7件工程师如何转变为一个项目经理

7件工程师如何转变为一个项目经理
7件工程师如何转变为一个项目经理

硬件工程师如何转变成一个项目经理

项目经理掌控着产品从立项、开发到市场,到技术支持等整个环节。硬件工程师要想成为一个项目经理除了要拓宽自己的知识面,提高自己的技术外,要锻炼出良好的沟通能力,面对压力的调节能力,同一时间处理多个事务的协调和决断能力和良好平和的心态等等。

1 积极主动地掌握各方的设计需求,确定合适的解决方案

启动一个硬件开发项目,原始的推动力会来自于很多方面,比如市场的需要,基于整个系统架构的需要,应用软件部分功能实现的需要,提高系统某方面能力的需要等等,所以作为一个硬件系统的设计者,要主动的去了解各个方面的需求,并且综合起来,提出最合适的硬件解决方案。比如A项目的原始推动力来自于公司内部的一个高层软件小组,他们在实际当中发现原有的处理器板IP转发能力不能满足要求,从而对于系统的配置和使用都会造成很大的不便,所以他们提出了对新硬件的需求。根据这个目标,硬件方案中就针对性的选用了两个高性能网络处理器,然后还需要深入的和软件设计者交流,以确定内存大小,内部结构,对外接口和调试接口的数量及类型等等细节,比如软件人员喜欢将控制信令通路和数据通路完全分开来,这样在确定内部数据走向的时候要慎重考虑。项目开始之初是需要召开很多的讨论会议的,应该尽量邀请所有相关部门来参与,好处有三个,第一可以充分了解大家的需要,以免在系统设计上遗漏重要的功能,第二是可以让各个部门了解这个项目的情况,提早做好时间和人员上协作的准备,第三是从感情方面讲,在设计之初各个部门就参与了进来,这个项目就变成了大家共同的一个心血结晶,会得到大家的呵护和良好合作,对完成工作是很有帮助的。

2 原理图设计中要注意的问题

原理图设计中要有“拿来主义”,现在的芯片厂家一般都可以提供参考设计的原理图,所以要尽量的借助这些资源,在充分理解参考设计的基础上,做一些自己的发挥。当主要的芯片选定以后,最关键的外围设计包括了电源,时钟和芯片间的互连。

电源是保证硬件系统正常工作的基础,设计中要详细的分析:系统能够提供的电源输入;单板需要产生的电源输出;各个电源需要提供的电流大小;电源电路效率;各个电源能够允许的波动范围;整个电源系统需要的上电顺序等等。比如A项目中的网络处理器需要1.25V作为核心电压,要求精度在+5%- -3%之间,电流需要12A左右,根据这些要求,设计中采用5V的电源输入,利用Linear的开关电源控制器和IR的MOSFET搭建了合适的电源供应电路,精度要求决定了输出电容的ESR选择,并且为防止电流过大造成的电压跌落,加入了远端反馈的功能。

时钟电路的实现要考虑到目标电路的抖动等要求,A项目中用到了GE的PHY器件,刚开始的时候使用一个内部带锁相环的零延时时钟分配芯片提供100MHz时钟,结果GE链路上出现了丢包,后来换成简单的时钟Buffer器件就解决了丢包问题,分析起来就是内部的锁相环引入了抖动。

芯片之间的互连要保证数据的无误传输,在这方面,高速的差分信号线具有速率高,好布线,信号完整性好等特点,A项目中的多芯片间互连均采用了高速差分信号线,在调试和测试中没有出现问题。

3 PCB设计中要注意的问题

PCB设计中要做到目的明确,对于重要的信号线要非常严格的要求布线的长度和处理地环路,而对于低速和不重要的信号线就可以放在稍低的布线优先级上。重要的部分包括:电源的分割;内存的时钟线,控制线和数据线的长度要求;高速差分线的布线等等。

A 项目中使用内存芯片实现了1G大小的DDR memory,针对这个部分的布线是非常关键的,要考虑到控制线和地址线的拓扑分布,数据线和时钟线的长度差别控制等方面,在实现的过程中,根据芯片的数据手册和实际的工作频率可以得出具体的布线规则要求,比如同一组内的数据线长度相差不能超过多少个mil,每个通路之间的长度相差不能超过多少个mil等等。当这些要求确定后就可以明确要求PCB设计人员来实现了,如果设计中所有的重要布线要求都明确了,可以转换成整体的布线约束,利用CAD中的自动布线工具软件来实现PCB设计,这也是在高速PCB设计中的一个发展趋势。

4 检查和调试

当准备调试一块板的时候,一定要先认真的做好目视检查,检查在焊接的过程中是否有可见的短路和管脚搭锡等故障,检查是否有元器件型号放置错误,第一脚放置错误,漏装配等问题,然后用万用表测量各个电源到地的电阻,以检查是否有短路,这个好习惯可以避免贸然上电后损坏单板。调试的过程中要有平和的心态,遇见问题是非常正常的,要做的就是多做比较和分析,逐步的排除可能的原因,要坚信“凡事都是有办法解决的”和“问题出现一定有它的原因”,这样最后一定能调试成功。

5 总结

现在从技术的角度来说,每个设计最终都可以做出来,但是一个项目的成功与否,不仅仅取决于技术上的实现,还与完成的时间,产品的质量,团队的配合密切相关,所以良好的团队协作,透明坦诚的项目沟通,精细周密的研发安排,充裕的物料和人员安排,这样才能保证一个项目的成功。

一个好的硬件工程师实际上就是一个项目经理,他/她需要从外界交流获取对自己设计的需求,然后汇总,分析成具体的硬件实现。还要跟众多的芯片和方案供应商联系,从中挑选出合适的方案,当原理图完成后,他/她要组织同事来进行配合评审和检查,还要和CAD工程师一起工作来完成PCB的设计。与此同时,还要准备好BOM清单,开始采购和准备物料,联系加工厂家完成板的贴装。在调试的过程中他 /她要组织好软件工程师来一起攻关调试,配合测试工程师一起解决测试中发现的问题,等到产品推出到现场,如果出现问题,还需要做到及时的支持。所以做一个硬件设计人员要锻炼出良好的沟通能力,面对压力的调节能力,同一时间处理多个事务的协调和决断能力和良好平和的心态等等。

