项目经理承包的利弊
项目经理承包制风险
建筑施工企业经营管理中，普遍对工程项目采取项目经理承包责任制。
这种承包经营模式以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创建优质工程为目标，以承包合同为纽带，实行从工程项目开工到竣工验收交付使用全过程的施工承包经营管理。
在建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，将建筑施工企业项目经理定义为受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者和法定代表人在项目上的代表人。
在较为通用的GF-1999-0201《建设工程施工合同》（范本）通用条款部分，将项目经理确定为承包人在专用条款中指定的负责施工管理和合同履行的代表。
通过实施项目经理承包责任制，可以明确项目承包者与企业、职工三者之间责、权、利的关系，实现生产要素的优化配置，提高承包者的责任心和积极性，从而更有利于对工程项目、工期、质量、成本、安全等方面实施强有力的管理。
正确、有效地实施企业项目经理承包责任制，需注意以下几方面风险：一、表见代理的风险【术语解析】表见代理，指行为人虽无代理权，但由于本人的行为造成了足以使善意第三人相信其有代理权的表象，而与善意第三人进行的、由本人承担法律后果的代理行为。
项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
关于项目经理表见代理，有人打过一个非常通俗的比方来说明其危害之大：虽然建筑公司未授权，但项目经理花了钱，却要建筑公司买单!这让无数老板彻夜难眠！令人担忧和恐惧的是这么多项目经理他们什么时候花钱、会花多少钱，建筑公司根本无从知晓、无法控制！目前已有很多建筑企业因此陷入债务泥潭，甚至破产。
所以，从这个角度说，项目经理表见代理风险，已成为严重威胁建筑企业生存和发展的隐形杀手，犹如埋在建筑企业身边的“不定时炸弹”，不知何时，就会将企业炸得粉身碎骨！【典型案例】1、项目经理对外以项目部名义出具欠条，乱签字，乱盖章，胡乱结算公司承担责任王某系A建筑公司的项目经理，A公司与王某签订的承包合同中约定：“王某每年向A公司交纳管理费xx万元，盈亏与A公司无关，且其不得以A公司名义购买任何材料或以A公司名义产生任何债务。
项目经理承包责任制实施有感
项目经理承包责任制实施有感自从20XX年7月份我们调试分公司实行项目经理承包责任制以来，到现在已经快有一年的时间了，作为送变电调试处的一名平凡一线员工，一个身临其境的见证者、参与者、受益者，我深深的感觉到，一个科学，先进、人性化的企业管理制度，犹如春日中的细雨，夏日中的翠绿，不仅能极大的发挥职工的工作热忱，提高职工的劳动收入，更能为企业带来勃勃生气，使企业创造出更大的经济效益。
在实施项目经理承包责任制以前，我们送变电公司施行的是以各分公司整体为承包对象的一体化管理制度。
在很长一段时期，这种管理制度对我们送变电公司的发展起到了积极的推动作用，但是时间一长它的弊端也就显现了出来。
在我看来，首先，它在安排方式上强调个人资格和平均主义，不能充分发挥广阔员工，尤其是年轻业务骨干的工作热忱。
试想一下，只要人在工地，不论干什么，干多干少，干好干坏，每天工资照拿，奖金照发，并且奖金数目只有资格上的差别而无业务能力上的区分，那谁还情愿多干点?与其多干点倒不如少干点，还能在工地上多混几天考勤呢!结果就是职工没有工作积极性，工作效率低下，施工周期长，在一定时间内完成的工程数量相对削减;其次，它在工地管理上施行粗放型的管理方式，既缺乏对施工成本的估算，又缺乏对施工费用的监管，这必定导致分公司整体收入的削减;最终，现场施工过程中出现的任何安全和质量问题都由整个分公司来担当，对现场详细工作人员的影响有限，这就使得现场工作人员“有恃无恐”，漠视自己在工地上应负的安全和质量责任，增加了施工过程中发生意外的风险……不言而喻，这种管理制度无益于我们送变电公司的长远发展。
为了使送变电公司永葆生气，走可持续发展的道路，经过审慎充分的酝酿，总公司打算实施以项目经理承包责任制为核心的新的管理制度。
这种管理制度与以前的管理制度相比，其实就是前者改革过程的进一步深入，是前者从一体化向精细化的转变。
详细内容就是分公司根据一定的合同要求，把每个工程以合理的方式承包给足以胜任的项目经理，再由项目经理全权负责施工过程中的人员支配和工程进度，在必需保证施工安全和工程质量的前提下，工作过程中遵从以人为本，统筹兼顾的原则，施行多劳多得，业务能力打算劳动收入的安排方式，以此提高现场工作效率，降低现场施工费用，把工作效率和个人收入紧密的联系起来，最大程度的发挥一线员工的工作热忱和积极性，实现施工项目利益最大化。
项目经理承包制风险
建筑施工企业经营管理中，普遍对工程项目采取项目经理承包责任制。
这种承包经营模式以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创建优质工程为目标，以承包合同为纽带，实行从工程项目开工到竣工验收交付使用全过程的施工承包经营管理。
在建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，将建筑施工企业项目经理定义为受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者和法定代表人在项目上的代表人。
在较为通用的GF-1999-0201《建设工程施工合同》（范本）通用条款部分，将项目经理确定为承包人在专用条款中指定的负责施工管理和合同履行的代表。
通过实施项目经理承包责任制，可以明确项目承包者与企业、职工三者之间责、权、利的关系，实现生产要素的优化配置，提高承包者的责任心和积极性，从而更有利于对工程项目、工期、质量、成本、安全等方面实施强有力的管理。
正确、有效地实施企业项目经理承包责任制，需注意以下几方面风险：一、表见代理的风险【术语解析】表见代理，指行为人虽无代理权，但由于本人的行为造成了足以使善意第三人相信其有代理权的表象，而与善意第三人进行的、由本人承担法律后果的代理行为。
