而二是加大资源支持，项目部可以把主要精力放在现场管理，确保安全质量，打出企业品牌；三是改进项目分配，加大激励力度，完成基数、超额分成，与社会水平接轨，使项目管理人员的精神、物质价值得到体现。还有一些企业实行项目股份制，公司控股，项目经理或项目班子参股，利益共享。这些措施增强了责任承包制的活力。

经济承包。这是浙江民营企业在改革发展中首创的管理模式。这种模式是项目经理责任制进一步市场化的产物。企业仍是市场行为的主体，部分企业职工成为“经济承包”的项目经理，项目经理部成为企业授权项目经理组建的持续性施工生产组织机构。项目经理除了承担现场管理的责任，开始直接面对市场，拥有部分经营权，但仍受企业监督和束缚。企业与项目部是内部承包的契约关系，企业在人财务方面提供服务，项目经理对生产要素的选择权、支配权比较大，一旦企业服务不了，其有权面向社会招聘。企业主要通过项目经理承包经营责任制进行管理，重点是质量安全。项目经理交纳工程总造价3%—5%的风险抵押金（少数企业8%—15%），用现金或自有不动产作抵押，不足时由第三方担保。项目分配按合同规定完成上缴后由项目经理支配，上缴管理费一般在合同价的2%-3%。经济承包下的项目可以分企业承接项目后选择项目经理