还有细心和认真,因为硬件设计上的一个小疏忽往往就会造成非常大的经济损失,比如以前碰到一块板在PCB设计完备出制造文件的时候误操作造成了电源层和地层连在了一起,PCB板制造完毕后又没有检查直接上生产线贴装,到测试的时候才发现短路问题,但是元器件已经都焊接到板上了,结果造成了几十万的损失。所以细心和认真的检查,负责任的测试,不懈的学习和积累,才能使得一个硬件设计人员持续不断的进步,而后术业有所小成。

项目经理情况说明

关于“计算机系统集成项目管理工程师” 考试的情况说明 西安财经学院信息学院: 陕西长城信息有限责任公司(简称长城信息)成立于1991年,前身是中国长城计算机集团公司陕西分公司,1997年经改制成为独立法人企业,注册资金1000万元。长城信息是以IT系统集成业务、IT运行维护服务为主营业务的高科技现代服务型企业,通过了ISO9001:2008质量管理体系认证,并具有国家信息系统集成三级资质、双软资质认证。多年来与全球顶尖IT企业建立了良好的合作伙伴关系,携手为电力、军工、铁路、能源、政府等行业用户提供计算机系统集成及IT运维服务。 随着公司实力的迅速成长,需要贵校推荐一批品学兼优的计算机相关专业的学生参加“计算机系统集成项目管理工程师”考试,考试通过者(通过国家分数线者)由国家颁发相应的“计算机系统集成项目管理工程师”证书(证书样本见附件一),相当于全国认可的中级工程师职称。取得相应工程师资格后,相关证书由我公司保管三年,三年期满证书去留由学生本人与我公司协商决定。 1、所需学生人数为20人。 2、考试复习资料为《系统集成项目管理工程师教程》及相关辅导资料,由我公 3、考试报名费用由我公司全部承担。 4、相关培训由我公司派遣经验丰富的内训师集中面授。 5、考试成绩通过者(必须为通过国家分数线者)我公司奖励3000元助学金。 6、考试成绩通过者我公司将考虑优先录用。 特此说明! 陕西长城信息有限责任公司 2012年3月1日

相关考试信息 1、2012年上半年考试时间为2012年5月26日,考试报名时间为2012年3 月7日至2012年4月20日 2、报名地址为https://www.360docs.net/doc/4a19022244.html,/(具体流程面授) 3、本考试设置的科目包括: (1)系统集成项目管理基础知识,考试时间为150分钟,笔试,选择题,总分75分,45分及格。 (2)系统集成项目管理应用技术(案例分析),考试时间为150分钟,笔试,问答题,总分75分,45分及格。 4、考试合格者必须为通过国家分数线者 系统集成项目管理工程师相关介绍 系统集成项目管理工程师是信息产业部和人事部举办的软考中新增开的一门考试。软考全称全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试,这门新开的系统集成项目管理工程师分属该考试“信息系统”专业,位处中级资格。是信息产业部和人事部在最新的“国人厅发2009139发”文件中新增的专业。系统集成项目管理工程师主要在信息系统建设和集成工作中担任相关的项目管理工作。 考试目标 通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系;具备管理系统集成项目的能力;能根据需求组织制订可行的项目管理计划;能够组织项目实施,对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整,系统地监督项目实施过程的绩效,保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标;能分析和评估项目管理计划和成果;能对项目进行风险管理,制定并适时执行风险应对措施;能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员;具有工程师的实际工作能力和业务水平.

一个优秀的项目工程师应具备的能力

一个优秀的项目工程师应具备的能力 一、软件应用的水平及作用 速成的教学重点并不是软件怎么使用,是用软件搞定设计。在速成的每一个学员首先必须精通软件。很多人都说软件学习很简单,只要看看书和视频就行了,这就大错特错了。在书上只是学习命令和零件建模,离实际工厂中的应用相差很多,在书上视频上学的再好,到工厂的设计模式和软件应用是不一样的。因为到工厂后并不是让你拿个零件画画就是设计了,设计首先要根据客户需求制定设计技术方案,后期就是设计方案和设计3D,没有接触过各种类型的设计项目案例,你是做不了设计的。软件只是工程师用于表达设计的工具而已。但是想精通软件的使用也不容易,速成将软件应用分为以下5个层次: 速成软件应用的5个层次 在产品设计的门槛中,UG等三维软件的应用是最难跨越的,因为只要精通三维软件后,后面的技术经验,是随着时间的流逝,自然完成的过程,但是三维设计软件的水平就差别很大了,在产品开发过程中,首先要完成设计,然后才能进行产品开发,若软件都不精通,根本无法完成设计,当然软件是设计师最基本也是最重要的技能之一。速成培训将三维设计软件的应用分为以下5个层次,所有学员毕业后必须要掌握的: 1、初级水平-------复杂实体建模和中等复杂曲面产品的设计 2、中级水平---------复杂曲面产品设计 3、高级水平----------具备面的高级处理技巧和多次处理技巧

4、顶级水平-----------对于上百个步骤的产品设计,可以随时随地对任何一个特征做调整,调整产品在设计过程中很重要,往往找问题,解决问题比重新设计更难,它不光要求技术好,更重要的还要心态好。 5、精湛水平----------具备以上技能的同时,可以做数模的非参设计,在产品设计中,尤其在工厂,非参设计很常见,也很难,只会参数设计,往往很难完成产品设计,有的产品是参数设计与非参数设计并用才能完成。 只要具备以上技能,那么在产品设计的过程中,你就不会被软件的应用而停止不前了。只要对产品做深入的了解后,你就你能很快的成熟起来了。 二、精通软件离设计还很远 精通软件离产品设计和模具设计还很远,设计需要大量的项目案例训练,才能让你在设计过程中全面检讨设计,速成将设计分为10大板块,每一个大板块里面包括许多小板块,具体如下: 检讨产品设计:怎样查看截面图和编辑产品颜色,这个在工作中也是经常遇到,主要用于检查部件之间是否有干涉和间隙大小及内部空间尺寸。开模之前要细心检讨设计数据,速成将检讨内容分为10大块,分别从定位、公差、装配、运动、功能、模具、试验、工艺、实际使用状态和客户特殊需求等几个大板块全面考虑,以确保产品设计的合理性。这些理论均来自兰工10年产品设计和模具设计提升出来的理论,不是单纯的从书上抄过来,只有在大量实战经验中总结出来的经验,再用