项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
关于项目经理表见代理，有人打过一个非常通俗的比方来说明其危害之大：虽然建筑公司未授权，但项目经理花了钱，却要建筑公司买单!这让无数老板彻夜难眠！令人担忧和恐惧的是这么多项目经理他们什么时候花钱、会花多少钱，建筑公司根本无从知晓、无法控制！目前已有很多建筑企业因此陷入债务泥潭，甚至破产。
所以，从这个角度说，项目经理表见代理风险，已成为严重威胁建筑企业生存和发展的隐形杀手，犹如埋在建筑企业身边的“不定时炸弹”，不知何时，就会将企业炸得粉身碎骨！【典型案例】1、项目经理对外以项目部名义出具欠条，乱签字，乱盖章，胡乱结算公司承担责任王某系A建筑公司的项目经理，A公司与王某签订的承包合同中约定：“王某每年向A公司交纳管理费xx万元，盈亏与A公司无关，且其不得以A公司名义购买任何材料或以A公司名义产生任何债务。
工程内部承包的优缺点分析
工程内部承包的优缺点分析建筑施工企业内部实行承包经营责任制，自改革开放以来已多年了。
从总体来看，企业内部的承包责任制有效地调动了企业经营者和承包者的生产积极性，增强了企业活力，提高了经济效益，承包制的成效是显著的。
但是近几年来，随着建筑施工企业规模的不断扩大，人们对承包的思想认识不同、权利和责任不一样、风险和利益不对等，造成了很多不完善的方面，致使企业效益和形象、企业的整体素质及发展能力都不同程度地受到了影响，所以必须把内部承包和加强管理结合起来，才能完善施工企业内部承包责任制，提高企业的整体形象和整体素质，使企业的经济效益得到进一步的提高。
一、企业对项目经理必须严格审核和把关，在保证优秀项目经理不流失的前提下，创造条件大力引进优秀项目经理。
一般建筑施工企业对项目经理的选择上，大都是“谁承接到工程业务，谁就是该工程项目经理”。
对外由企业出面签订工程合同，对内再由企业与项目负责人签订内部承包合同。
这种选择项目负责人的做法，给企业的正常运转和长远发展带来了隐患。
随着企业内部个人承包的自然扩张，一些不具备条件和资格的、既没有成建制的施工队伍又没必备的设备和资金、既缺乏经营管理能力和承担风险实力又缺乏诚信素质的“包工头”趁机混入了承包者的行列。
这些人扛着企业的招牌，东凑西借设备、资金，开工时红红火火，半途遇到难题或出了问题，便束手无策，有的为逃避责任和承担损失，便将“一副烂摊子”扔给了企业，更有甚者，恶意套取工程款，巧取豪夺，中饱私囊后，一走了之，而承包人私自以分公司或工程项目部名义对外借贷的资金、赊欠的材料、租赁的设备以及拖欠的民工工资等，却迟迟不予归还和支付，最终将企业拖进了经济纠纷的漩涡。
企业在加强现代管理技术的继续教育，提高业务素质的同时，要加强项目经理的思想作风建设，提高思想政治水平和职业道德水平。
同时企业也必须尽快建立和推行现代企业的运营机制，不能凭老影响、凭关系感情用事，对项目经理的确定全面了解承包对象的从业经历、工作业绩、为人品质、经营管理能力和承担风险实力，还要了解其工程技术人员、管理人员、施工队伍、机械设备、周转资金的来源，以及是否具备承包施工的资格和条件等情况。
工程项目质量总承包负责制度的优缺点分析
工程项目质量总承包负责制度的优缺点分析2023年，随着我国工程行业的不断发展，工程总承包已经成为行业的主流模式。
在工程总承包模式下，工程项目质量总承包负责制度已经得到了广泛的应用。
这一制度代表着工程质量的责任和权力的整合，有效地提高了工程质量的保障水平。
但是，与此同时，这一制度也存在着一些不足和问题。
本文将通过对工程项目质量总承包负责制度的优缺点进行分析，来探讨这一制度的应用和发展。
一、工程项目质量总承包负责制度的优点1.提高工程质量保障水平工程项目质量总承包负责制度是将工程项目质量的责任和权力集中到一个总承包单位手中，通过整合各方面的资源，实现协同作战，有效地提高了工程质量的保障水平。
在工程总承包模式下，建设单位只要与总承包单位签订合同，便可将工程质量责任交给总承包单位，从而实现了集中管理、整体负责。
2.减少项目风险工程项目质量总承包负责制度的另一个重要优点是可以减少工程项目的风险。
在此制度下，总承包单位具有专业的技术能力、管理能力和项目风险管理经验，可以有效地降低项目发生问题的概率。
同时，这一制度的实施可通过加强对工程项目各方面的管理，确保施工各环节遵守各项质量标准和规定，大大减少工程项目质量问题的发生。
3.提高工程项目管理效率采用工程项目质量总承包负责制度，可以将建设单位原本需要分别与各个承包商签订采购合同、施工合同、监理合同、资料交接合同、质量验收合同等转换为与一个总承包商签订总包合同，减少了建设单位的工作量，提高了工程项目的管理效率。
二、工程项目质量总承包负责制度的缺点1. 缺乏必要的竞争采用工程项目质量总承包负责制度，需要建设单位与总承包商签订总合同，而总承包单位则按照整体合同进行施工，缺少对各个承包商的竞争。
这样可能会导致总承包单位没有优选能力，在承担过多责任的情况下，只能选择价格低、工程能力一般的承包商来完成整个工程。
这样可能会影响全局的施工质量。
2. 承包商间资源的没想通由于工程项目质量总承包负责制度将责任、权力、利润等整合到总承包商手中，各个施工单位之间资源分配不协调的问题比较麻烦。
项目经理 优点与缺点
项目经理优点与缺点项目经理是负责管理项目的人员，他们在各个领域都担任着重要的角色。
在企业中，项目经理可以起到很大的作用，但是，与此同时，作为人类，项目经理也有自己的优点和缺点。
下面将从几个方面来阐述项目经理的优点和缺点。
一、优点1.领导能力：项目经理在管理项目时需要协调各方面的资源，在这个过程中需要有较强的领导能力。
项目经理必须了解如何有效地沟通、调度和管理自己的团队，确保每个人都能按时完成任务，并减少误解和冲突。
2.抗压能力：项目经理经常面临紧张的工作时间表和问题，在这种情况下需要有足够的抗压能力。
他们需要能够在时间紧迫和压力大的情况下保持冷静，制定合理的解决方案，并使项目顺利完成。
3.专业知识：项目经理在管理项目时需要了解所需的专业知识，这可以帮助他们更好地理解项目的任务和工作流程。
在项目过程中，他们需要保持对新技术和行业趋势的了解，以确保项目按时完成且符合行业标准。
4.目标导向：项目经理需要能够将项目的目标转化为可行的计划和战略。
他们需要能够制定合适的目标，确保项目能够按时完成，并以最高质量达成目标。
二、缺点1.过度自信：有时，项目经理可能过度自信，认为自己对大多数问题都有解决方案，这可能导致他们忽略其他人的意见和建议，并且可能导致不必要的风险和错误。
2.缺乏耐心：在紧张的工作时间表下，有时项目经理会缺乏耐心，这可能会导致他们在做出决策时过于着急或缺乏审慎，从而对项目造成损害。
3.倾向于独断专行：有时候，项目经理可能会倾向于独断专行，这可能会导致他们忽略其他人的看法和建议。
如果项目经理不倾听团队成员的意见或建议，整个项目可能会受到影响，从而导致项目延迟或失败。
4.缺乏灵活性：在管理项目时，项目经理通常遵循固定的计划和时间表。
但是，当新情况出现时，项目经理需要有一定的灵活性以应对这些问题。
如果项目经理缺乏灵活性，则可能导致项目无法保持进展。
总之，项目经理在管理企业中的角色十分关键，但是，他们也有自己的缺点。
项目经理承包的利弊
浙江省建筑业行业协会组织开展的“完善项目承包和项目管理”课题调研，分两个阶段进行：第一阶段，11个市建筑业协会、义乌建协和省建设投资集团对所辖建筑业公司开展初步调研，通过召开座谈会、发放问卷调查和个别调研相结合的形式，充足听取公司的意见和建议，并汇总形成书面材料报省建协；第二阶段，在此基础上省建协组织了重点调研，调研组先后赴湖州、绍兴建协调研，湖州建工、泰和建设、恒德控股、大东吴集团、华煜建设、环宇建设、长业建设、浙江中联等14家公司参与座谈，并到展诚建设集团、龙元建设集团与公司领导、中层管理人员和项目经理进一步沟通交流，听取意见。
各市参与重点调研的建筑公司共约60家，发放并回收问卷调查表195份。
建设工程项目管理模式演进的历史背景浙江省建筑公司项目管理机制和模式的建立发展是与建筑业体制改革进程密切相关的。
上世纪80年代中期，随着鲁布革经验的总结推广，以项目法施工为特性的项目管理作为一种公司走向市场的直接途径，实现公司生产要素优化配置，推动施工公司深化改革，转换公司经营机制的动力源泉，在全国普遍实行，促成了建筑业两大变革，即管理层与劳务层分离，项目部由现场走向市场；形成工程总承包与专业承包、劳务分包三个层次的公司组织结构。
项目法施工以项目经理承包制和项目成本核算制为基本制度，在演进中又吸取了我国农村承包经营的特色，经历了集体承包制、责任承包制、全额承包制和挂靠承包制等阶段，形成了有中国特色的工程项目管理之路。
实行30数年来，取得了巨大成绩和成熟经验，但也不乏矛盾与挫折。
我国加入WTO后，国际通行的项目管理模式再次打开了我们的视野。
在全球经济一体化、转变经济发展方式的今天，有必要对项目承包和项目管理的经验教训进行总结反思。
建筑业作为国家经济体制改革的突破口，率先进入市场，但是建筑市场法制环境建设相对滞后，建筑业产业政策不健全，制约了项目管理机制的进一步完善。
目前，公司面临着产能过剩、市场竞争越来越剧烈，要素市场不健全、公司在人财物上难以得到社会优质资源的支持，普遍推行最低价中标、管理难度加大，行业管理政出多门、不规范现象仍然突出，使得公司利润长期徘徊在较低水平。
项目管理承包(PMC)模式优缺点
项目管理承包（PMC）模式优缺点
PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。
指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。
优点
1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；
2、有利于建设项目投资的节省；
3、该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；
4、在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。
缺点
1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；
2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司；
3、该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目；缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平；利用银行或国外金融、机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
项目经理 优点与缺点
项目经理优点与缺点项目经理是负责管理和协调项目团队，把项目计划转化为可操作的任务并确保项目按时按质完成的人。
他们在各个行业都有着重要的角色，但是这种职业也存在优点和缺点。
下面是项目经理的优点和缺点。
项目经理的优点：1. 专业知识丰富：项目经理通常拥有丰富的专业知识，能够理解项目的技术和商业细节。
这使得他们能够更好地把握项目的方向和风险，并制定相应的计划和解决方案。
2. 沟通协调能力强：项目经理需要与各种人员打交道，包括客户、团队成员、供应商等等，因此他们需要具备出色的沟通和协调能力，以便更好地管理项目。
3. 强大的领导能力：项目经理需要领导和管理项目团队，因此他们必须具备强大的领导能力。
他们必须能够鼓舞团队成员的士气、激励他们的积极性，以确保项目的成功。
4. 灵活性和适应能力强：项目经理经常需要面对各种挑战和变化，因此他们必须具备灵活性和适应能力，以便随时调整项目计划和方向。
5. 取得成功的经验：成功的项目经理通常都有丰富的项目管理经验和成功案例，这样他们就能更好地处理各种问题和挑战，并取得更好的成果。
项目经理的缺点：1. 压力大：项目经理的职责是确保项目按时按质完成，因此他们通常会承受很大的压力。
如果项目出现问题或延误，压力就会变得更大。
2. 工作量大：项目经理需要处理各种任务和问题，包括制定项目计划、分配任务、管理团队、与客户沟通等等。