项目工程师职责

项目工程师职责 1.目的: 明确各工程师的岗位职责,以便以后更好的为公司服务。 2、适用范围:项目工程师 3、内容: 3.1 开模前的检讨: 3.1.1当项目部接到市场部开模通知单后,项目经理首先必须了解下列事情: (1)产品的表面要求:是镜面?电镀面?晒纹?火花纹?省光等。且每种要求都要注明不同的条件、规格、等级。如表面镜面要求(超光学镜面、普通镜面),晒纹要求(AN-50B,UT1001等,并要附样品),火花纹要求(VDI-18等,并附样品)。技术要求应该是唯一的,不能有多种结果,不能有争议。 (2)产品结构要求:进胶方式、进胶位置、顶出方式、顶出位置、冷却方式、冷却位置、PL位置、镶拼位置等都要明确。 (3)产品成型(注塑)的要求:塑胶料的特性、成型工艺要求(温度、周期等)、产品取出方式(机械手取、手工取)、表面的特别要求(熔接痕、缩印、困气)。 (4)缩水率的要求:由于塑胶料不同的特性、注塑成型不同的条件等影响,产品的尺寸跳动偏差比较大(特殊塑料更加明显),所

以产品的缩水率在检讨时就要明确。原则上产品的缩水率要求客人指定(若客人不能指定,由我司指定而因塑料或成型原因导致尺寸偏差的责任由客人承担)。 (5)模仁的材质要求:客户对塑胶产品的要求越来越高,对比较高要求的产品客户一般都会指定模仁的材质与特定要求。对有此要求的模具项目经理一定要严格把关,要认真确认指定的材质与要求是否相配,如有疑问要及时向客户提出。(如高镜面钢,高硬度钢,高防酸钢,等)。同时需初步了解客户对产品的要求、产品的用途、客户联系人、客户的历史背景(以前有无外发过模具?有多少家?为何找我们等等)。 3.1.2正式检讨:与客户进一步了解产品的形状、产品要求、试模计划、走模计划、产品可否简化、注塑材料的特性要求:(1)机台参数;(2)成型要求:周期,工艺(油温、定型、回火等)。 3.1.3检讨后的整理:进一步检查产品:(1)模具要简单化(设计和制造);(2)初步落实重点的加工步骤,加工工艺;(3)与设计部、生产部和采购部进行计划性交接,落实计划(附各个部门过程管控)。 3.2 开模: 3.2.1评审:协助检讨设计方案,组织生产部、设计部、品管部、采购部和市场部召开模具评审会,主要落实模具的结构、加工成本和制造工艺。

项目工程师职责

项目工程师职责 导读:本文是关于项目工程师职责的文章,如果觉得很不错,欢迎点评和分享! 【篇一:项目工程师职责】 1、在项目经理的领导下,对项目工程的施工技术管理工作负具体责任。 2、负责组织施工管理人员学习和贯彻国家和上海市颂发的施工技术规范规程规定、方法和标准等技术工作。 3、组织项目体有关人员学习和熟悉施工图并按图施工,参加图纸会审,负责分项工程的技术、质量和安全交底。 4、参加施工组织设计的编制并汇总上报,认真组织实施审批的施工组织设计,在方案设计中做到效益、工期、质量、安全的有机结合,若施工中需要改变或补充施工组织设计,要负责提出书面申请。 5、负责项目的翻样图和外加工计划的复核,负责解决施工中技术疑难问题,及时办埋设计变更和技术核定,抓好资料的积累工作,并指导和协调项目体施工员、翻样、关砌的技术业务工作。 6、具体负责"三令"的送审和签发工作,并抓好"三令"资料汇总和台帐登记工作。 7、负责分部分项工程技术复核及汇总工作,并督促施工员、质量员、翻样员和关砌及时做好复核自检的申请工作。 8、负责隐蔽工程验收自检和申请工作,并及时通知建设单位、

监理单位和上级质量部门验收,做好隐蔽工程资料的签证汇总工作。 9、负责项目技术节约措施的实施,利用技术优势,结合工程特点开展创新、革新活动。 【篇二:项目工程师岗位职责】 1、负责部门经理下达的项目运作,跟踪与落实 2、参与项目的新模立项,图纸,加工工艺,模具制作各阶段的评审 3、对照工模部《模具制作进度一览表》,跟进模具制作进度,制作《项目进度表》,过程中出现的质量及进度问题与客户沟通 4、与客户方品质标准及品质检测一起等的评估和确认 5、协助品质,生产部门处理产品生产过程的品质问题,提供相关技术支持。 【篇三:房地产公司项目工程师岗位职责】 一、在项目经理领导下,负责所分管专业的技术指导、管理和项目的协调工作。 二、参加施工图纸会审,整理图纸会审纪要。 三、审核监理细则和施工单位的专项施工方案。 四、审查监理工程师和施工单位项目部人员的任职资格,监督、检查其人员到位情况。 五、参加监理例会,协调房产公司、监理公司、施工单位、设计单位之间的工作。 六、负责本项目工程工期、质量目标的控制实施,负责按图纸、

项目工程师职责

项目工程师职责 第1篇:项目工程师职责 1、在项目经理的领导下,对项目工程的施工技术管理工作负具体责任。 2、负责组织施工管理人员学习和贯彻国家和上海市颂发的施工技术规范规程规定、方法和标准等技术工作。 3、组织项目体有关人员学习和熟悉施工图并按图施工,参加图纸会审,负责分项工程的技术、质量和安全交底。 4、参加施工组织设计的编制并汇总上报,认真组织实施审批的施工组织设计,在方案设计中做到效益、工期、质量、安全的有机结合,若施工中需要改变或补充施工组织设计,要负责提出书面申请。 5、负责项目的翻样图和外加工计划的复核,负责解决施工中技术疑难问题,及时办埋设计变更和技术核定,抓好资料的积累工作,并指导和协调项目体施工员、翻样、关砌的技术业务工作。 6、具体负责三令的送审和签发工作,并抓好三令资料汇总和台帐登记工作。 7、负责分部分项工程技术复核及汇总工作,并督促施工员、质量员、翻样员和关砌及时做好复核自检的申请工作。 8、负责隐蔽工程验收自检和申请工作,并及时通知建设单位、监理单位和上级质量部门验收,做好隐蔽工程资料的签证汇总工作。 9、负责项目技术节约措施的实施,利用技术优势,结合工程特点开展创新、革新活动。 第2篇:项目工程师岗位职责 1、负责部门经理下达的项目运作,跟踪与落实 2、参与项目的新模立项,图纸,加工工艺,模具制作各阶段的评审