他们需要投入大量的时间和精力，使得工作量很大。
3. 面临风险：在项目执行期间，项目经理可能会面临各种风险，例如计划变更、预算不足、资源不足等。
他们需要随时调整计划和方向以应对这些风险。
4. 需要不断学习：项目经理需要不断学习新的技能和知识，以便更好地管理项目。
由于技术和市场的快速变化，项目经理需要不断跟进，以保持自己的竞争力。
5. 需要高度的责任感：项目经理需要对项目的成果负责，并承担项目失败的后果。
因此，他们需要具备高度的责任感，以确保项目的成功。
浅议施工企业项目经理承包责任制
浅议施工企业项目经理承包责任制建筑施工企业经营管理中，多数企业对工程项目采取项目经理承包责任制。
这种承包经营模式以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创建优质工程为目标，以承包合同为纽带，实行从工程项目开工到竣工验收交付使用全过程的施工承包经营管理。
通过实施项目经理承包责任制，可以明确项目承包者与企业、职工三者之间责、权、利的关系，实现生产要素的优化配置，提高承包者的责任心和积极性，从而更有利于对工程项目、工期、质量、成本、安全等方面实施强有力的管理。
正确、有效地实施企业项目经理承包责任制，需留意以下几方面：一、正确熟悉项目经理承包责任制与其他承包制相比，项目经理承包责任制有以下特点：1、对象惟一性。
不同于其他行政单位实行的年度承包或阶段性承包，它以施工项目为对象，实行建筑产品形成过程的一次性全额承包。
2、主体直接性。
它是在实施项目经理责任制的前提下，实行的一种“经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押、单独核算、自负盈亏”的经营责任制。
因此，它既不同于领导班子集体负责的那种承包，又区分于一些单位实行的个体承包。
3、内容全面性。
项目承包是依据先进、合理、实用可行的原则，在不超过承包费的范围内确保上缴企业利润，并以保证提高工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全、文明施工等全面经济效益为内容的多项复合型技术经济指标的全过程承包，明显区分于其他方式的单项或利润指标承包。
4、责任风险性。
项目承包充分体现了“指标突出，责任明确，利益直接，考核严格”的基本要求。
承包的最终结果与项目部全体职工，特殊是与项目经理职位晋升和奖罚等个人利益直接挂钩，即负盈也负亏。
二、实施项目经理承包责任制的原则1、实事求是的原则。
施工项目经理承包形式和指标确定是承包制的重要内容，企业应力求从施工项目管理的实际动身，做到“三性三不”，即一是先进性，不搞“不保险承包”;二是合理性，不搞“一刀切”;三是可行性，不追求形式。
项目经理 优点与缺点
项目经理优点与缺点
项目经理是一个非常重要的职位，他们负责管理项目并确保项目按时交付，预算控制和质量标准的符合。
然而，像所有职位一样，项目经理也有优点和缺点。
优点:
1. 领导能力：项目经理必须领导一个团队完成项目，这需要他们具备领导的能力，包括激励和协调团队成员。
2. 组织能力：项目经理必须组织和规划项目，包括制定时间表、预算和工作流程。
3. 沟通能力：项目经理需要与团队成员、上级和客户进行沟通，确保项目方向和目标得到理解和支持。
4. 专业知识：项目经理需要了解项目所涉及的行业和技术，以便为团队提供指导和支持。
5. 管理技能：项目经理需要管理项目预算、风险和资源，以确保项目完成按时、在预算内，并达到预期结果。
缺点:
1. 压力：项目经理需要在有限的时间内完成项目，这可能需要他们承受巨大的压力。
2. 责任：项目经理必须承担项目成功或失败的责任，这需要他们承受巨大的责任感。
3. 挑战：项目经理需要应对各种挑战，包括不断变化的需求、不确定的市场条件和技术问题等。
4. 时间管理：项目经理必须有效地管理时间以确保项目按时完成，这可能需要他们牺牲个人时间和休息时间。
5. 市场变化：市场情况和客户需求的不断变化可能会导致项目经理需要频繁地调整项目计划和目标。
总的来说，项目经理是一个非常重要的职位，需要具备许多领导能力和管理技能。
然而，他们也面临着许多挑战，包括压力、责任和时间限制等。
项目经理承包制的风险与防范
项目经理承包制的风险与防范案情简介：A公司是工程总承包一级资质，其把资质证书借给自然人B，这样B就以A公司的名义对某市排污工程进行投标并中标。
然后A公司委托任命B为该排污工程的项目经理，从中收取管理费的方式对项目进行管理，而B才是真正的项目管理人。
B以A公司项目经理的身份对该项目进行施工管理，并以项目部的名义对外购买了大量建材、租赁建筑设备、对部分工程进行分包、招聘施工人员并大量的借款和担保。
由于在施工过程中管理不善，造成巨额亏损，工程项目施工已经无法继续进行。
B因为无法承担责任，而且也承担不了责任，就中途逃跑。
为了及时收拾B留下的烂摊子，A公司接管了工程继续施工。
当A公司正在施工过程中，接到了法院的多份传票，有索要建材款的、有索要设备租赁款、有索要民工工资的、有索要借款的、还有要求承担担保责任的，而且均申请了诉讼保全。
这样A公司的资产被法院进行了大量查封，导致工程无法进行。
最后资不抵债，被迫宣告破产。
就这样，一个具有工程总承包一级资质的公司走完了它的旅程。
律师点评：通过以上的案例，让我们认识到了项目经理承包制的风险，它犹如一颗定时炸弹，如果控制不好，它随时会爆炸，随时会让你粉身碎骨，最后导致破产。
现在的建设工程为了便于管理和施工，必须成立项目部，也必须有项目经理。
不成立项目部，没有项目经理是绝对不行的。
既然项目经理承包制有这么大的风险，那我们该怎么应对呢？我们在探讨应对办法以前，先来看看A公司对项目经理管理上存在的问题。
通过对案件事实的仔细分析，我们发现A公司存在以下问题：首先把资质借给没有任何资质的自然人B以挂靠的方式使用本单位资质；其次对项目部特别是项目经理没有明确授权，没有明确哪些是不可以做的，哪些是可以做的；再次在委托书及施工现场没有公开告示授权范围，让他人无从知晓；最后没有派专人对项目资金进行监管。
由于上述问题的存在，最后导致公司破产的残酷现实。
针对A公司的上述问题，现在大家也许都明白了该怎么防范项目经理承包制的风险，那就是不要把资质借给没有相关资质的单位和自然人，更不允许挂靠；明确对项目部及项目经理的授权；在委托书及施工现场进行告示并建议立一个告示牌；派专人对项目资金进行全程监管。
水利工程建设采用项目管理承包(PMC)模式的优缺点
技术应用
更好的管理项目建设。
3.有助于控制项目总投资
目前水利工程建设项目PMC模式多数采用“固定总价承包”合同，直接将项目建设投资控制在项目管理总承包合同价款内或批复的概算范围内，传统建设模式中的一般设计变更、设计漏项、施工方案调整等引起的成本费用增加等均在总价包干范围之内。
4.有助于发挥设计单位的积极性
PMC模式前期咨询单位（包括可研和初设编制单位）可参与项目管理，且对整个项目情况的了解充分，代项目法人单位管理时能更好地统管全局，把握建设节点，充分发挥设计单位的作用。
同时，采用PMC模式的水利工程项目中，中标单位大多为设计单位，为实现项目效益最大化、控制建设成本，大多会对建设项目进行设计优化，缩短工期，以实现成本最低。
承包项目的代建单位、项目管理单位、监理单位、招标代理单位或者与前述单位有控股或者被控股关系的机构或单位。
”项目管理PMC模式业主招的就是项目管理单位，而水利工程建设的“项目管理总价承包”“项目管理总承包”的模式是把项目管理单位与工程总承包企业的部分职能合并了，导致水利工程建设项目PMC模式定位不准确。
2.无相关法律法规及水利行业标准支撑
目前，仅在2003年住建部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中提及项目管理承包（PMC）相关概念，与水利项目建设、招标投标、财政审计等相关的法律法规、规程规范中均未对PMC模式提出进一步的指导意见或法律法规，也没有与实际工程建设流程相适应的规程规范。
3.无相关招标标准文本和合同文本
PMC模式虽然实行多年，因无相关法律法规支撑依据，各个行业都未订立相关的招标文件标准文本，故没有。
分析项目经理承包责任制
(三公司 百川)
二、项目经理承包制的内容与作用
施工项目经理承包责，实行一种"经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押，单独核算、自负盈亏"的经营责任制，突出项目经理个人在承包中的主要责任。项目承包可根据先进、合理、实用、可行的原则，在不超过目标成本的范围内，" 包死基数、确保上缴"，并以提高工程质量，缩短工期，降低成本，安全、文明施工等全面经济效益为内容的技术指标全额全过程的承包。项目承包应充分体现出"指标突出、责任明确、利益直接、考核严格"的基本要求。承包的考核结果与项目经理部职工的利益直接挂钩，即负盈也负亏。它的作用体现在：
项目管理是一个系统的工程，里面还涉及承包的风险，工资的发放等问题。工资的发放建议分开二类，承包小组按年薪制方式予发，对生产一线人员，与项目产值、效益挂钩的形式，在此不一一展开。
管理是无止境的，作为一种管理的方式，提出来供大家一起探讨，目的只有一个，就是要充分调动全体员工的积极性、责任心，切实把公司的管理水平、经验效益抓上去。
四、施工项目经理承包制的主体与重点
施工项目管理承包的主体是经理个人全面负责，项目经理班子集体承包。项目管理班子是一个集体，没有集体的团结协作是不可能取得成功的。在分公司取得施工任务以后，分公司经营部核算目标成本，在分公司范围内，选择能担任项目经理职责的人选几人，由项目经理自由组合组建项目班子，并相应的对目标成本、上缴基数、工程施工组织、计划、质量保证、安全生产等提交给分公司经营班子评定，从而选择承包小组，任命项目班子成员，签定承包责任制。
（1）有利于进一步明确项目经理与公司和职工三者之间的责、权、利效的关系，彻底打破"大锅饭"；
（2）有利于运用承包合同等经济手段，强化项目管理，充分调动生产一线管理干部的经济性与主动性；
论施工项目经理的权、责、利
论施工项目经理的权、责、利论施工项目经理的权、责、利随着市场经济的不断深化改革，商品房开发不断的发展和各项基本建设项目日益增多。
而作为从事工程项目承包者或项目具体实施管理工作者，将面临着更为广阔的建筑市场和更多的竞争机遇。
同时，各项工程规范化的要求将更会严格。
这给每个项目经理（承包者）提出更高的要求和标准。
因此，一个施工项目经理置身于建筑行业的施工管理工作之中，身上究竟能承受多大的责任，肩上可挑多沉的重担？在整个工程项目管理中，能为社会、为企业、为职工以及本人创收多少效益，更好地体现出自身的真正价值。
这是要有一个清醒的认识。
通过工程理论的学习，结合多年施工实践。
使我提高了认识，深化了理性知识，尤其使多年施工实践经验得到了升华，从感性到理性得到一次飞跃。
过去，总觉得从投标、中标，到施工、竣工验收。
一是运气二是赚钱，赚钱是最终目标。
殊不知这中间还有那么多的系统理论的。
首先，认识到既承包又参与施工管理的项目经理位置的重要在整个项目施工管理活动中，项目经理是有着举足轻重分量的，是施工项目和工程质量的关键。
回顾这几年施工项目管理工作，那一样不都以自已为活动中心：参与投标预算，平面图纸指导，施工图表制作，各项施工队伍的组织和调度，以及各项工艺标准的实施指导和督促检查……。
那样不是经自已过目审查定夺。
正如理论上所述：从企业承包内部来看，项目经理是施工项目全过程所有工作管理者和总负责人，即项目承包责任人和项目付诸实施的动态管理者，同时也是项目生产要素合理投入或资源优化配置的组织调度者；对外或建设管理单位来看，作为企业法人代表的经理，他不直接对每一个施工具体项目负责任。
而只有由施工项目经理在国家法规和合同授权范围内，对建设单位的施工项目直接负责任。
由此，协调各方面的关系，联系各方面的工作，组织劳力等等，必须统筹安排，自已亲自去做。
尤其在整个施工项目进展中，提高质量，确保安全，加快进度，降低成本，控制工期等，就必须组织好，使每个环节、每个工艺流程相互紧密协调配合默契。
XX家装公司-班组制与项目经理制利弊对比
从项目经理制到班组制——家装管理模式改革区别：班组制与项目经理是两个不同的概念，班组制是公司成立班组施工人员，施工人员归属于公司直接管理，薪酬是底薪加提成。