3、对照工模部《模具制作进度一览表》,跟进模具制作进度,制作《项目进度表》,过程中出现的质量及进度问题与客户沟通 4、与客户方品质标准及品质检测一起等的评估和确认 5、协助品质,生产部门处理产品生产过程的品质问题,提供相关技术支持。 第3篇:房地产公司项目工程师岗位职责 一、在项目经理领导下,负责所分管专业的技术指导、管理和项目的协调工作。 二、参加施工图纸会审,整理图纸会审纪要。 三、审核监理细则和施工单位的专项施工方案。 四、审查监理工程师和施工单位项目部人员的任职资格,监督、检查其人员到位情况。 五、参加监理例会,协调房产公司、监理公司、施工单位、设计单位之间的工作。 六、负责本项目工程工期、质量目标的控制实施,负责按图纸、规范、合同条款进行施工管理。 七、参加工程部组织的工程月检,并对检查情况监督落实。 八、参加监理公司、施工单位的周检、旬检、月检(),发现问题及时纠正。 九、参加监理公司组织的隐蔽工程验收,发现问题及时提出整改。 十、对主要材料、设备会同监理工程师按合同、规范要求进行抽检,对不合格的,下达退出施工现场的通知。 十一、不定期地对主要工程质量进行抽查、检查,对存在质量问题和质量隐患的下达整改通知单。 十二、随时对施工现场的安全生产、文明施工进行检查,发现不符合要求的及时下达整改通知单。

项目经理-系统集成项目经理案例分析

系统集成项目经理案例分析 该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编,仅 供参考,参考答案回复可见。 【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理,负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在该项目合同中,简单列出了项目承建方应该完成的工作,据此小李自己制定了项目的范围说明书,甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求,有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求,而且又是这些需求又是矛盾的,面对这些变更需求,小李试图用范围说明书来说服甲方,甲方却动辄用合同的响应条款作为依据,而这些条款要么太粗,不够明确,要么小李与他们理解不同,因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难,他感到很沮丧,如果不改变这种状况,项目看来是遥遥无期。请回答下列问题: 问题一、针对上述情况,请分析问题产生的原因 问题二、如果你是小李,你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理 问题三、说明合同的作用,详细范围说明书的作用,以及两者之间的关系 问题解答: 问题一、问题产生的原因: 1、合同没有制定好,没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款 2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理 3、缺乏变更/拒绝的准则

4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位,缺乏足够的信息来源,范围定义不全面,不准确 5、甲乙双方对项目的只认可和承诺 6、缺乏项目全生命周期的范围控制 7、缺乏客户/用户参与 问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该: 合同谈判阶段 1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款 2、在合同中明确双方的权利和义务,尤其是关于变更问题 3、采取措施,确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的 计划阶段 1、编制项目范围说明书 2、创建工作的分解结构 3、制定项目的范围管理计划 执行阶段 1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录 2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 3、建立整体变更控制的规程并执行 4、加强对项目阶段性成果的平审核确认 项目全生命全生命周期变更管理 1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序

诚信卡项目经理解锁、变更办理指南

诚信卡项目经理(专职安全员)解锁、变更办理指南 来源:南宁市建筑管理处发布时间:2016/3/11 9:44:10 点击率:4271 一、受理情形及所需材料 1、工程竣工验收。 注:只受理市级工程监督系统中工程进度显示为竣工验收状态的解锁。 所需材料: (1)《广西建筑市场诚信卡解锁申请表》;一式两份; (2)《中标通知书》(核原件留存复印件1份并加盖单位公章); (3)施工单位的申请报告(原件1份,说明工程基本情况、建设进度、预验收的时间),建设单位应在申请报告上签署意见,确认申请报告内容属实并同意解锁,申请报告需加盖施工、监理、建设单位公章; (4)符合解锁条件的其他相关证明材料。 2、处罚已执行完毕后方可解锁。 所需材料: (1)《广西建筑市场诚信卡解锁申请表》,一式两份; (2)《中标通知书》(核原件留存复印件1份并加盖单位公章); (3)施工单位的申请报告(原件1份,说明工程基本情况、被处罚事由、处罚执行的时间),建设单位应在申请报告上签署意见,确认申请报告内容属实并同意解锁,申请报告需加盖施工、监理、建设单位公章,以及质量安全监督机构出具的关于项目经理解锁的核查意见; (4)处罚决定书及相关整改回复单; (5)符合解锁条件的其他相关证明材料。 3、由于招标人的原因导致工程在合同备案后3个月内、或连续停工3个月不能施 工的。 所需材料:

(1)《广西建筑市场诚信卡解锁申请表》,一式两份; (2)《中标通知书》(核原件留存复印件1份并加盖单位公章); (3)施工(监理)单位的申请报告(原件1份,说明工程基本情况、建设进度、停工原因,如未办理施工许可证或质量安全登记也应说明原因),建设单位应在申请报告上签署意见,确认申请报告内容属实并同意解锁,申请报告需加盖施工、监理、建设单位公章,出具的关于项目经理(安全员)解锁的核查意见; (4)符合解锁条件的其他相关证明材料; 4、临时解锁。 注:需要符合以下5种情形之一: 1.单体建筑5000平方米以下的2个相邻工程(工程相距3公里内); 2.与 工程主体结构无关,属于小型专业工程;3.同一建设项目的其他专业分包工程;4.同一工作区域内,同一建设单位分期建设的项目;5.非复杂型技术要求的其他工程,投资额在100万元以下的; 所需材料: (1)《广西建筑市场诚信卡临时解锁申请表》,一式两份; (2)被锁卡项目的《直接发承包备案表》(核原件留存复印件1份并加盖单位公章); (3)施工(监理)单位的申请报告(原件1份,说明工程基本情况、申请临时解锁的事由),建设单位应在申请报告上签署意见,确认申请报告内容属实并同意解锁,申请报告需加盖施工、监理、建设单位公章,并出具的关于项目经理(安全员)临时解锁的核查意见; (4)符合解锁条件的其他相关证明材料。 5、项目经理(专职安全员)的变更。(暂行) 注:拟新派出的项目经理(专职安全员)执业资格不得低于原定人员