而项目经理是公司将已经签订的工地合同在提取一定的利润后再发包给项目经理，项目经理再从中赚取利润，项目经理不受公司管理，在公司没有薪酬。
项目经理制给客户利益造成受损的原因究其根本有两点：一、项目经理在承接公司工程后就会开始计算材料和成本以及自身的利润，从某种意义上来说项目经理在一套家装项目中所扮演的是一个小老板的角色，他会从一切可能的地方去挖掘自己的利润。
基础装修的成本主要由两部分组成既材料和人工，而这两块恰恰是项目经理挖掘利润的根本所在。
在材料上能换则换，在做工上能省则省，最终导致了客户利益得不到保障。
举个很简单的道理，拿贴砖来说，一般工人贴300*600的砖单价是18元/平方，按100平方的房子来计算，客厅厨房阳台加两个卫生间，,砖工的人工费用是4000。
而项目经理为了挖掘更大的利润，把人工降到16元/平方，那么最终的工钱大概在3500左右，期间500元的差价就进了项目经理的腰包。
18元/平方的工人和16元/平方的工人所贴的砖，肯定都能达到国标，但细节上肯定是差异，这就违背了业主选择装修公司精益求精的目的。
二、项目经理制下的公司，缺乏对于设计师和项目经理的管理，属于营销公司。
公司在和客户签订合同后，采取发包的形式给项目经理。
在公司提成固定利润的情况下，这个工程项目经理是亏还是赚，公司都不会管，公司所看重的是市场部和设计师怎么把单签下来从而获得利润，从某种意义上来说，现有的装饰公司更重视于销售的前端。
而现在装饰行业内的设计师对于施工没有经验，所有的东西都停滞在表面,对于现场勘察不专业所导致的漏量漏项，无形中损失了项目经理的利益。
而这部分损失,项目经理则会在不违背大原则的情况下，尽一切可能的在施工过程中要求业主增加费用，如增项不成，则采取偷换局部材料和更改施工工艺的做法来控制成本，最终受损的往往是业主。
公司与项目经理经济承包
公司与项目经理经济承包什么是经济承包？经济承包是指公司或组织与项目经理签订合同，由项目经理负责项目的前期准备、人员招聘、采购、合同管理等工作，按照合同约定的进度和质量要求完成工程项目。
项目经理按个人或团队的工作量和质量水平获得一定的报酬，这种报酬即为经济承包费用。
经济承包的优点经济承包模式有以下优点：•有利于激励项目经理和项目团队的积极性，提高工作效率和质量；•可以降低公司成本，减少公司的管理压力；•实现了项目经理与公司的利益共享，使得项目经理更有动力为公司服务。
经济承包的风险经济承包模式虽然有很多优点，但是也存在一些风险：•项目进度可能会受到项目经理个人状况、团队协作情况等因素的影响；•项目质量可能会受到项目经理个人能力、团队素质等因素的影响；•项目经理可能会在工作过程中出现不规范、不道德等行为，导致项目经济承包合同违约。
公司与项目经理的经济承包内容在签订经济承包合同时，一般会包括以下内容：•项目的重要信息，如项目名称、地点、工程类型等；•项目的规模、工期、质量、安全、文明施工要求等；•项目经理的责任范围、工作内容、工作时间和工作地点；•项目团队建设、人员招聘、培训等；•项目的资源投入、费用支出、经济效益预期等；•项目经理的报酬标准、支付方式、奖惩制度等；•项目的保密、知识产权、商业机密等；•经济承包合同的违约责任、解除方式等。
经济承包合同的管理在合同签订后，公司应建立管理机制，对经济承包合同进行监督和管理。
具体措施包括：•建立项目管理小组，负责协调、监督、指导项目经理和项目团队的工作；•制定具体的管理制度和工作程序，明确工作要求和责任；•采用科学的绩效考核方法，对项目经理和项目团队进行评价；•及时发现和解决问题，保证经济承包合同的顺利执行；•对违反合同的行为进行处理和追究责任。
经济承包是一种常见的项目管理方式，可以为公司节省成本，激发项目经理和项目团队的积极性，实现利益共享。
但经济承包模式也存在风险，需要公司建立管理机制对项目进行监督和管理。
安装工程项目经理承包制度
安装工程项目经理承包制度一、概述随着社会经济的发展和建筑业的快速发展，安装工程在建筑项目中起着至关重要的作用。
安装工程项目经理是安装工程施工过程中的主要负责人，负责管理、组织、协调和监督整个施工过程。
为了更好地提高施工质量、降低施工成本、缩短工期，越来越多的建筑企业开始引入项目经理承包制度。
项目经理承包制度是一种以项目为单位，将项目经理和施工方以合同形式进行约定，项目经理将自己的时间、精力和管理技能投入到项目中，以期能够实现项目的质量、进度和成本等目标。
二、项目经理承包制度的优势1. 提高施工质量项目经理承包制度可以有效地提高施工质量。
项目经理作为专业的管理者，具有丰富的管理经验和专业知识，能够有效地组织和管理施工过程，提高工程质量。
此外，项目经理与施工方签订的合同中通常包含了相关的质量管理和监督条款，有利于施工方遵守相关规定，提高施工质量。
2. 降低施工成本项目经理承包制度能够有效地降低施工成本。
项目经理具有丰富的施工管理经验和资源，能够有效地协调各方资源，降低施工成本。
此外，项目经理与施工方签订的合同通常包含了成本控制和节约条款，有利于项目经理有效地控制施工成本，减少浪费。
3. 缩短工期项目经理承包制度能够有效地缩短工期。
项目经理作为专业的管理者，能够有效地组织和协调施工过程，避免施工中的延误和问题，提高工程进度。
此外，项目经理与施工方签订的合同通常包含了相关的进度管理和监督条款，有利于项目经理保证工程按时完成。
4. 提高施工安全项目经理承包制度能够有效地提高施工安全。
项目经理具有丰富的安全管理经验和资源，能够有效地制定和实施安全管理措施，保障施工人员的安全。
此外，项目经理与施工方签订的合同通常包含了安全管理和监督条款，有利于项目经理提高施工安全的重视度。
5. 提高项目管理专业化项目经理承包制度能够有效地提高项目管理专业化。
项目经理作为专业的管理者，具有丰富的管理经验和专业知识，能够有效地组织和管理施工过程，提高项目管理水平。
工程项目承包模式及优缺点