项目经理相关说明

注册建造师执业管理办法(试行) 中华人民共和国建设部二○○八年二月二十六日第一条为规范注册建造师执业行为,提高工程项目管理水平,保证工程质量和安全,依据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《注册建造师管理规定》及相关法律、法规,制订本办法。 第五条大中型工程施工项目负责人必须由本专业注册建造师担任。一级注册建造师可担任大、中、小型工程施工项目负责人,二级注册建造师可以承担中、小型工程施工项目负责人。 各专业大、中、小型工程分类标准按《关于印发<注册建造师执业工程规模标准>(试行)的通知》(建市[2007]171号)执行。 第九条注册建造师不得同时担任两个及以上建设工程施工项目负责人。发生下列情形之一的除外: (一)同一工程相邻分段发包或分期施工的; (二)合同约定的工程验收合格的; (三)因非承包方原因致使工程项目停工超过120天(含),经建设单位同意的。 第十条注册建造师担任施工项目负责人期间原则上不得更换。如发生下列情形之一的,应当办理书面交接手续后更换施工项目负责人: (一)发包方与注册建造师受聘企业已解除承包合同的; (二)发包方同意更换项目负责人的; (三)因不可抗力等特殊情况必须更换项目负责人的。

建设工程合同履行期间变更项目负责人的,企业应当于项目负责人变更5个工作日内报建设行政主管部门和有关部门及时进行网上变更。 第十一条注册建造师担任施工项目负责人,在其承建的建设工程项目竣工验收或移交项目手续办结前,除第十条规定的情形外,不得变更注册至另一企业。 第二十八条小型工程施工项目负责人任职条件和小型工程管理办法由各省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门会同有关部门根据本地实际情况规定。 附件:注册建造师执业工程规模标准

一个资深项目经理的经验总结

一个项目经理的经验总结 本人做项目经理工作多年,感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导,只有最合适的,没有什么叫对的,什么叫错的,项目经理最忌讳的就是完美主义倾向,尤其是做技术人员出身的,喜欢寻找标准答案,耽误了工作进度,也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会,写出来供大家指点,在讨论过程中共同提高水平。 项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候,首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况,如: 1.这个项目是什么项目,具体大概做什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下,千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系。前期了解情况的工作越详细,后面的惊讶就越少,项目的风险就越小。 2.这个项目里牵涉哪些方面的人,如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等,很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外,还有一些其他单位也会牵涉进来,如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望,可以让你在做项目碰到问题的时候,就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你,从而提前准备联合朋友去对抗敌人,让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有一致的利益,这句话作为项目经理是一定要记住的; 3.基本了解了客户的情况后,下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视,这个决定了你在需要资源的时候,公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的,你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望,是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事,公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略,而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响; 4.在做整体项目计划前,还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间,现在市场竞争激烈,往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点,你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员,根据项目预算和已往经验,大致计算一下未来的项目小组有多少种角色,每个角色目前公司是否有人,是否能完全归这个项目使用,是否需要另外招聘一些人员,招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备,项目所需大件关键设备要尽早预定,以后不管发生设备等人还是人等设备的情况,浪费的都是你的时间; 5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么,而不是说怎么做),而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情,也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说,项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 6. 是到做总体计划的时间了吗?不,你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源,那么做计划以前,你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的,你需要写一份报告,详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话,将发生什么样的后果。如果资源不够,就要高层改变策略,增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下,有些公司会放弃这个项目。总之,没有人能完成一

7件工程师如何转变为一个项目经理

硬件工程师如何转变成一个项目经理 项目经理掌控着产品从立项、开发到市场,到技术支持等整个环节。硬件工程师要想成为一个项目经理除了要拓宽自己的知识面,提高自己的技术外,要锻炼出良好的沟通能力,面对压力的调节能力,同一时间处理多个事务的协调和决断能力和良好平和的心态等等。 1 积极主动地掌握各方的设计需求,确定合适的解决方案 启动一个硬件开发项目,原始的推动力会来自于很多方面,比如市场的需要,基于整个系统架构的需要,应用软件部分功能实现的需要,提高系统某方面能力的需要等等,所以作为一个硬件系统的设计者,要主动的去了解各个方面的需求,并且综合起来,提出最合适的硬件解决方案。比如A项目的原始推动力来自于公司内部的一个高层软件小组,他们在实际当中发现原有的处理器板IP转发能力不能满足要求,从而对于系统的配置和使用都会造成很大的不便,所以他们提出了对新硬件的需求。根据这个目标,硬件方案中就针对性的选用了两个高性能网络处理器,然后还需要深入的和软件设计者交流,以确定内存大小,内部结构,对外接口和调试接口的数量及类型等等细节,比如软件人员喜欢将控制信令通路和数据通路完全分开来,这样在确定内部数据走向的时候要慎重考虑。项目开始之初是需要召开很多的讨论会议的,应该尽量邀请所有相关部门来参与,好处有三个,第一可以充分了解大家的需要,以免在系统设计上遗漏重要的功能,第二是可以让各个部门了解这个项目的情况,提早做好时间和人员上协作的准备,第三是从感情方面讲,在设计之初各个部门就参与了进来,这个项目就变成了大家共同的一个心血结晶,会得到大家的呵护和良好合作,对完成工作是很有帮助的。 2 原理图设计中要注意的问题 原理图设计中要有“拿来主义”,现在的芯片厂家一般都可以提供参考设计的原理图,所以要尽量的借助这些资源,在充分理解参考设计的基础上,做一些自己的发挥。当主要的芯片选定以后,最关键的外围设计包括了电源,时钟和芯片间的互连。 电源是保证硬件系统正常工作的基础,设计中要详细的分析:系统能够提供的电源输入;单板需要产生的电源输出;各个电源需要提供的电流大小;电源电路效率;各个电源能够允许的波动范围;整个电源系统需要的上电顺序等等。比如A项目中的网络处理器需要1.25V作为核心电压,要求精度在+5%- -3%之间,电流需要12A左右,根据这些要求,设计中采用5V的电源输入,利用Linear的开关电源控制器和IR的MOSFET搭建了合适的电源供应电路,精度要求决定了输出电容的ESR选择,并且为防止电流过大造成的电压跌落,加入了远端反馈的功能。 时钟电路的实现要考虑到目标电路的抖动等要求,A项目中用到了GE的PHY器件,刚开始的时候使用一个内部带锁相环的零延时时钟分配芯片提供100MHz时钟,结果GE链路上出现了丢包,后来换成简单的时钟Buffer器件就解决了丢包问题,分析起来就是内部的锁相环引入了抖动。 芯片之间的互连要保证数据的无误传输,在这方面,高速的差分信号线具有速率高,好布线,信号完整性好等特点,A项目中的多芯片间互连均采用了高速差分信号线,在调试和测试中没有出现问题。 3 PCB设计中要注意的问题