工程项目承包模式及优缺点工程总承包（Engineering Procurement Construction）模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购—建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等.1）优点:业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性,能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量;设计变更少,工期较短；由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
2）缺点：业主不能对工程进行全程控制；总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本,可能会影响长远意义上的质量；由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
项目管理承包（PMC)模式PMC即Project Management Consultant,即项目管理承包。
指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过初步设计是由PMC完成的.1)优点可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；有利于建设项目投资的节省；该模式可以对项目的设计进行优化,可以实现在给项目生存期内达到成本最低；在保证质量优良的同时,有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。
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浙江省建筑业行业协会组织开展的“完善项目承包和项目管理”课题调研，分两个阶段进行：第一阶段，11个市建筑业协会、义乌建协和省建设投资集团对所辖建筑业企业开展初步调研，通过召开座谈会、发放问卷调查和个别调研相结合的形式，充分听取企业的意见和建议，并汇总形成书面材料报省建协；第二阶段，在此基础上省建协组织了重点调研，调研组先后赴湖州、绍兴建协调研，湖州建工、泰和建设、恒德控股、大东吴集团、华煜建设、环宇建设、长业建设、浙江中联等14家企业参与座谈，并到展诚建设集团、龙元建设集团与企业领导、中层管理人员和项目经理深入沟通交流，听取意见。
各市参与重点调研的建筑企业共约60家，发放并回收问卷调查表195份。
建设工程项目管理模式演进的历史背景浙江省建筑企业项目管理机制和模式的建立发展是与建筑业体制改革进程密切相关的。
上世纪80年代中期，随着鲁布革经验的总结推广，以项目法施工为特征的项目管理作为一种企业走向市场的直接途径，实现企业生产要素优化配置，推动施工企业深化改革，转换企业经营机制的动力源泉，在全国普遍实施，促成了建筑业两大变革，即管理层与劳务层分离，项目部由现场走向市场；形成工程总承包与专业承包、劳务分包三个层次的企业组织结构。
项目法施工以项目经理承包制和项目成本核算制为基本制度，在演进中又吸收了我国农村承包经营的特色，经历了集体承包制、责任承包制、全额承包制和挂靠承包制等阶段，形成了有中国特色的工程项目管理之路。
实行30多年来，取得了巨大成绩和成熟经验，但也不乏矛盾与挫折。
我国加入WTO后，国际通行的项目管理模式再次打开了我们的视野。
在全球经济一体化、转变经济发展方式的今天，有必要对项目承包和项目管理的经验教训进行总结反思。
建筑业作为国家经济体制改革的突破口，率先进入市场，但是建筑市场法制环境建设相对滞后，建筑业产业政策不健全，制约了项目管理机制的进一步完善。
目前，企业面临着产能过剩、市场竞争越来越激烈，要素市场不健全、企业在人财物上难以得到社会优质资源的支持，普遍推行最低价中标、管理难度加大，行业管理政出多门、不规范现象仍然突出，使得企业利润长期徘徊在较低水平。
这些不规范的情况短期内还难以改变，客观上引导企业把规模扩张作为生存发展的第一要务，直接影响着企业对项目管理模式的选择。
建设工程项目承包管理的基本现状及利弊分析调查反映，目前浙江省建筑企业实行的项目管理形式多样，从承包人的劳动关系看，可分为自营项目和挂靠项目；从项目管理层级分析，可分为直营项目和承包项目；从经济分配关系看，可以分为责任制和承包制。
不同地区、不同规模、不同所有制的企业，其项目管理模式也呈现出不同的特点。
从地区看，直管比例除湖州、金华地区约30%外，多数地区在10%—20%。
参加调研的企业大多数自营比例约占60%—70%，挂靠占30%—40%左右，自营项目又以内部人承包为主。
从企业看，囿于资源，规模较小的企业和区域性分公司挂靠比例比较高；规模较大的企业根据市场需求灵活采用管理模式，多数是几种模式并存；传统的国企自营比例会高一些。
金华市建协通过调查，参考项目承接、组织管理、承包者身份等因素细分了9种承包方式。
归纳起来，浙江省建筑企业项目承包制主要有三种：责任承包、经济承包和挂靠承包。
责任承包。
这种模式是国有施工企业改革初始阶段的产物，目前省建设投资集团和上规模的民营企业在重大项目上采用此种模式，少数中小企业从易于掌控角度出发也实行责任制（如湖州的泰和建设提出“不转包、不承包、不挂靠”的三不原则）。
它的特点是：企业是市场行为的主体，项目由企业承接、经营，并承担盈亏，项目部则是企业组建的一次性的施工生产临时性授权机构。
企业与项目部是管理与执行的关系，企业负责生产要素的配置，各职能部门对项目实行直线领导，通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。
项目经理只负责施工管理，经济上不自负盈亏，实行年薪制，对生产要素的支配权相对有限。
责任制下的项目可以有公司直管和分公司直管两类。
这种模式的优势是：执行力强，便于管控；企业直接控制成本，风险较小；易于培养人才、锻炼队伍、积累经验；质量安全技术管理比较到位，创造品牌；在既得情况下，企业收益较高。
弊端是：由于管理层级多，管理成本较高；责权不对等，奖励容易处罚难；激励不足，缺乏积极性。
改革开发初期，这种模式对于推动项目管理起到了很好的作用，便于实现“两层分离”，明确“三层关系”。