项目经理职位说明书

项目经理职位说明书

项目经理职位说明书 岗位名称: 项目经理 岗位编号: 所在部门: 岗位定员: 直接上级: 项目部经理 直接下属部门/岗位: 职系:管理 所辖人员数目: 工资级别范围: 等 级至 等 级 岗位分析日期: 年 月 本职概述: 负责项目管理工作,安排项目资源,对项目的规模、进度、工作量、质量、费用、风险、缺陷等进行控制,保证项目按计划运行,实现公司下达的项目目标 职责与工作任务: 职责一 职责描述:参与界定项目的范围,明确项目的目标 工作时间百分比: 工作 1. 项目的批准、范围定义、范围规划、范围变更控制和范围确认

任务 2. 与业务人员及客户方项目负责人讨论项目的阶段目标及总体目标,技术目标、 管理目标 3. 根据目标界定项目的范围,分清与项目接口的各系统 4. 在项目过程中对规模进行控制 职责二职责描述:负责制订项目计划,进行项目策划 工作时间百分比: 工作任 务 1. 项目规模、工作量估算 2. 选择项目的生命周期 3. 作项目成本预算 4. 作风险识别并制定规避风险措施 5. 制定进度日程表,定义里程碑 6. 制定沟通制度 7. 确定项目过程中的工作产品,选择项目 生命周期模型及对标准过程的裁剪 8. 协助QA 制定质量保证计划 9. 协助CM 制定配置管理计划 10. 将计划文档化并提交计划评审

11. 项目进度调整时,负责对项目计划进行调整 职责三职责描述:负责组建项目组,提出项目组的资源申请,协调获取所需资源并进行管理和调配 工作时间百分比: 工 作 任 务 1. 提出项目的人选要求,协调各部门为项目组调配人员 2. 申请和获取关键计算机资源、外部工具产品、内部产品 3. 对资源的分配和使用进行跟踪 职责四职责描述:负责项目人力资源管理 工作时间 百分比: 工作任务 1. 选择组织结构模式,确定项目组织结构 2. 为项目组成员员分配职责 3. 组织项目组的考核工作,并考核直接下属 4.对人力资源调整 职责五职责描述:负责项目的进度管理 工作时间 百分比:

一个完整的产品开发项目管理流程

如对您有帮助,请购买打赏,谢谢您! 一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束,按照ISO9001:2000的项目管理流程,大致有如下步骤: 1、产品立项报告 按照公司的管理流程,由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》,比如公司老总、市场部门、研发部门,一般是在公司组织的定期召开的会议上提出,经初步讨论具有一定的可行性之后,由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门,比如,总工办,然后,按照公司的管理流程,由该部门组织人员进行讨论,最后指定某人进行产品的可行性分析,提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》,在会议上产品立项讨论通过,指定项目经理,对该产品提出《初步设计》。 在这里,要对风险进行评估。 风险控制:要求,新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术,那么,质量和进度往往不容易保证。 新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷,将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里,要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后,经讨论修改通过后,把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中,指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中,由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》,由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计

项目经理、项目总工程师工作流程

项目总工程师(技术负责人)工作流程 2006年3月13日投标阶段 ?参加招标文件评审; ?参加编制技术标; ?参加合同评审。 施工准备阶段 ?掌握工程施工总承包、劳务和专业分包合同; ?主持建立技术管理制度; ?熟悉施工图、规范、标准、技术法规、技术管理等规定; ?主持责任工程师进行图纸予审; ?参加图纸会审; ?主持编制并报批(公司、局有关部门、监理、业主)施工组织设计 (包括特殊分部分项施工组织设计、季节性施工组织设计以及水、 电、设备分部施工组织设计)、质量计划、安全管理规划(方案)、 环境管理规划(方案)等; ?主持编制并审批过程施工技术方案,技术措施,工艺方法等工程技术 文件; ?主持工程优化设计(当出于技术、质量、进度、成本等考虑时); ?主持编制并审批施工深化设计(当施工图纸不能满足施工需要时, 或专业交叉施工需统一协调时); ?组织编制并审阅技术交底;

?组织落实监理例会和项目部施工生产会有关技术和质量方面的要 求; ?主持对责任工程师进行分部分项工程技术交底(会议交底应形成记 录,文字交底应形成文件); ?确定新技术应用,科技示范、技术攻关、质量改进等课题并主持编 制工作计划; ?主持编制降低成本的技术措施计划; ?主持编制项目部文件清单,包括合同、规范、标准、法规、施工图 纸、专项施工方案、技术交底、设计交底、设计变更、图纸会审纪 要、体系文件、局技术质量文件、地方有关规定等; ?主持编制记录归档目录(包括技术资料和管理体系运行记录); ?主持编制检验试验计划; ?检查责任工程师施工技术准备工作完成情况; ?检查责任工程师施工工序技术交底的符合性和可操作性; ?检查检验试验设备台帐及设备检定记录; ?主持对委托实验单位的评价; ?组织设计现场实验室、养护室,配备设备,确保其满足施工需求; ?检查影响结构安全和使用功能的原材料质量证明文件和试验报告; ?检查检验试验设备是否处于正常工作状态。 施工过程阶段 ?针对施工难点,组织现场技术讲座,观摩学习,样板施工;

项目经理、技术经理、高级ETL工程师的PMP心得

项目经理、技术经理、高级ETL工程师的PMP?心得 城市:工作在首都北京,考试在石家庄 行业:现在在IT行业从事数据仓库方面工作 岗位:岗位项目经理、技术经理、高级ETL工程师 工作年限:IT年限10年,从事计算机基础教师3年 学习PMP?原因:因为从事的岗位的关系,首先想系统的学习下PMP?项目管理知识体系,提升一下自己的项目管理能力,希望学习PMP?能够对目前的工作带来帮助。其次感觉PMP?证书适用行业广泛,许多大型企业在招聘项目经理时都会优先录用PMP?,公司在投标过程中很多甲方单位也要求要有有PMP?证书的项目经理;第三呢就是为了证明自己的能力。 选择光环的理由: 1、光环国际是PMI?中国区REP机构,是外专局授权PMP?培训机构及考点。 2、光环国际创办时间久,在PMP?培训领域肯定经验极其丰富,而且看光环官方的介绍,已培养PMP?达20000余人!中国每4个PMP?就有1个来自光环!敢这么说,肯定是有底气的。 3、据了解,光环国际PMP?通过率比较高。 4、有同事通过光环国际培训通过PMP?考试,反馈比较靠谱。 5、光环的报名咨询老师,服务态度相当好,比其他机构让人感觉更舒服。 6、因为工作原因,只能报名远程班,对比其他机构试听了光环远程课程,一小集一小集的课程,更加生动形象,感觉确实是用心制作,相对其他机构的视频,让学习不再那么枯燥,也能让人更容易坚持学下去 7、后期学友会活动丰富,刚通过考试,一大票的PDU活动已经开始。终身免费积攒PDU,证书

换审无忧、便捷!拿到PMP?证书后学员自动成为学友会会员,可以免费参加光环的项目管理讲座和研讨会终身免费积累PDU,实现项目管理方面的持续提升! 在光环学习最大的收获: 最大的收获,那肯定是系统全面的学习了PMP?的管理知识体系,五大过程组,十大知识领域学习。 对光环老师的整体感受: 满意的,杨述老师的生动讲解,是最喜欢的;张立台老师的考题考点分析相当到位;最满意的当然是光环的课程模式了,使这种远程网络课程不再那么枯燥乏味,更容易学进去,有小时候看漫画书的感觉;还有光环教务老师的鼓励和课程指导也很到位,不断的鼓励和支持,是考试能顺利通过的重要因素。

项目经理工作指南

项目经理工作指南 High quality manuscripts are welcome to download

第一章项目经理基本要求 一、项目经理的地位 项目经理是受集团公司/公司委派,在集团公司 /公司授权范围内,对项目实施全过程、全面管理,负责履约和实现项目(经理)责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。 项目经理在项目管理中处于中心地位,是项目管理成败的关键。 二、项目经理的素质 1、政治思想素质高,全局观念强,遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设,具备较强的协调和驾驭能力,善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通,有较强的公关能力。 3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。 5、具有较好的身体素质和心理素质。 三、项目经理的职责 1、履行项目(经理)责任书规定的职责。 2、组织编制项目管理实施规划,并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度,建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置,动态管理。 5、进行利益分配。 6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料,处理项目部的善后工作。 7、接受集团公司/公司的巡查、审计,配合项目的鉴定和评奖申报工作。 四、项目经理的权限

在集团公司/公司制度和规定内: 1、参与项目投标和合同签订。 2、组建项目部。 3、主持项目部工作。 4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。 5、选择使用劳务队伍。 6、制定内部计酬分配办法。 7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。 8、集团公司/公司授予的其它权力。 五、项目经理的利益与奖罚 1、获得工资和项目(经理)责任书分阶段预兑现。 2、项目完成后,按照项目(经理)责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。 3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。 第二章项目准备阶段 一、投标阶段 集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目,应安排项目经理(或预选项目经理)参加项目编标投标,以便尽早介入,了解项目情况,在投标负责人的领导下,有以下工作: 1、熟悉工程项目情况 2、参与编标 3、参与信息收集与公关 4、准备项目经理答辩 5、参与合同谈判