但是随着项目数量增加，如何在多项目中实现对人员、资金、技术的合理配置。
最大限度地支持项目实施，获得最高利润，就成为企业关心的焦点。
而企业有限的资源在多项目管理中往往表现出一些不适应。
更重要的是市场经济的开放性让项目分配激励的重要性进一步凸显。
项目经理的积极性和从企业得到的资源支持，直接影响了项目管理的水平。
因此责任制逐渐被承包制所替代。
近年来，一些大企业在重新采用责任制时，从三方面进行了改进：一是采用直管方式，减少了传统的组织层级，提高了管理效率；而二是加大资源支持，项目部可以把主要精力放在现场管理，确保安全质量，打出企业品牌；三是改进项目分配，加大激励力度，完成基数、超额分成，与社会水平接轨，使项目管理人员的精神、物质价值得到体现。
还有一些企业实行项目股份制，公司控股，项目经理或项目班子参股，利益共享。
这些措施增强了责任承包制的活力。
经济承包。
这是浙江民营企业在改革发展中首创的管理模式。
这种模式是项目经理责任制进一步市场化的产物。
企业仍是市场行为的主体，部分企业职工成为“经济承包”的项目经理，项目经理部成为企业授权项目经理组建的持续性施工生产组织机构。
项目经理除了承担现场管理的责任，开始直接面对市场，拥有部分经营权，但仍受企业监督和束缚。
企业与项目部是内部承包的契约关系，企业在人财务方面提供服务，项目经理对生产要素的选择权、支配权比较大，一旦企业服务不了，其有权面向社会招聘。
企业主要通过项目经理承包经营责任制进行管理，重点是质量安全。
项目经理交纳工程总造价3%—5%的风险抵押金（少数企业8%—15%），用现金或自有不动产作抵押，不足时由第三方担保。
项目分配按合同规定完成上缴后由项目经理支配，上缴管理费一般在合同价的2%-3%。
经济承包下的项目可以分企业承接项目后选择项目经理经营管理，以及项目经理自行承揽业务并经营管理，通常以后者为主。
这种模式的优势是：有利于培养经营人才；部分管理权下放简化，有利于提高效率；责权利比较清晰透明，易于调动积极性；利润锁定。
弊端是：由于效益归属明确，容易产生权利博弈；过分挤压成本，占用企业资源，容易出现“富了和尚穷了庙”的情况；项目经理权利放大，风险容易集中；在既得情况下，企业收益较小。
一些项目经理赚足了第一桶金后自立门户。
成为企业的竞争对手。
上世纪90年代这种体制在开拓市场、扩大经营规模方面获得了比较好的效果。
但是随着市场形式的变化和企业自身的发展，一些问题就暴露出来：一是由于“弱职能强项目”的组织特点，导致公司组织结构过于简单，没有能力对项目进行有效控制和管理，最突出的是公司层面的经营能力逐渐弱化，最终导致重大项目经营主导权的丧失；二是项目大多为项目经理自主承揽，由于受项目承包人能力的限制，难以整合资源去投标大项目、大工程，也难以科学考察、合理选择，承接“带病”项目带来后遗症的情况不时发生；三是当企业不能为项目提供一个好的品牌、资金和技术支持时，部分善经营会管理的项目经理会离开企业，导致企业人才资源的流失；四是由于企业对项目经理的依赖性增强，项目经理权利义务不相称的问题也日益突出，最终往往包赢不包亏。
调查中，多数企业认为，应当坚决摈弃“以包代管”“一脚踢”，改进承包管理方法，逐步解决上述问题。
但是从国情出发，这种以内部人承包的项目管理方式还是现阶段项目管理的主流。
挂靠承包这是企业在占领市场、加速扩张中采取的项目管理模式。
挂靠的项目承包人属于社会自然人，与企业没有劳动关系，或者是低资质的社会法人。
项目部是企业随机组建的施工生产组织。
项目承包人拥有实际经营权，人财物方面由其自行组织，企业与项目部是经济合作关系，主要通过项目合同进行管理。
项目分配上除了应缴税费、管理费后，余下的都归承包人所有，上缴管理费一般在1%-2%。
企业在安全、质量、技术、现场管理人员方面提供一定的服务。
挂靠承包可以分为挂靠一家企业或者同时挂靠多家企业两种类型。
这种模式的优势是：经营成本低、开拓市场快，有利于充分利用社会资源达到规模经营；自我管理能力比较强，效率高，减轻了管理负担；企业要素投入少，有利于企业精简人员、减轻资金压力；由于采取劳务、材料外包形式，降低对项目直接管理难度。
弊端是：在这种模式下，企业不再是市场的主体，对项目部的管理更加弱化。
项目部成为独立的施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹资金、自我发展，实际成为企业中的“企业”。
信息屏蔽和不对称，难以进行过程监管，造成项目承包人的道德风险很大。
企业不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力。
项目承包人追求利润最大化，容易排斥成本较高的新材料、新设备、新工艺和信息化推广，不利于技术创新提高企业竞争力。
承包的一次性，使得他们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，不愿意加强管理方面的投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦出现事故，企业承受很大损失，不利于企业稳定持续发展。
项目承包人的封闭化、亲信化倾向，弱化了企业对项目的管控，难以落实人才培养目标和凝聚高素质人才的参与，不利于人才队伍的培养锻炼。
调研中反映的不少经济纠纷案例充分印证了这些弊端。
既然风险这么大，为什么企业还选用这种模式？调查反映，目前市场的项目垫资比例一般是30%，挂靠项目80%的垫资款是有项目承包人承担。
不少企业80%以上业务主要通过项目承包人获得，尤其是拥有一定实力的区域经营项目承包人，他们弥补了企业发展的短板，使企业难以舍弃。
随着用工制度的规范化，一些企业与长期挂靠的承包人（包括主要管理骨干）签订了一年以上的劳动合同，以防政府部门的检查。
部分“挂靠承包”者长期依托一家高资质建筑企业，已经形成一个管理团队，在经营上实行“区域化、专业化”，完全具备独立法人的实力。
企业将其纳入编制，成立分公司。
他们认为，这种模式不同于普通的挂靠，应该称为“加盟承包（或特许经营模式）”。
这是“挂靠承包“近年来出现的新形式。