一个好的硬件工程师实际上就是一个项目经理

一个好的硬件工程师实际上就是一个项目经理 一个好的硬件工程师实际上就是一个项目经理,他/她需要从外界交流获取对自己设计的需求,然后汇总,分析成具体的硬件实现。还要跟众多的芯片和方案供应商联系,从中挑选出合适的方案,当原理图完成后,他/她要组织同事来进行配合评审和检查,还要和CAD工程师一起工作来完成PCB的设计。与此同时,要准备好BOM清单,开始采购和准备物料,联系加工厂家完成板的贴装...... 1 充分了解各方的设计需求,确定合适的解决方案 启动一个硬件开发项目,原始的推动力会来自于很多方面,比如市场的需要,基于整个系统架构的需要,应用软件部门的功能实现需要,提高系统某方面能力的需要等等,所以作为一个硬件系统的设计者,要主动的去了解各个方面的需求,并且综合起来,提出最合适的硬件解决方案。比如A项目的原始推动力来自于公司内部的一个高层软件小组,他们在实际当中发现原有的处理器板IP转发能力不能满足要求,从而对于系统的配置和使用都会造成很大的不便,所以他们提出了对新硬件的需求。根据这个目标,硬件方案中就针对性的选用了两个高性能网络处理器,然后还需要深入的和软件设计者交流,以确定内存大小,内部结构,对外接口和调试接口的数量及类型等等细节,比如软件人员喜欢将控制信令通路和数据通路完全分开来,这样在确定内部数据走向的时候要慎重考虑。项目开始之初是需要召开很多的讨论会议的,应该尽量邀请所有相关部门来参与,好处有三个,第一可以充分了解大家的需要,以免在系统设计上遗漏重要的功能,第二是可以让各个部门了解这个项目的情况,提早做好时间和人员上协作的准备,第三是从感情方面讲,在设计之初各个部门就参与了进来,这个项目就变成了大家共同的一个心血结晶,会得到大家的呵护和良好合作,对完成工作是很有帮助的。 2 原理图设计中要注意的问题 原理图设计中要有“拿来主义”,现在的芯片厂家一般都可以提供参考设计的原理图,所以要尽量的借助这些资源,在充分理解参考设计的基础上,做一些自己的发挥。当主要的芯片选定以后,最关键的外围设计包括了电源,时钟和芯片间的互连。 电源是保证硬件系统正常工作的基础,设计中要详细的分析:系统能够提供的电源输入;单板需要产生的电源输出;各个电源需要提供的电流大小;电源电路效率;各个电源能够允许的波动范围;整个电源系统需要的上电顺序等等。比如A项目中的网络处理器需要1.25V作为核心电压,要求精度在+5%- -3%之间,电流需要12A左右,根据这些要求,设计中采用5V的电源输入,利用Linear的开关电源控制器和IR的MOSFET搭建了合适的电源供应电路,精度要求决定了输出电容的ESR选择,并且为防止电流过大造成的电压跌落,加入了远端反馈的功能。 时钟电路的实现要考虑到目标电路的抖动等要求,A项目中用到了GE的PHY器件,刚开始的时候使用一个内部带锁相环的零延时时钟分配芯片提供100MHz时钟,结果GE链路上出现了丢包,后来换成简单的时钟Buffer器件就解决了丢包问题,分析起来就是内部的锁相环引入了抖动。

项目工程师的岗位职责

明确各工程师的岗位职责,以便以后更好的为公司服务。 2、适用范围:项目工程师 3、内容: 3.1 开模前的检讨: 3.1.1当项目部接到市场部开模通知单后,项目经理首先必须了解下列事情:(1)产品的表面要求:是镜面?电镀面?晒纹?火花纹?省光等。且每种要求都要注明不同的条件、规格、等级。如表面镜面要求(超光学镜面、普通镜面),晒纹要求(AN-50B,UT1001等,并要附样品),火花纹要求(VDI-18等,并附样品)。技术要求应该是唯一的,不能有多种结果,不能有争议。(2)产品结构要求:进胶方式、进胶位置、顶出方式、顶出位置、冷却方式、冷却位置、PL位置、镶拼位置等都要明确。(3)产品成型(注塑)的要求:塑胶料的特性、成型工艺要求(温度、周期等)、产品取出方式(机械手取、手工取)、表面的特别要求(熔接痕、缩印、困气)。(4)缩水率的要求:由于塑胶料不同的特性、注塑成型不同的条件等影响,产品的尺寸跳动偏差比较大(特殊塑料更加明显),所以产品的缩水率在检讨时就要明确。原则上产品的缩水率要求客人指定(若客人不能指定,由我司指定而因塑料或成型原因导致尺寸偏差的责任由客人承担)。(5)模仁的材质要求:客户对塑胶产品的要求越来越高,对比较高要求的产品客户一般都会指定模仁的材质与特定要求。对有此要求的模具项目经理一定要严格把关,要认真确认指定的材质与要求是否相配,如有疑问要及时向客户提出。(如高镜面钢,高硬度钢,高防酸钢,等)。同时需初步了解客户对产品的要求、产品的用途、客户联系人、客户的历史背景(以前有无外发过模具?有多少家?为何找我们等等)。 3.1.2正式检讨:与客户进一步了解产品的形状、产品要求、试模计划、走模计划、产品可否简化、注塑材料的特性要求:(1)机台参数;(2)成型要求:周期,工艺(油温、定型、回火等)。 3.1.3检讨后的整理:进一步检查产品:(1)模具要简单化(设计和制造);(2)初步落实重点的加工步骤,加工工艺;(3)与设计部、生产部和采购部进行计划性交接,落实计划(附各个部门过程管控)。 3.2 开模: 3.2.1评审:协助检讨设计方案,组织生产部、设计部、品管部、采购部和市场部召开模具评审会,主要落实模具的结构、加工成本和制造工艺。 3.2.2设计出图:协助设计部按评审方案设计模具,传递客户关健要求(例:外观切分线,产品装配要求公差控制等),并协助设计主管检查图纸、审签图纸,保证图纸及时准确地下发。 3.2.3研究工艺:与生产主管、技师、工艺员及相关技术员(EDM、CNC、EDW、磨床和省模等)一起讨论与落实具体的加工工艺。 3.2.4模具制造:依照模具制造计划表定期地跟进模具制造情况,及时反馈计划的偏离情况,协助部门主管协调整个计划制造。 3.3试模:K-j 3.3.1T1准备:(1)落实胶料的情况:数量、颜色、规格有无环保要求等;(2)检查模具:有无漏做、错做、飞模质量等;(3)注塑部的试模计划与机台的落实。 3.3.2T1试模:在现场观察并记录试模问题,能在机台上解决的问题必须在机台上解决,尽量避免上机次数,降低能耗成本,协助调机技师认真调整注塑参数,检查产品尺寸,表面要求,模具顶出顺畅与开模状况等。 3.3.3T1改良:根据试模记录出改良资料,自己无八成把握解决的问题时要组织各部门相关技术人员讨论研究后再出改良方案,以提高改良方案到位成功率。改良资料一定要按标准做(如:改良样板、改良完成时间、改良示意图与改良方案等)。 3.3.4其它改良:根据试模实际问题作T2-T3改良,而客户的设变要认真考虑模具的实际情况(如:模具寿命、改良的合理,改良的成本),妥善地与客户协调报价,不能盲目的改模。 3.4走模: 3.4.1走模前准备:接到客户走模通知后,要协助技师与品管部认真检查模具(如:运水、组装、备用件,零件等情况)。 3.4.2走模:协助生产部按客户要求包装模具零配件,包装箱上要按要求作唛头,协助品管部作说明书;设计部拷贝最终2D-3D图档,有特殊要求的模具(如:油缸的先后顺序,多板模的开合顺序)要在模具上刻明或喷漆。

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